Huipputiimiksi kehittämällä tiimin yksilöitä

Kirjoittaja: Samuli Kaidesoja

14 joulukuun, 2021

Lähdeteos: Tiimin vetäminen

Lähdeteoksen kirjoittaja: Wolfgang Kruger

Teoriapisteet: 3

Johdanto

Tiimiakatemiassa oppiminen pohjautuu tiimiin. Tiimi opettaa kaikkea projektiosaamisesta vuorovaikutustaitoihin. Devetassa homma ei aina toimi ihan näin, ja meillä on ollut haasteita. Olen ollut Devetassa myös tiimiliideri, ja toivon, että olisin lukenut tämän kirjan ennen sitä pestiä, niin olisin voinut paremmin peilata kirjan asioita omaan toimintaani reaaliajassa. Mutta tämän kirjan luettuani olin kuitenkin poikkeuksellisesti sitä mieltä, että kirjan opit eivät olleet absoluuttisen totta. Tiimiakatemialaisena ja tiimioppijana tässä reflektiossa lähden siitä, että kyseenalaistan hieman tässä kirjassa olleita oppeja, ja pyrin perustelemaan, miksi olen niistä hieman eri mieltä.

Tiimin vetäminen on aina mielestäni kiinni tiimistä. Ikinä tiimin vetämisessä ei ole absoluuttista oikeaa tapaa, joka toimisi aina. Tiimin koko, tiimin jäsenet yksilöinä, tiimin tavoite ja sitoutuvuus vaikuttaa hyvin paljon siihen, miten tiimiä täytyy vetää. Tästä syystä näen tiimiakatemiallakin, että toisen tiimin malli ei vain yksinkertaisesti toimi jossain toisessa tiimissä. Tämä kirja katsoo mielestäni tiimin vetämistä turhan yksipuolisesti. Vaikka vinkit voivat olla totta joissain tiimeissä, ne eivät toimi muissa. Peilaan tässä hieman kokemustani Devetan kanssa, ja sitä, miten kirjan opit eivät välttämättä toimisi suoraan meillä.

Huippusuorituksiin kehittämällä tiimiä vai tiimin yksilöitä?

Aina puhutaan, että huipputiimin on oltava täysin yhteen hiileen puhaltava, samat tavoitteet omaava ja sitoutunut. Näin sanotaan myös Wolfgang Krugerin kirjassa. Onko asia kuitenkaan loppujen lopuksi näin? Devetassa on puhuttu paljon, miten yksilökehitys on tiimikehitystä. Yleensä tiimin vetäjän vastuuksi nähdään luoda yhteinen tavoite, luoda hyvä yhteishenki ja tehdä tiimistä läheinen. Onko se kuitenkaan välttämättä tarpeellista?

Devetassa on keskitytty paljon tiimiläisten yksilötaitojen kehitykseen. Tiimin vetämisen näkökulmasta se tarkoitti sitä, että liiderinä pyrin luomaan ilmapiirin, jossa tiimi tukee tiimiläisten yksilötaitojen kehittymistä. Tiivis tiimi, jossa on heikko yksilötaidon taso, on huonompi kuin tiimi, missä on jokainen omalla alallaan taitavia yksilöitä. Tämä on Devetassa otettu näkökulmaksi, ja tiimi pyrkii tukemaan jokaista yksilöä kehittämään itseään. Yksilöt eivät kehitä itseään tiimille, vaan tiimi kehittää yksilöitä eteenpäin. En näe, miksi tämä näkökulma toimisi huonommin. Taitavat tiimiyksilöt pystyvät tuottamaan korkeatasoisen lopputuloksen ja vaatimaan toisiltaan, vaikkei tiimi itsessään olisikaan supertiivis.

Reunaehtojen määrittäminen

Monesti ajatellaan, että tiimissä on oltava tarkat reunaehdot. Mitä saa tehdä ja mitä ei saa tehdä, ja mitkä ovat tiimin yksilön rajat, ja mitkä ovat tiimin säännöt. Olen tässä kirjan kanssa tiettyyn pisteeseen asti samaa mieltä mutten usko, että jokaisen jäsenen tiimissä tarvitsee sitoutua tarkkoihin yhteisiin sääntöihin, kuten kirja sanoo. Tiimi tarvitsee vain joko tiimin yhteisen tavoitteen tai tiimin jäsenten yksilötavoitteet, että se toimii. Devetassa tätä hommaa hoidetaan yleisesti sillä, että JAMK asettaa opintotavoitteet, joihin tiimiläisten on valmistuakseen päästävä. Ja uskon, että yksilötavoitteen asettaminen toimii paremmin, kuin suorat säännöt. Jokaisen on asetettava oma tavoite, minne haluaa tiimin jäsenenä päästä, ja se on hyväksytettävä tiimillä. Kun kaikki tiimin jäsenet tukevat toisiaan kohti tiimiläisten yksilötavoitteita, tiimin suoritustaso nousee sen mukana.

Tiimiakatemialla monesti näkee sääntöjä, jotka tiimiläisten on allekirjoitettava. Saattaa olla sääntöjä läsnäoloon, toimintamalleihin tai tiimisitoutumiseen, mutten itse näe niitä avaimena toimivaan tiimiin. Tiimivetäjänä on tärkeä vain seurata ja tukea muuta tiimiä, etteivät tiimiläiset lipsu omista yksilötavoitteistaan, vaan pääsevät niihin. Aivan sama, millä tavalla he sen tekevät, kunhan asia tapahtuu. Mikäli tiimin kanssa asetettuun yksilötavoitteeseen ei pääse, silloin on isompi ongelma.

