Henrik Dettmann on suomalaisen koripallotaivaan kirkkaimpia tähtiä. Mistään kansainvälisen tason huippupelaajasta ei kuitenkaan ole kyse. Dettmann on valmentaja. Suomessa koripallo tekee vasta nousuaan Susijengin viimeaikaisen kohtalaisen menestyksen ja Lauri Markkasen miljoonasopimusten siivellä, mutta täytyy muistaa, että maailmalla koripallo on huomattavasti suositumpi laji kuin vaikkapa kotosuomen jääkiekko. Dettmann on onnistunut tekemään uraa kansainvälisissä huippuseuroissa, mutta merkittävimpiin saavutuksiin hän on yltänyt maajoukkuevalmentajana. Vuonna 2002 hän luotsasi Saksan maajoukkueen MM-pronssille. 2010-luvulla Dettmann on saanut uutta tuulta purjeisiin myös Suomen maajoukkueen peräsimessä. Suomen kaltaiselta pieneltä maalta on suuri saavutus jo EM-kisoihin selviytyminen, puhumattakaan MM-lopputurnauksesta. Nuo saavutukset ovat suurelta osin Dettmannin, kenties erityislaatuisen, valmennusfilosofian tulosta.

Saska Saarikosken kirjassa Dettmann ja Johtamisen taito, syvennytään tuohon valmennus- ja johtamisfilosofiaan. Dettmannin filosofia koostuu useasta eri palasesta, joista osa on helppo johtaa koripallokentiltä yritysmaailmaan ja tiimiyritykseen. Seuraavassa ne, jotka kolahtivat itselleni ja omaan tilanteeseeni parhaiten.

Taidon opettelu

”Oppineita ovat vain itseoppineet, muut ovat opetettuja.” -Erno Paasilinna

Uuden oppimisessa oivaltaminen on tärkeää. Tekemistä tärkeämpää on oivaltaa miksi jotakin tehdään. Johtajan on kyettävä avaamaan johdettaviensa ajattelussa juuri tuo oivaltamisen portti. Kun jotain ajatusta tai toimintaa ajetaan sisään, motivaation kannalta on elintärkeää, että jokainen asianosainen löytää ymmärryksen asian merkityksestä. Tiimissämme on tähän mennessä tehty asioita osittain siksi, että näin asiat tehdään. Jokaisella täytyy olla LinkedIn-profiili ja siellä täytyy verkostoitua mahdollisimman monen kanssa. Opintoihin liittyvät suoritukset on palautettava ajoissa, kirjoja on vain luettava, check-in kierroksella ei saa kommentoida toisten juttuja ja niin edelleen. Monella asialla on jokin syvempi merkitys, mutta jos tuo merkitys on hämärän peitossa, syntyy turhautumista ja piittaamattomuutta. Hyviä tapoja on mahdollista oppia, mutta huonojen tapojen oppiminen on helpompaa. Opitun tavan unohtaminen onkin sitten vaikeampi rasti, joten johtajana minun täytyy karsia huonot käytösmallit tiimistäni, ennen kuin niistä muodostuu tapoja.

Arvojohtaminen

”Menestyksen erottaa epäonnistumisesta vain kyky kulkea tappiosta tappioon menettämättä innostustaan.” -Winston Churchill

Itse toiminnan merkityksellisyydessä johtajan esimerkillä on suuri vaikutus. Johtajana onnistun parhaiten, kun pystyn koskettamaan johdettaviani syvemmällä tasolla. Mieleeni tulee eräs Band of Brothers – minisarjasta tuttu kohtaus, jossa amerikkalaiset laskuvarjojääkärit ovat ylivoimaisen vihollisen ristitulessa. Tilanne näyttää toivottomalta joukkueen johtajan menetettyä toimintakykynsä. Eräs ryhmänjohtajista kuitenkin näyttää esimerkillään, että selviytymismahdollisuudet ovat olemassa. Hän johdattaa joukkueen taistelun voittoon. Tuosta suorituksesta tulee komppanian keskuudessa legenda. Hän siis onnistui liikuttamaan joukkuettaan niin fyysisesti paikasta toiseen, kuin tunnetasollakin. Olen huomannut samankaltaista aaltoliikettä tiimin keskuudessa. Kun projektit laahaavat ja rahavirrat patoutuvat, ei tarvita kuin yksi katalyytti nostamaan porukka ojan pohjalta. Yksi onnistunut kauppa tai vaikkapa synnytyksen myynti tuovat tiimiin uutta kipinää ja innostusta. Kuitenkin suurta osaa näyttelee se, kuinka tuon kaupan tuo tiimin tietoisuuteen. Jos kaupan tekijä korostaa omaa erinomaisuuttaan vaikeassa tilanteessa, jatkaa tiimi ojan pohjalla ryömimistä ja päätyy lopulta allikkoon. Jos kuitenkin kaupan onnistuu tuomaan tiimille niin, että tiimiläiset näkevät sen merkityksen koko tiimin kannalta, he seuraavat perässä ojasta aseet laulaen. Kun tiimi näkee, että johtaja on täysillä mukana ja arvostaa tiimiä, he seuraavat johtajaa.

