Innovaation, designin sekä johtamisen professori Alf Rehnin kirja “Johtamisen ristiriidat” on nimelleen uskollinen kirja, joka hahmottaa hyvin johtajuuden paradoksaalisuutta. Teoksella on vahva fokus liike-elämään, mutta se sivuaa myös nykypäivän yhteiskunnallisia ja myös historiallisia ristiriitaisen johtajuuden esimerkkejä. Teoksen ytimessä on johtajuuden mielentilan siirtäminen “joko-tai” asenteesta “sekä-että” ajattelua kohti. Arvovalintoja, uhrauksia ja kompromisseja on tehtävä, mutta ristiriitaisuudet on tiedostettava ja niiden kanssa on elettävä jotta voi johtaa maailmassa, jossa on mustavalkoisuuksien sijaan kirjo harmaan sävyjä. Rehnin mukaan teos on “kirja siitä, että jännä kysymys on usein parempi kuin itsevarma vastaus”. Maailma on paradoksaalinen, joten on syytä olettaa sen sisällä tehdyn johtajuudenkin olevan.

Isoimman osan kirjan kappaleista Rehn kirjoittaa binaarisesti jakamalla suuren joukon mustia ja valkoisia vastakohtia luvuiksi laittaen niiden eteen “Johtajuus on…” tai “Johtaja on…”. Harmaan kankaan sijaan katsoessani kirjan isompaa kuvaa, nousi mieleeni väkisinkin haastattelemani konsultin Timo Erämetsän kirja “Teoriasta todeksi : esimiestyö käytännössä” jonka kannessa johtajuutta symboloidaan muinaisen jing-jang-kuvan kautta. Musta ja valkoinen elementti, jotka täydentävät harmonisesti toisiaan. Rehn maalaa Jangin kaltaista “vuoren aurinkoista puolta” johtajuudesta liittäen kovaan “miehisen” johtajuuden, mutta todeten samaan hengenvetoon, ettei johtajan sukupuoli-identiteetti merkkaa, vaan ulkoisen maailman konstruoimien käsitysten vaikutukset. Assertiivinen, proaktiivinen ja näkyvä johtaja voi siis olla kuka tahansa sukupuolesta riippumatta. Rehn väittää, että johtajuus itsessään ei vaadi miehisyyttä, mutta ihmiset ympärillämme vaativat.

Feminiinistä johtajuutta käsittelevä kappaleen samaan lukuun liitetään pehmeä johtajuus ja korostetaan siihen liitettyjen arvojen tärkeyttä. Feminiinisestä johtajuudesta kirjoittaessaan Rehn hahmottaa lukijalle “toiseutta” eli eksistentialistifilosofi Simone de Beauvoirin klassisen feminismin ydinkäsittettä, jonka mukaan yhteiskunta sosiaalistaa naiset toisiksi suhteessa miehiin. 40-luvun klassinen feminismi paini ehkä postmodernia aikaamme suurempien ennakkoluulojen kanssa, mutta Rehn viittaa siihen suuntaan, että ajattelumme rakenteet eivät suinkaan ole täysin muuttuneet. Aiemman maskuliinisuutta käsittelevän kappaleen tavoin, Rehn kuittailee yhteiskunnassa esiintyvälle ajattelulle jossa johtajuuteen liitetään ensisijaisesti (usein tiedostamatta) maskuliinisuus. Jopa viittaamaani jin-jang-symboliin voitaisiin liittää tulkintoja toiseuttamisesta sillä Jin liitetään feminiinisyyden lisäksi mm. passiivisuuteen. Näen itse, että organisaatio voi vastata oletuksiin ja piileviin valtarakenteisiin ottamalla huomioon näiden olemassaolon kuvitteellisten järjestystemme sisällä. Rakentava dialogi sekä johdettavien ja johtajien keskinäinen kunnioitus kantavat omasta mielestäni cancel-kulttuuria ja ideologioita pidemmälle.

Sukupuolisuuden lisäksi lukiessa sai pohtia lukuisia muita johtajuuden vastinpareja: epäonnistuminen-onnistuminen, nopeus-hitaus, järkevyys-tunteellisuus, tekeminen-unelmoiminti, muuttuvuus-pysyvyys, näkyvyys-näkymättömyys, odottaminen-reagoiminen ja yksinäisyys-yhteisöllisyys. Johtaja on priimus, mutta yksi joukossa ja elää tässä päivässä katsoen tulevaan. Jopa ristiriitaisuus on ristiriitaista ja yhtenä lukuna onkin “Johtajuus on itsestään selvää”. Vaikka johtajuus voi olla yksinkertaista tai itsestään selvää niin helppoa se ei kuitenkaan ole sillä Rehnin mukaan “täydellistä valintaa tai täydellistä tapaa olla johtaja ei kerta kaikkiaan ole”. Se mikä on yksinkertaista tai itsestään selvää jää usein tehtyä. Oman tulkinnan mukaan tästä voitaisiin vetää olennainen pesäero tietoisen läsnäolon ja tiedostavan järjen välillä. Jos jotain yleishyveeellistä asiaa johtajuudessa Rehn painottaa luvusta tai vastakohdasta riippumatta on se juurikin tietoinen läsnäolo.

Vaikka yksinkertaisia vastauksia hyvään johtajuuteen Rehn ei tarjoa, voi rivien välistä lukea tulkinnan siitä, että hyvä johtaja toimii läsnäolevana ja mahdollisimman tietoisena toimijana. Pelkkä äly, tiedostaminen ja teoriaosaaminen jää toiseksi jos ei toimi tietoisesti ja osaa kyseenalaistaa vääjäämätöntä ristiriitaisuuttaan. Kirja osoittaa tämän inhimillistämällä Rehnin konsultoimia kovan tason johtajia liike-elämässä ja heidän ristiriitaisuuttaan myös silloin kun johtajuus on ollut teoreettisella tasolla hyvin hallussa. Virheitä on tapahtunut kun teot ovat olleet ristiriidassa tai ei ole oltu itsetietoisia, että toimia yritetään puskea liiankin kovaa huomioimatta ympäröivää organisaatiota ja sen ihmisiä. Kirja toistaa sokraattisen ydinajatuksen “Tiedän vain sen, etten tiedä mitään” nitomalla sen menestyneen yritysjohtajan sanoihin “Jaa. Kuules yhden asian minä olen oppinut, ja se on, että minulla ei ole pienintäkään ideaa…” jonka yhteydessä johtaja summaa tekevänsä siitä huolimatta ja toivovansa palautetta tarpeen vaatiessa. Väittäisin, että juuri tämänkaltainen johtajuuden (tekemällä oppimisen) mielenlaatu on Tiimiakatemian vertaisjohtamisen syvässä ytimessä.