Viisi toimintahäiriötä tiimissä

Kirjoittaja: Aino Tissari

11 lokakuun, 2021

Lähdeteos: Viisi toimintahäiriötä tiimissä

Lähdeteoksen kirjoittaja: Patrick Lencioni

Teoriapisteet: 2

Kuinka murtaa tiimin luuranko?                            

Kuinka murtaa tiimin luuranko osiin ja kasata uudelleen? Toisin sanoen, kuinka muuttaa tiimin kulttuuria kommunikoinnin, toimintatapojen ja prioriteettien suhteen? Tämä kysymys nousi mieleeni luettuani Viisi toimintahäiriötä tiimissä -kirjan. Mielikuva luiden rikkomisesta on brutaali ja voi olla, että pääsemme toimintahäiriöistämme eroon muutamilla korjauksilla, mutta ajatuksen tasolla jättäisin luurangon romuttaisen vielä mietintämyssyyn.

Akatemian ajan alussa tiimimme elementit, olivat kasa luita, josta poimimme yksittäisiä osia ja laitoimme mihin järjestykseen huvitti. Viestimme sanallisesti mitä ja miten halusimme, jos ylipäätään viestimme. Tulimme työskentelemään jos siltä tuntui ja teimme projekteja ja asioita tiimin eteen satunnaisesti ilman keskinäistä tilivelvollisuutta.Huomasimme jo kevään aikana, että luurankomme kävelee hieman kieroon ja paikat lonksuu. Käytännön asiat eivät tapahtuneet sujuvasti eikä keskinäinen tieto virrannut.

Tiimin kulttuurin muodostamisessa ei käytetty paljoakaan tietoa ja taitoa. Kokonaisuus saattoi muodostua jopa ilman kriittistä tarkastelua tai perusteita. Nyt syksyllä olemme päättäneet tehdä asialle jotain. Ehkä pistämme luurangon eli tiimin kulttuurin, sanattomat säännöt ja tavat aivan uusiksi. Toki voimme hieman viilata, jotakin pintaa vähän jostain, mutta itse en välttämättä usko sen riittävän tiimin syvällisten ongelmien ratkaisemiseksi.

Mitä nämä syvälliset ongelmat on? Helppo vastaus on, että luottamuspula, konfliktien pelko, sitoutumisen puute, vastuun välttely sekä tulosten huomiotta jättäminen. Nämä toimintahäiriöt ovat suoraan Patrik Lencionin kirjasta Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Päätimme, että kaikki tiimistämme lukee kyseisen kirjan ja siitä pidetään kirjatreenit.

Tarina kertoo San Franciscolaisesta Decision Tech nimisestä yhtiöstä, jossa on juuri vaihtunut toimitusjohtaja. Kirjan aikana vietetään paljon aikaa neuvotteluhuoneessa keskustellen johtoryhmän kesken. Kipinän tarinaan tuo se tosiasia, että yhtiön johtoryhmällä on suuria toimintahäiriöitä ja uusi toimitusjohtaja Kathryn ryhtyy tiimin remontoimiseen.

Silmien pyörittelijä

Tuntui hälyttävältä, että tunnistin itseni yhdestä kirjan päähenkilöstä, Michele ’’silmien pyörittelijä’’ Bebestä. Hän vastaa yhtiön markkinoinnista ja onkin tunnettu piinkovana brändien rakentajana. Se ei ole suinkaan minua ja häntä yhdistävä silta. Palavereissa hän puhui enemmän, kuin muut ja valitti usein siitä, että yhtiöt, joissa hän oli työskennellyt aiemmin, tekivät kaiken paremmin kuin Decision Tech.

Hän vaikutti muun ryhmän mielestä, jopa olosuhteiden uhrilta työpaikassaan, jonka hän oli kuitenkin itse valinnut. Hän ei suoranaisesti kiistellyt kollegoidensa kanssa, mutta hä pyöritteli näyttävästi silmiään, kun joku uskalsi olla eri mieltä hänen kanssaan. Tällainen käytös kuulostaa itselleni tutulta.

