Panu Luukan kirja on 439 sivua täyttä asiaa. Kirjaa pystyi lukemaa vai muutaman kymmenen sivua kerrallaan, sillä asiaa oli niin paljon ja jokainen sivu laittoi ajattelemaan. Pohdin kirjaa lukiessani paljon Ekollan ja Sawaken yrityskulttuureita. Tässä reflektiossa peilaan asioita Sawaken yrityskulttuurin näkökulmasta. Suurin asia jonka kirjasta sain irti, oli ajatus siitä, millaisessa työpaikassa haluan tulevaisuudessa työskennellä. Oli mahtava ymmärtää, että minulla on oikeasti mahdollisuus olla itse luomassa tätä työpaikkaa ja vaikuttamassa sen yrityskulttuuriin. 

Kun ajattelen sanaa kulttuuri, mietin eri maiden kulttuureja ja kuinka ne ovat syntyneet ajan saatossa ihmisten toimesta. Luukan kirja sai minut ajattelemaan kulttuuria myös eri kannoilta. Ymmärsin, että kulttuuri vain syntyy, mutta jos haluat tietyn laisen yrityskulttuurin, sitä pitää oikeasti johtaa. Tärkeintä hyvän yrityskulttuurin luomisessa on intohimon ja merkityksellisyyden tunteenluominen työntekijöille. Tämä tietenkin pitää sisällään todella paljon ja rakentuu monen laisista erilaisista asioista yrityksen sisällä. Arvoista, visiosta, niistä kiinni pitämisestä ja niiden näyttämisestä jokapäiväisessä toiminnassa. Rekrytointiprosessista, palkitsemisesta, avoimuudesta yrityksen sisäisissä asioissa, yhteisistä hetkistä työpaikalla ja luottamuksen tuomasta vapaudesta. Tässä vain muutamia asioita, joiden tärkeyden ymmärsin kirjan avulla.

Haluan tässä reflektiossa nostaa esiin yrityskulttuurin kulmakivet, jotka koin tärkeänä osana kirjaa. Niitä oli lisäksi myös helppo reflektoida Sawaken kautta. Pyrin parhaani mukaan kiteyttämään oppejani, enkä nosta jokaista kirjasta oppimaani asiaa ylös tässä reflektiossa. Muuten päätyisin kirjoittamaan kokonaisen toisen kirjan.

VAHVAN KULTTUURIN KULMAKIVET

Organisaation ihmiskäsitys

Olen tiimiliiderivuonnani oppinut todella paljon oman ihmiskäsitykseni vaikutuksesta tiimiin. Organisaation ihmiskäsitys onkin paljon kiinni yrityksen johtoryhmästä. Jos johtoryhmä uskoo työntekijöiden potentiaaliin ja mahdollisuuksiin, on paljon todennäköisempää, että työntekijät myös antavat kaikkensa ja näyttävät mihin pystyvät. 

Olen huomannut Sawakessa koko olemassa olomme ajan ajatusta, jossa verrataan omaa tekemistä muiden tekemiseen. Ei tehdä töitä, tai päästä tavoitteisiin, kun ei kukaan muukaan tee. Näemme helposti laiskuutta toisissamme ja tämä tietenkin vaikuttaa luottamukseen ihmisten välillä. Meidän on vaikea uskoa kaikkien yrittävän parhaansa, jos ajattelemme kaikkien tekevän vain sen verran, kuin muutkin tekevät. Tämä johtaa siihen, ettei tiimiläisille uskalleta enää tarjota mahdollisuuksia, eikä heitä oteta mukaan tiettyihin projekteihin. Tämä ei tietenkään auta yksilöitä kehittymään, sillä emme anna siihen tilaisuutta. Asia ei tietenkään ole näin mustavalkoinen, mutta tällaista käytöstä olen ainakin omassa tekemisessäni huomannut. Kehitymme kuitenkin tiiminä ja yksilöinä koko ajan. Kun tajusin itse, etten usko kaikkien tiimiläisten tekevän parastaan tajusin, että minun täytty aktiivisesti alkaa ajatella, että jokainen tiimiläinen tulee aamulla töihin ja yrittää parhaansa. Vain tällaisella ajatusmaailmalla voimme nähdä kehitystä. Jos edes liideri ei usko ihmisten panokseen, ei oikeastaan hirveästi ole tehtävissä.

