Tässä tekstissä reflektoin Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon kirjoittamaa ”Draivi – Voiko sisäistä motivaatiota johtaa?” -kirjaa kokemuksiini johtamisesta ja tiimin toiminnasta Tiimiakatemialla. Luin tämän kirjan, koska olen päässyt pohdiskelemaan motivaation johtamiseen liittyviä kysymyksiä käytännössä tiimiliideri vuotenani. Näin tiimissämme paljon riittämättömyyden tunteita ja merkkejä väsymyksestä. Kaikki tiimistämme eivät ole päässeet sprinttitavoitteisiin ja olen pohtinut paljon sitä, mikä olisi oikea ja kestävä lähestymistapa tuottavuuden nostamiseksi ilman, että tuottavuuden nosto revittäisiin suoraan tiimiläistemme selkänahasta. Uskon ratkaisun liittyvän isosti nimenomaan sisäiseen motivaatioon, mutta jos toisessa ei voi herättää sisäistä motivaatiota, niin miten ihmeessä sitä voisi johtaa? Jos sitä ei voi johtaa niin miksi siitä olisi kirjoitettu kirja? Nämä kysymykset kädessäni lähdin etsimään vastauksia edellä mainitusta kirjasta ja koen saaneeni niihin myös vastauksen. Voiko sisäistä motivaatiota siis johtaa?

Miten ulkoinen ja sisäinen motivaatio ilmentyy käytännössä akatemialla?

Ulkoinen motivaatio näkyy ainakin meidän tiimissämme negatiiviselta suojautumisena. Koitetaan puristaa loppumetreillä, jotta päästäisiin yhdessä sovittuihin tavoitteisiin, ettei tarvitse tuottaa muille pettymystä. Akatemialla puhutaankin paljon niin sanotusta tiimikurista. Tiimikuri onkin erittäin vahva ulkoinen motivaatiotekijä tiimiakatemialla, sillä jokaisella ihmisellä on sisäänrakennettuna suuri tarve miellyttää muita ja kuulua joukkoon. Toisaalta tiimikuri voi toimia myös sisäistettynä motivaation lähteenä, jos henkilö kokee tekemisen (esim. sprinttipisteiden) kytkeytyvän vahvasti yhteen henkilön omien arvojen ja päämäärien kanssa.

Tiimiakatemialla olen nähnyt myös todella paljon nimenomaan sisäisellä motivaatiolla eteenpäin viilettäviä yksilöitä. Nämä yksilöt vaikuttavat tekevän erittäin paljon töitä, mutta jotenkin pystyvät pitämään yllä positiivista meininkiä. He eivät vaikuta olevan koskaan poikki, vaan nimenomaan saavat energiaa tekemästään työstä. He ovat silminnähden innostuneita työstänsä ja heidän silmänsä loistavat sen merkiksi.

Sisäinen motivaatio kiteytettiin kirjassa seuraavasti: ”Sisäinen motivaatio tarkoittaa motivaatiota, jossa ihminen hakeutuu tekemään asioita, jotka häntä itseään kiinnostavat ja innostavat ja jotka tuntuvat hänestä arvokkailta. Tekeminen vetää ihmistä puoleensa, koska se on jotain, mitä hän todella haluaa tehdä. Ihminen ei siis joudu pakottamaan itseään tekemään asiaa, vaan tekemiseen virtaa energiaa luonnostaan.”

Nähdäkseni akatemialla siis sisäisellä motivaatiolla varustettu ihminen tekee, koska kokee toiminnan itsessään innostavaksi ja kiehtovaksi. Ulkoisella motivaatiolla varustettu henkilö taas tekee, koska haluaa välttyä aiheuttamasta negatiivisia tunteita itselleen ja muille tiimiläisille.

Koen, että tiimissämme koettu erityisesti sprinttipisteistä aiheutunut pahoinvointi johtuu siitä, että ainoa motivaatio hoitaa hommat on nimenomaan tiimikurin aiheuttama ulkoinen motivaatio. Ulkoisen motivaation tahdissa tanssahtelu ei johda hyviin tuloksiin ja lähestyvä deadline aiheuttaa riittämättömyyden ja uupumisen tunteita. Näin siis ainakin meillä Sentiassa. Onko tiimikuri kuitenkaan täysin huono asia? Mielestäni ei todellakaan.