Pelin johtaminen

Koripallossa valmentajan täytyy aistia peliä ja pelaajia. Ilmapiiri, liikkeet ja se fiilis ovat tärkeitä. Sama pätee tiimin johtamisessa. Kun tiimiläiset ovat stressaantuneita, täytyy stressiä pyrkiä purkamaan jollain keinolla. Itse ajattelen tuollaisen keinon olevan esimerkiksi kevyemmät jutustelutreenit. Kun töitä on jo valmiiksi liikaa, ei kannata lisätä kuormitusta. Toisaalta, kun ilmapiiri on kevyt ja huumorin kukka kukoistaa, täytyy hyvä fiilis hyödyntää. Aion tulevalla liiderikaudellani kiinnittää erityistä huomiota tiimiläisteni viikoittaiseen mielentilaan ja tehdä toimenpiteitä sen mukaan.

Yksilölähtöinen johtaminen

Neljä K:ta, kyseleminen, kuunteleminen, kannustaminen ja kiittäminen

Pidän matematiikasta ja teoreettisesta puheesta. Olenkin hokenut mantraa, että jos tiimi toimii hyvin, se voi olla osiensa tulo, summan sijaan. Tiimi koostuu yksilöistä, joista kaikilla on omat heikkoutensa ja vahvuutensa, kokemuksensa ja traumansa. Yksilön kykyjen, potentiaalin ja motivaation merkitystä ei voi aliarvioida tiimityöskentelyssä. Oma näkemykseni on, että menneiden vuosien kontrolloiva ja valvova johtamistyyli on tullut tiensä päähän. Dettmann kuvaa hyvin tuon mallin johtavan siihen, että johtaja valvoo minkä kerkeää ja alainen lintsaa minkä kerkeää. Uskonkin Dettmannin tavoin, että osa ”vallasta” on siirrettävä pelaajille, eli tiimiläisille. Vallan mukana siirtyy myös vastuuta. Jotta tiimin olisi mahdollisimman luontevaa kantaa tuo vastuu, on tavoitteet asetettava yhdessä. Eri ihmisillä on erilaiset odotukset johtajalle. Jotkut toivovat tuota vanhaa selkeää kaavaa: Johtaja antaa tehtävän, se suoritetaan ja homma on valmis. Seuraavaa tehtävää jäädään odottelemaan passiivisesti. Joidenkin kohdalla tästä on kenties lähdettävä liikkeelle, mutta yrittäjämäiseen ajatteluun kuuluu kuitenkin soveltamisen halu ja itseohjautuvuus. Pyrinkin näiden tiukempaa valvontaa vaativien ihmisten kanssa siihen, että tuosta vanhasta mallista päästäisiin pois, pala palalta. Toiset ovat pidemmällä ja kykenevät asettamaan omia tavoitteitaan. Näiden yksilöiden halua oppia on ruokittava ja heille on annettava tilaa tehdä asioita omalla tavallaan. Liiallisilla rakenteilla on helppo tappaa tuo elintärkeä oma-aloitteisuus. Toivon, että tulevana vuonna pystymme yhdessä muun johtoryhmän kanssa keskittymään enemmän yksilöihin ja sitä kautta tiimiin. Ajatukseni on, että mittarit asetetaan henkilökohtaisesti ja henkilökohtaisten tavoitteiden summasta muodostuu tiimin tavoitteet. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että heti vuoden alusta täytyy tehdä tiukka haastattelurundi, jotta tavoitteiden asettaminen ei jää roikkumaan liian pitkäksi aikaa.

Yhteenvetona

Dettmann ja johtamisen taito toimi itselleni hyvänä peilinä tulevaa liiderikauttani silmällä pitäen. Kaikkia ”Henkan” viisauksia en allekirjoita sellaisenaan ja osa niistä soveltuukin paremmin urheilukentälle, mutta paljon hyviä ajatuksia kirja herätti. Dettmann on pehmeä johtaja kovalla allalla.