Erityisesti aloittaessamme akatemialla, puhuin treeneissä enemmän, kuin laki sallii ja kuvittelin näkemyksieni olevan elintärkeitä tiimillemme. Samaan aikaan turhauduin siitä, että viestiäni ei ymmärretä. Se tapahtui ehkä siksi, että viestin väärin tai ehkä siksi, että kerroin tiimiläisilleni tuntemattomista asioista tavalla, joka ei auttanut heitä luomaan siitä mielikuvaa. Nostin usein esille entisen työpaikkani yrittäjyyskasvatusorganisaation toimintatapoja, sitä kuinka paljon saimme aikaan aiemmissa yrityksissäni tiimin kanssa ja kuinka antaumuksellisesti suhtauduimme työhön. Teen sitä edelleen ja huomaan sen aina vasta puheenvuoron jälkeen, kun olen puhunut kolme minuuttia siitä, miten aiemmassa tiimiyrityksessäni oltiin kunnianhimoisia ja ahkeria.

Noloa, mutta olen tehnyt itsestäni marttyyrin tiimissämme, sillä olen saanut myös muilta tiimin jäseniltä viestiä, että taidamme jarrutella sinua tai anteeksi ettemme ole niin pitkällä jossain asiassa. Lisäksi tuhahtelen ideoille ja ääneen sanotuille asioille, joista en ole samaa mieltä. Sellainen tilanne tapahtui vahingossa viimeksi tänään treeneissä. Huokasin ääneen, kun kuulin, että työ vituttaa. Sain palautetta, että vaikutin tuomitsevalta sen sijaan, että olisin haastanut. Palautteen antaja oli oikeassa. Kirjan luettuani totesin, että minun on aika muuttaa käytökseni tai vaihtaa tiimistä pois. Kuten edellä kerroin, huono tilanne tapahtui viimeksi tänään, joten en ole vielä edennyt käytökseni parantamisessa tiedostamista pidemmälle.

Luottamuspula

Havahduin kirjassa ajatukseen kahdenlaisesta luottamuksesta. Ensimmäinen keino kerryttää luottamusta ihmisten välillä on viettää paljon aikaa ja tutustua rauhassa, jotta osaa ennakoida ihmisen käytöstä. Toinen tapa on lunastaa tiimiltä luottamusta teoilla. Tiimiakatemian ympäristössä korostuu luottamuksen ansaitseminen tekojen kautta, sillä sellaiselle ihmiselle tarjotaan uusia ja haastavampia mahdollisuuksia, joka selvittää aina tiensä kaiken läpi. Myös ihmisten välisen tuntemisen lisääminen on tärkeää, mutta se ei vielä kerro, uskaltaako luottaa jonkin vaativan projektin ihmisen vastuulle.

Kirjassa rohkaiseva johtaja Brene Brown vertaa luottamusta helmillä täytettävään lasipurkkiin. Aina, kun tiimikaverini pelastaa minut pinteestä esimerkiksi deadlinen suhteen, auttaa minua ratkaisemaan ongelman, rohkaisee ja tukee minua, niin laitan hänen lasipurkkiinsa helmen. Mitä enemmän olen antanut hänelle helmiä, sitä enemmän luotan häneen. Helmen voi ansaita niinkin pienellä, että välittää kaverille rohkaisevan hymyn tai peukun, kun hän jännityksessä soittaa ja sopii asiakastapaamista.

Luottamus syntyy, kun tiimin jäsenet uskaltavat paljastaa haavoittuvaisuutensa ilman suojamuuria. Sellainen rohkeus vaatii mielestäni sisäistä turvaa. Ellei sisäistä turvaa ole, elämä nojaa ulkopuoliseen turvan tunteeseen ja silloin ulkopuolelta hylätyksi tulemisen riski on liian suuri otettavaksi. Tällä hetkellä tiimissämme vallitsee luottamuspula.

Konfliktien pelko

Kenelläkään ei ole niin heikko itsesuojeluvaisto, että heittäytyisi avoimesti konfliktiin tai antaisi sen syntyä ilman luottamusta siitä, ettei tule hylätyksi. Edellä mainittu luottamuspula on pohja konfliktien pelolle. Omalla kohdallani vältän konflikteja enkä anna tiimiläisilleni suoraa palautetta, sillä pelkään, että saan pahanilmanlinnun leiman. Pelkään, että tiimiläiseni olisivat seurassani aina varpaillaan, eikä minun kanssa voisi pitää hauskaa samalla tavalla, jos olen aina huomauttamassa asioista, jotka mieltäni vaivaa toisten käytöksessä.