Mitä on draivi?

Dravilla tarkoitetaan työn imua. Sisäisesti työhönsä motivoitunut henkilö kokee vahvaa työn imua ja tekee tehtävänsä kovalla draivilla. Kova draivi johtaa tehokkuuteen joka johtuu henkilön omasta innostuksesta tehtävään työhön ja innostunut tehokkuus on kestävää tehokkuutta. Draivi on siis kestävän tehokkuuden ja hyvinvoinnin lähde, joka vaatii sisäistä motivaatiota tukevaa työkulttuuria. Kuinka kulttuuria sitten muutetaan, eli johdetaan, paremmin sisäistä motivaatiota tukevaksi?

Miten sisäistä motivaatiota voisi Tiimiakatemialla johtaa?

Panostamalla neljään psykologiseen perustarpeeseen, joista sisäinen motivaatio ja tekemisen draivi syntyy. Nämä neljä perustarvetta ovat vapaaehtoisuus, kyvykkyys, hyväntekeminen ja yhteenkuuluvuus.

Sisäisesti motivoituneen organisaation johtaminen lähtee uskosta ihmiseen. Jokainen meistä haluaa olla hyvä ja tehdä parhaansa. Johtajan täytyy uskaltaa luottaa ihmisiin ja antaa heille vapaus ylittää itsensä.

Johtajan tehtävä on toimia tiiminsä palvelijana. Seuraavissa kappaleissa läpikäydään keinoja, joilla johtaja voi luoda sisäisen motivoitumisen mahdollistavaa ympäristöä ja näin palvella omaa tiimiänsä.

Vapaaehtoisuuden johtaminen vaatii uskallusta päästää irti

Vapaaehtoisuuden kokemus muodostuu kolmesta peruselementistä. Niitä ovat päämäärien omaehtoisuus, toimintatapojen vapaus, sekä tekemisen innostavuus. Päämäärien omaehtoisuudella tarkoitetaan sitä, että henkilö kokee työnsä päämäärät tavoittelemisen arvoisiksi. Toimintatapojen vapaus tarkoittaa sitä, että henkilö pääsee päättämään itse, miten ja millä keinoilla päämääriään tavoittelee. Tekemisen innostavuus tarkoittaa, että henkilö nauttii tekemisestä itsestään.

Kirjassa tarjotaan työkaluja vapaaehtoisuuden vahvistamiseen ja poimin tähän niistä Tiimiakatemian arkeen sopivimmat. Nämä eivät ole sanatarkkoja lainauksia, vaan sisältävät omaa sovellustani ja reflektointia.

1. Oikea työ oikeille ihmisille. Tunnista tiimiläistesi vahvuudet ja auta tiimiäsi ja sen yksilöitä pelaamaan parhaalla mahdollisella tavalla vahvuuksia hyödyntämällä

Tätä olen pohtinut paljon. Mikä on se tapa jolla pystyisimme paremmin hyödyntämään toistemme vahvuuksia? Vastaukseksi tähän kysymykseen uskon, että se osittain kehittyy omalla painollansa ajan kanssa, kun opimme tuntemaan toisemme paremmin. Toisaalta tähän olisi mahdollista varmasti ottaa myös aktiivisempi ote.

• Vältä mikromanagerointia. Anna tiimiläisillesi mahdollisimman paljon vapautta toteuttaa asiat itsenäisesti parhaaksi näkemällään tavalla

Jokainen henkilö on oman elämänsä asiantuntija. Jokainen kyllä tietää parhaimman itselleen toimivan tavan hoitaa hommat. On aivan turhaa yrittää tuputtaa omia mallejaan muille. Tämän olen oppinut kantapään kautta. Älä koita ”parantaa” ihmisiä vaan ole tukena kasvamisen prosessissa.

• Anna jokaiselle mahdollisuus vaikuttaa tiimin päämääriin ja toimintatapoihin

Minun on vaikea kuvitella, että tämä ei Tiimiakatemialla jossain tiimissä toteutuisi. On kuitenkin hyvä ymmärtää, että kaikille paras mahdollinen tapa vaikuttaa ei ole dialogi. Kannattaa hyödyntää myös kahdenkeskisiä keskusteluja, mikäli jää tunne, että joku ei pystynyt dialogissa sovittuihin asioihin sitoutumaan. Tämä pätee etenkin tiimin alkuvaiheilla.