Tiimin kanssa työskentely

Kuten aiemmin sanoin, uskon tiimin vetäjän isoimman vastuun olevan, että tiimiläiset pääsevät heille asetettuihin yksilötavoitteisiin. Wolfgang Krugerin kirjan opin mukaan tiimin vetäjän työskentelyyn kuuluu tiimin yhteisen tavoitteen seuraaminen, tiimihengen luominen, organisointi ja johtaminen sekä tiimin potentiaalin maksimaalinen hyödyntäminen. Ajattelin näistä, etteihän kirja näissä väärässäkään ole, mutta tapoja on niin paljon erilaisia, joita pitää varioida jokaiseen tiimityöskentelytilanteeseen. Kruger kirjoittaa kirjassaan hyvin yksipuolisesti, ihan kuin kaikki tiimit olisivat laitettavissa samaan muottiin, mutta näin asia ei kuitenkaan omasta mielestäni ole.

Tiimin kanssa työskentely tiimivetäjänä vaatii hyvin paljon kykyä varioida johtamistyylejä. Ei yksinkertaisesti voi johtaa koko tiimiä yhtenäisellä tavalla, vaan tiimiä on johdettava tiimien yksilöiden kautta. Siksi esimerkiksi tiimihenki ja luottamuksen kasvattaminen ovat haasteellisia asioita, koska saavuttaakseen ne, vetäjän on tauotta työskenneltävä yksilöiden kanssa päästäkseen heidän kanssaan samalle aaltopituudelle. Sen jälkeen, kun vetäjä on ansainnut tiimiläisten luottamuksen, vetäjä voi pikkuhiljaa alkaa myös yhdistää muutakin tiimiä tukemaan toisiaan. Tätä itse tein Devetassa liiderikauteni ajan. Varmasti sen olisi voinut tehdä paremminkin, mutta en pidä itseäni täysin epäonnistuneena siinä.

Työskennellessä tiimin kanssa tiimin vetäjänä se on iso avain, että tiimiläiset luottavat sinuun, vaikkeivat tässä vaiheessa vielä luottaisikaan toisiinsa. Sitä asiaa ehtii kehittää pidemmänkin ajan kuluessa.

Tiimikulttuurit

Kirjassa esitetty tiimimuoto on hyvin konservatiivinen ja yrityskulttuurinen, jossa on selvä hiearkia. Aiemmassa maailmassa erityisesti yrityskulttuuri on ollut hyvin hanakka vastustamaan muutosta. Nyt kuitenkin ikäpolven vaihtuessa konservatiivisemmasta liberaalimpaan, tiimin vetäjän roolikin on muuttumassa. Nykymaailmassa tiimityöskentely on kuitenkin yrityksissäkin menossa entistä enemmän vertaisjohtamisen suuntaan, missä tiimillä on vetäjä, mutta vetäjä antaa tiimiläisille merkittävän päätäntävallan omissa ja tiimin asioissa. Yrityskulttuuri lähenee entistä enemmän tiimien kehityskulttuuria, jossa annetaan enemmän vastuuta tiimiläisille suoran käskyttämisen sijasta.

Tiimivetäjän rooliin vaikuttaa hyvin paljon se, millaisen tiimin hän haluaa luoda. Haluaako hän luoda hiearkisesti toimivan tiimin, vai antaa mahdollisuutta tiimin yksilöille tiimin kehitykseen? Tiimikulttuurin luomisessa tiimin vetäjällä on iso vaikutus, ja loput tiimiläiset hyppäävät siihen mukaan. Se voi vaikuttaa paljon tiimihenkeen sekä tiimiläisten asenteeseen, mikä on tärkeää tiimin vetäjän kannalta, sekä tulosten kannalta.

Yhteenveto

Yhteenvetona sanoisin, että tämä kirja oli hyödyllinen, mutta samalla aikansa elänyt. Pääsin peilaamaan hyvin sitä, miten maailma on muuttunut tämän kirjan kirjoittamisen jälkeen, koska kaikki siinä sanotut asiat eivät yksinkertaisesti päde enää monissa moderneissa tiiminvetotehtävissä. Pohjalla olevat asiat ovat totta, mutta kyky soveltaa on hyvän tiiminvetäjän peruselementti. Kukaan ei ole samanlainen, koko ajan tulee muuttujia, joku ei onnistu, ja tiimin vetäjän on pystyttävä varioimaan omaa toimintaansa ja omia reaktioitaan kaikkien muuttujien mukaan. Sen asian olen onneksi mielestäni Devetan tiimiliiderin paikasta oppinut, koska vastaan ei muuta tullutkaan kuin paljon näitä kuuluisia muuttujia.

You May Also Like…

21 oppituntia maailman tilasta

Yuval Noah Hararin teos 21 oppituntia maailman tilasta herätti valtavasti ajatuksia ja kiinnostusta. Kirjassa...

Markkinointi boksin ulkopuolelta

Tällä hetkellä olemme käynnistämässä yhteistyötä asiakkaan kanssa ja he tarvitsisivat meiltä muun muassa...

0 kommenttia

Lähetä kommentti