Luulen mielikuvieni ylittävän todellisuuden rajan pahasti ja tiimikaverini ottaisivat, jopa kiitoksella kritiikin vastaan. Siispä niissä tilanteissa, joissa voisi syntyä hedelmällinen konflikti, minä vaikenen ja toivon mielessäni, että kaikki kehittyvät kyllä. On ristiriitaista toivoa, että tiimi ja tiimin jäsenet kehittyvät ellei heille anna palautetta, jonka myötä voisi kasvaa paremmaksi.

Sitoutumisen puute ja vastuun välttely

Kolmas ja neljäs toimintahäiriö liittyy vahvasti aktiiviseen toimintaan. Meidän tiimissä vallitsee nämäkin tomintahäiriöt. Koska emme mene konfliktiin sen portin auettua, vaan vaikenemme tai tuhisemme itseksemme ongelmista, niin emme käy keskusteluja, joissa kaikkien tiimin jäsenten aidot näkemykset tulisivat kuulluiksi. Tulemme päättäneeksi tavoitteita, joihin kaikki ei ole kommentoinut puolesta tai vastaan. Onko siis ihme, ettei niihin sitouduta.Kirjaa lukiessani, koin oivaltavan hetken päätöksen tekoon liittyen. Yhteisymmärrys ei ole aina tärkeintä vaan se, että kaikkien mielipiteet tulee kuulluiksi. Jokainen ilmaisee itsensä, tehdään päätös ja sitoudutaan siihen.

Tulosten huomiotta jättäminen

Kun jokainen tiimiläinen ei omista yhteisiä tavoitteita itselleen, niin todennäköisesti ne eivät toteudu kaikkien osalta. Se johtaa siihen, ettei lopputuloksesta välitetä. Osa on sitä mieltä, ettei epäonnistuminen tavoitteiden saavuttamisessa haittaa ja toiset ovat sitä mieltä, että irtisanoutuvat tiimityöstä ja työskentelevät vain itselleen.

Minä kuulun helposti jälkimmäiseen rotuun. Jos yhteisten tavoitteiden tuloksia ei seurata, eikä niitä priorisoida, niin keksin omat tavoitteeni ja työskentelen vain itseni hyväksi. Se näkyy muun muassa sillä tavoin, että käytän aikaani mieluummin itseni kehittämiseen ja capin kasvattamiseen, kuin tiimin kehittämiseen. Jos tuloksilla ei ole väliä, niin tiimi lamaantuu. Tekevät ihmiset ryhtyvät edistämään vain omaa etuaan ja passiiviset ihmiset eivät tee yhtään mitään.

Sen lisäksi, että kirjan anti oli valtava, se oli myös ravisteleva. Silmien pyörittelijä lady tuli vasten kasvojani kertomaan, että minun on aika kääntää ajatteluni ja käytökseni eri suuntaan. Lisäksi sain konkreettisia esimerkkejä siitä mitä tapahtuu, jos tiimin jäsenet ovat yksinpelaajia ja laittavat oman etunsa tiimin edelle. Lopputulos ei ole millään muotoa hemaiseva.

Kirja näytti, kuinka suuri remontti Sentialla onkaan edessä. Ja seuraavaksi tietoisuus toimintahäiriöistä tulee viedä kehitettävinä asioina arkeen.

You May Also Like…

Henkilöstöanalytiikka

Henkilöstöanalytiikka

Jaana Saramies, Maria Törnroos Tässä kirjassa on mielestäni paljon hyviä juttuja, joita Tiimiakatemian rekrypälen...

Business for Punks

Itsevarmasti otin käteeni tämän James Wattin, Brewdog -olutpanimon perustajan kirjoittaman kirjan, jota olen kuullut...

Mikä ihmeen digimarkkinointi?

Mikä ihmeen digimarkkinointi?

En ole koskaan harrastanut digimarkkinointia. Paljon olen siitä kuullut puhuttavan ja nyt minunkin pitäisi alkaa...

0 kommenttia

Lähetä kommentti