• ”Minimoi byrokratia, säännöt ja kyttääminen. Kontrolli ja kyttääminen on merkki luottamuksen puutteesta.”

Tämä onkin erityisen mielenkiintoinen rasti. Olen pohtinut tätä paljon ja tässä on puolensa ja puolensa. Toisaalta tietynlainen kontrolli tuo rakennetta ja turvaa, mutta toisaalta kontrolli heikentää vapauden ja vapaaehtoisuuden tunnetta. Toisaalta kannattaa panostaa tiimissä läpinäkyvyyteen, mutta toisaalta se saattaa väärin toteutettuna johtaa toisten kyttäämiseen. Mikä on pahinta mitä voi tapahtua, jos vain päästää irti? Jos kukaan ei vaadi eikä kyttää, onko riski, että saattaisikin löytää sisäisen motivaationsa, kun mitään ulkoista motivaatiota ei enää ole tarjolla? Uskon näiden pohdintojen olevan aika tiimi ja tilanne kohtaisia. Kukin tavallansa.

Vapaaehtoinen ympäristö tarkoittaa työntekijän näkökulmasta suurempaa vastuuta. Vastuuseen saattaminen onkin tavallista vaikeampi nakki Tiimiakatemia ympäristössä, koska perinteiset keinot kuten ansioituneiden ylentäminen ja vähemmän ansioituneiden pellolle potkiminen ovat käytännössä poissa pelistä. Tähän voi auttaa keppi tai porkkana, mutta itse tahtoisin oppia hyödyntämään paremmin välittömän palautteen keinoja henkilöiden vastuuseen saattamisessa. Positiivisesta toiminnasta täytyy palkita mahdollisimman konkreettisin kehuin ja luoda tiimiin kiittämisen kulttuuria. Hankaluudet tulee käsitellä mahdollisimman avoimesti, jotta koko tiimi pysyy mahdollisimman perillä siitä miksi jollakulla ei homma kulje.

Kyvykkyyden johtaminen

Kokemus kyvykkyydestä rakentuu kolmesta osa-alueesta: taitavasta tekemisestä ja hallinnan tunteesta, asioiden aikaansaamisesta, sekä jatkuvasta oppimisesta ja kehittymisestä.

Henkilö siis pääsee käyttämään osaamistaan työssänsä ja kokee pystyvänsä hoitamaan hommat. Hän kokee saavansa paljon asioita aikaiseksi. Henkilö kokee oppivansa koko ajan uutta ja mieltää työnsä kehittäväksi.

Kyvykkyyden kokemisen kannalta on tärkeää:

1. Kirkkaat ja selkeät tavoitteet

Tavoitteet asetetaan Tiimiakatemialla sprinttikohtaisesti. Osittain tavoitteet voivat tulla talolta (teoriapistetavoitteet, asiakaskäynnit, rohkeat kokeilut, synnytykset) ja osittain tiimit muokkaavat niitä itsensä näköisiksi lisäten tavoitteisiin tiimikohtaisia tavoitteita. Tavoitteita voi selkeyttää edelleen esimerkiksi selkeästi priorisoimalla asetetut tavoitteet tärkeysjärjestykseen.

• Sparrauskulttuuri

Kirjassa esiteltiin mielenkiintoinen psykologi Lev Vygotskin käsite lähikehityksen vyöhyke. Vygotskin mukaan on olemassa kaksi osaamisen tasoa: taso jolle yksilö yltää yksin ja taso, jolle yksilö nousee, kun häntä tuetaan sopivasti. Lähikehityksen vyöhykkeellä tarkoitetaan aluetta nykyisen osaamisen ja potentiaalisen kehitystason välillä.

Tämä lähikehityksen vyöhyke on vahvasti läsnä Tiimiakatemian fyysisissä tiloissa Kankaalla touhutessamme. Ympäriltä löytyy koko ajan ihmisiä joilla on erilaisia osaamisalueita. Toisia ihmisiä hyödyntämällä jokainen pystyy saavuttamaan lähikehityksen potentiaalisen tason päivittäin, koska Tiimiakatemialla vallitsee vahva auttamisen kulttuuri.