Olenkin nyt liideri vuoteni aikana pyrkinyt oikeasti näkemään ihmisten halun toimia ja kehittyä. Olen pyrkinyt tajoamaan kaikille mielekkäitä hommia, joissa saamme esiin tiimiläisten potentiaalia. Olen huomannut tärkeäksi myös sen, että jaan vastuita tasaisesti tiimiläisten kesken. Näin ihmiset saavat todistaa oma luotettavuutensa koko tiimille ja kaikki kiinnittävät siihen huomiota. Opimme varmasti tiiminä vielä viimeisen vuoden aikana siitä, miten saamme käytettyä tiimiläisten potentiaalia tiimin hyväksi.

Yrityksen arvomaailma

Välillä tuntuu, että yritysten arvoista puhutaan joka paikassa. Arvot ovat kuitenkin hyvin tärkeä osa yrityksen kulttuuria. Olen tänä vuonna lukenut useamman kirjan, jossa puhutaan yrityksen arvojen tärkeydestä ja olen ymmärtänyt arvoissa tärkeimmäksi asiaksi sen, että niiden mukaan oikeasti toimitaan. On aivan sama mitä yrityksen arvoiksi kirjataan jos niiden mukaan ei toimita jokaisessa tilanteessa.

Pidimme syksyllä treenit Sawaken arvoista ja missiosta, sillä koimme niiden vaativan tarkastelua. Edelliset arvot ja missio olivat jääneet unohduksiin, eivätkä ne enää vastanneet meidän tekemistämme Sawakessa. Uusiksi arvoiksimme valikoituivat jatkuva oppiminen, omistautuneisuus, avuliaisuus ja hulivilihauskuus.

Jatkuvan oppimisen halusimme listata arvoihimme, sillä koimme sen kaikken syvimmäksi syyksi, miksi olemme kaikki Tiimiakatemialle hakeneet. Pyrimme projektien yhteydessä kasvattamaan omaa osaamistamme ja löytämään uusia mahdollisuuksia. Toivomme myös jatkuvan oppimisen jäävän osaksi meidän jokaisen elämää myös Tiimiakatemian jälkeen. Uuden oppiminen motivoi meitä Sawakessa kokeilemaan uusia asioita ja haastamaan omaa tekemistämme.

Omistautuneisuuden listasimme arvoksi, sillä pyrimme päivittäisellä tekemisellä ja läsnäololla osoittamaan omistautumisemme niin tiimille, kuin yhteisöllemme. Toimimme rehellisesti ja kunnioitamme muita. Näin luomme myös luottamuksen ilmapiiriä.

Haluamme myös olla avuliaita ja tehdä siitä normin akatemiayhteisössä. Autamme muita tiimin ja yhteisön jäseniä, sekä tarjoamme apua, jos huomaamme jonkun sitä tarvitsevan.

Hulivilihauskuus viittas siihen, kuinka haluamme tehdä tämän kaiken rennolla meiningillä niin, että oikeasti myös nautimme tekemisestä yhdessä. 

Syy, miksi olemme olemassa?

Yritykset ovat syntyneet jostain syystä ja tämä syy on oikeastaan se, mistä yrityskulttuuri alkaa. Jokainen työntekijä tulee töihin tekemään jotain jostain syystä. Kun tämä syy on jokaiselle selvä ja se on jollain tavalla inspiroiva, kokevat ihmiset olevansa osa jotain suurempaa päämäärää. Jos ihminen kokee työllänsä olevan joku tarkoitus, on työstä helpompi motivoitua. Yrityksen missio on siis hyvin tärkeä tehdä kaikille selväksi heti, kun he astuvat sisälle firmaan. Monelle ihmiselle yrityksen missio on myös syy valita tietty työpaikka.