• Oppivan organisaation rakenteet

Jatkuva oppimisen ja kehittämisen kulttuuri on vahvasti läsnä Tiimiakatemialla. Yksilöt oppivat, tiimit oppivat, koko yhteisö oppii. Kaikki elävät jatkuvassa muutoksessa. Tekemistä reflektoidaan erittäin järjestelmällisesti. Käytössämme on motorolat ja oppimissopimukset, sekä paljon muita reflektoinnin malleja.

• Pienet edistysaskeleet näkyviin ja jatkuva palaute

Pienten edistysaskelten näkyville tuomiseen ja edistyksen juhlistamiseen tiimissämme on huomattu loistavaksi keinoksi tavoitteiden seurantaan pyhitetty tussitaulu. Jokaiselle sovitulle tavoitteelle on tehty oma sarakkeensa, johon jokainen kirjaa omaa edistymistänsä tukkimiehen kirjanpidolla. Ehkä tähän taulun täyttämiseen voisi vielä lisätä jotakin juhlan elementtiä. Nimeämme joka sprintin jälkeen ”sprintin Sentialaisen” joka saa seremonian päätteeksi ”hienon” kiertopalkinnon. Tämä tiimiläisten hyvän toiminnan juhlistaminen on osoittautunut hyväksi mahdollisuudeksi nostaa toisten edistyminen esille ja tarjota arvostusta sitä ansaitseville tiimiläisille edes kerran sprintissä.

Välittömän ja jatkuvan palautteen ja toisen arvostamisen kulttuurin rakentaminen on myös kyvykkyyden tuntemisen kannalta erittäin tärkeää. Pitäisi muistaa kehua aina kun siihen tarjoutuu mahdollisuus.

• Epäonnistumisten juhliminen

Tämä näkyy Tiimiakatemialla erityisesti vuosittaisena Kultamunaus -palkintona komeimman munaamisen juhlistamiseksi. Kuinka samaa mentaliteettia tuotaisiin tiimin tasolle?

• Yritystiedon täydellinen läpinäkyvyys

Läpinäkyvyys mahdollistaa sen, että kaikki ovat samalla sivulla siitä missä mennään. Läpinäkyvyys mahdollistaa tiimin kannalta oikeiden päätösten tekemisen, kun kaikki mahdollinen päätökseen vaikuttava tieto on avoimesti saatavilla.

Yhteenkuuluvuuden johtaminen

Yhteenkuuluvuuden kolme peruselementtiä: Keskinäinen ryhmähenki, johdon välittämisen ja arvostamisen välittyminen henkilöstölle, sekä luotettava ja reilu toiminta.

Yhteenkuuluvuuteen esitellyt ratkaisut ovat mielestäni erittäin itsestään selviä, joten kiteytän ne hieman eri tavalla muutamaan teesiin.

1. Panosta tutustumiseen. Opi oikeasti tuntemaan jokainen tiimin henkilö ihmisenä ja vietä tiimiläistesi kanssa mahdollisimman paljon aikaa niin työn, kuin huvin parissa.

• Mieti mikä erottaa teidät muista tiimeistä ja pyrkikää vaalimaan ainutkertaisuuttanne.

Oman ryhmän identiteetin erottaminen muiden tiimien identiteeteistä vahvistaa tiimissä koettua yhteenkuuluvuuden tunnetta. Vahvista kokemusta rakentamalla tiimille muista tiimeistä teidät erottavat arvot ja varmista että ne näkyvät tiiminne arjessa. Mikä erottaa meidät heistä? Mikä tekee Sentiasta Sentian?

• Opetelkaa ratkaisemaan konfliktit teille sopivalla tavalla.

Konfliktien ratkominen täytyy sujua kuin pyörällä ajaminen. Tiimiakatemia tarjoaa erittäin ainutlaatuisen ympäristön tämän taidon oppimiseen. Olen järkyttänyt ihmisiä muissa ympäristöissä sanomalla asiat suoraan ja turhia kiertelemättä. Olen huomannut, että kaikilla ihmisillä Tiimiakatemian ulkopuolella ei pitkästä työhistoriasta huolimatta välttämättä ole konfliktien käsitteleminen ihan samanlailla mukavuusalueella kuin vaikka itselläni näin ensimmäisen vuoden tiimiyrittäjänä.

• Kohtele kaikkia tasavertaisesti. Osoita arvostavasi heitä ja auta heitä arvostamaan toinen toisiaan.

Tämä oli mielestäni hyvä nosto kirjasta. Hieno ajatus. Kuinka voisi saada tiimiläiset arvostamaan toisiaan enemmän?

Hyväntekemisen johtaminen

Hyväntekemisen kokemus koostuu missiosta, impaktista, sekä auttamisesta.

Missiolla tarkoitetaan sitä, mitä hyvää organisaatio kokonaisuudessa tuottaa maailmaan. Impakti tarkoittaa oman työn koettua vaikutusta kokonaisuuteen. Auttaminen tarkoittaa kokemusta siitä, että henkilö kykenee olemaan avuksi työtovereilleen.

Työkaluja hyväntekemisen johtamiseen:

1. Luokaa vahva missio.

 Vahva missio energisoi ja sitouttaa ihmiset työntekoon. Kannattaa puhua yhteisesti miksi jokainen on tullut akatemialle ja mihin sillä pyrkii. Henkilökohtaisten tavoitteiden ja tarkoitusten pohjalta lähdetään luomaan yhteistä missiota koko tiimille. Tämä tuntui ainakin Sentiassa aluksi erittäin haastavalta ja jopa turhalta. Mielestäni ei kannata jäädä liiaksi aikaa jumiin missioon, se tarkentuu kyllä matkalla, kun sen aika on.

• Vaikutuksen näkyväksi tekeminen.

Jokaisen pitäisi pystyä näkemään oman työnsä tuottama positiivinen vaikutus mahdollisimman konkreettisesti. Tuli esimerkkinä omista hommista mieleen tilanne, jossa tein pitkää ja turhauttavaa prospektointi-listaa asiakkaalle. Omaa työn mielekkyyttä olisi varmasti nostanut, jos olisin marssinut asiakkaan toimistolle ja tavannut ne kyseisen yrityksen myyjät, joiden elämää helpotin luomalla heille valmiit listat soittamista varten. Olisin nähnyt työni vaikutuksen käytännössä enkä vain turhanpäiväisenä Excel-listojen täyttymisenä.

• Arvonanto ja kiittämisen kulttuuri.

Kiittämisen kulttuurin luominen on erittäin tärkeää positiivisen tekemisen kierteen vahvistamiseksi tiimissä. Onnistumisia tulee juhlia ja hyvin tehdystä työstä kiittää. Kiitoksen saaneet ihmiset pyrkivät jatkossakin toimimaan vastaavalla tavalla, koska muiden antama arvostus tuntuu hyvältä. Ei koiriakaan opeteta tekemään temppuja lyömällä kepillä tassuille, vaan kehuilla ja herkkupaloilla.

• Pahanteon välttäminen.

Tällä tarkoitettiin kirjassa sitä, ettei kukaan ole motivoitunut työskentelemään pahaa tekevässä tai huijaavassa organisaatiossa. Mielestäni akatemia arjessa on tärkeä pyrkiä toimimaan sekä tiimin sisällä, että asiakkaiden kanssa rehellisesti ja suoraselkäisesti, koska se rakentaa luottamusta. Jos viilaat tiimiläistäsi linssiin tai muuten vain toimit tiimiläistäsi kohtaan arveluttavasti, se syö isosti tiimin sisäistä luottamusta.

  Yhteenveto

Matka sisäisen motivaation johtamisessa alkaa kaikkein vaikeimmasta, uskosta toisiin ihmisiin, ja päättyy pienten käytännön nyanssien viilaamiseksi niin, että kaikki yrityksessä tukee sisäisesti motivoituneen ihmisen toimintaa. Kuitenkin, vaikka kuinka pitkälle olisi motivaatio tekijät yrityksessä huoliteltuja, ei kukaan voi sytyttää toisessa henkilössä sisäistä motivaatiota, vaan jokaisen täytyy löytää se itse. Sisäisen motivaation syntymistä voi kuitenkin edesauttaa luomalla yritykseen sisäistä motivaatiota tukevia rakenteita.

Kun huomaat että taas syttyi uudessa ihmisessä kipinä, voit itse päättää kaadatko kipinän päälle vettä vai sytytysnestettä. Tästä siis puhutaan, kun puhutaan sisäisen motivaation johtamisesta, ja siksi siitä on kirja kirjoitettu.