Sawake on olemassa, sillä olemme kaikki hakeneet Tiimiakatemialle opiskelemaan. Sawake on siis syntynyt jokaisen meidän oppimisalustaksemme. Olemme itse määrittäneet missioksemme: Yhdessä oppien ja ihmisenä kasvaen. Koko Tiimiakatemian oppimismenetelmän tarkoituksena on tehdä töitä tiimissä, oppia muilta tiimiyrittäjiltä ja jakaa omia oppeja eteenpäin muille. Halusimme kuitenkin nostaa missiossamme esille myös yksilöiden kasvun, sillä olemme kaikki hakeutuneet tähän oppimisympäristöön yksilöinä ja jatkamme tästä matkaamme yksin. Koemme myös suurin osa jo nyt Tiimiakatemian kasvattaneen meitä todella paljon yksilöinä sen lisäksi, että olemme oppineet konkreettisia taitoja liike-elämästä ja yrityksen pyörittämisestä. Sawaken missio oli siis aika helppo asettaa. Olisin ehkä toivonut siihen jotakin hauskuutta tämän sisällön lisäksi, sillä sellaiset missiot muistaa parhaiten. Mission pitää olla sellainen, jonka jokainen tiimiläinen muistaa.

Suunta

Kun puhutaan suunnasta, puhutaan yrityksen visiosta. Mikä on päämäärämme? Minne haluamme tiiminä päästä? Visio tuntuu 15 hengen tiimiyrityksessä, jossa jokainen on tasa-arvoinen, hieman vaikelta määrittää. Meillä kaikilla on omat tavoitteemme elämässä ja erilaiset tavoitteet siinä, mitä haluamme meille jäävän Tiimiakatemialta käteen. Puhuimme siis Sawakessa visiotamme luodessa siitä, mikä on meidän tiimimme visio. Missä toivomme tiimimme olevan vuoden päästä valmistuessamme. Päädyimme siihen, että haluamme olla diamondstepin arvoinen tiimi  täynnä huippu yksilöitä. Diamondstep on Tiimiakatemialla jaettava hyvin arvostettu palkinto, jonka voi tiimi voittaa viimeisenä syksynä aivan erityisen kovasta työtä ja edistyksestä tiimin kehityksessä. Koimme Sawakessa, ettei tällä palkinnolla ole meille niinkään väliä. Halusimme kuitenkin olla sitä mitä palkinto edustaa, joten päätimme, että meille riittää oma näkemyksemme tämän palkinnon ansaitsemisesta. 

HAMELIN KYVYKKYYSHIERARKIA TYÖPAIKALLA

Halusin tähän loppuun nostaa esiin vielä Hamelin ihmisten kyvykkyyshierarkian jonka Luukka tuo esiin kirja loppupuolella. Tämä oli mielestäni todella hyvä ja kiteytti sen, mitä olen tänä vuonna paljon miettinyt. Mistä intohimo tulee ja miten saadaan ihmiset sitoutettua tiimiin? Hamelin hierarkia vastaa kysymykseen: Mitä työntekijä antaa organisaatiolle. Alimmalla tasolla ihminen antaa organisaatiolle kuuliaisuutensa. Seuraavalla tasolla ihminen antaa organisaatiolle ahkeruutensa. Seuraavalla tasolla lisäksi osaamisensa, seuraavalla aloitteellisuutensa, luovuutensa ja lopuksi intohimonsa. Kun ihminen siirtyy ylemmäs hierarkian tasoilla myös hänen tuottavuutensa kasvaa. Kun työntekijät ovat jollain kolmesta ylimmästä tasosta, tuottavat he yritykselle kilpailuetua. 

Miten saamme sitten nostettua työntekijät ylemmän tässä kyvykkyyshierarkiassa kohti intohimoa? Tämä ei tapahdu pakottamalla. Luukka uskoo Hamelin hierarkiamallin keskeisimpänä oppina olevankin aloitteellisuuden, luovuuden ja intohimon olevan lahjoja, jotka työntekijät antavat vain sellaiselle yritykselle, joka heidän mielestään ansaitsee sen.

Emme siis voi Sawakessa kuin yrittää olla tämän intohimon arvoinen tiimi. Uskon tien siihen olevan vahvan yrityskulttuurin kehittämisessä. Siihen pääsemme, kun alamme oikeasti johtaa omaa yrityskulttuuriamme ja muovaamaan Sawakesta juuri sellaista työpaikkaa, jossa oikeasti haluamme olla töissä. Tämä alkaa arvojen, mission ja vision kiteytyksellä ja oikeasti niiden mukaan toimimisella. Haluamme siis kehittyä, testata uutta ja pitää samalla hauskaa. Siitä se Sawaken yrityskulttuuri lähtee rakentumaan.

•