Patrick Lencionin kirja Viisi toimintahäiriötä tiimissä, kertoo tiimin toiminnan perusteista. Lencioni avaa viittä ongelmaa tiimissä: Luottamuksen puute, konfliktin pelko, sitoutumisen puute, vastuun vältteleminen ja välinpitämättömyys tuloksista. Hän kertoo hyvin, mitä ongelmia toimintahäiriö tuo ja miten tiimi hyötyy toimintahäiriön kitkemisestä. Hän antaa myös ehdotuksia toimintahäiriön kitkemiseksi. Kirja on kirjoitettu tarinan muotoon, mutta se on silti täynnä opettavaista sisältöä.

Luottamuksen puute

Luottamuksella tarkoitetaan yhteistä uskomista siihen, että jokainen tiimin jäsenen aikeet ovat hyvät. Kenenkään ei tarvitse puolustella ja jokainen voi myöntää virheensä avoimesti kokematta arvostelua muilta tiimin jäseneltä. Tiimissä tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen pitää oppia olemaan haavoittuvainen muiden edessä. Luottamusta on paras lähteä tavoittelemaan tutustumalla toisiin tiimin jäseniin syvemmällä tasolla. Täytyy oppia keskustelemaan heikkouksista ja oppia pyytämään apua. Näin tiimi pääsee lähemmäksi täyden luottamuksen tilaa, jonka ansiosta voi luottaa siihen, että jokainen tiimiläinen toimii yhteisen hyvän saavuttamiseksi.

 

Jos tiimistä puuttuu luottamus tiimi käyttää paljon aikaa asioiden kiertelemiseen, selän takana puhumiseen ja oman käytöksensä hallitsemiseen. Tiimin jäsenet eivät tällöin uskalla ottaa henkilökohtaisia riskejä tiimin, tai muiden tiimin jäsenten vuoksi. Koska muut eivät uskalla otaa riskejä sinun puolestasi, ei myöskään apua uskalleta pyytää tai avun tarvetta tuoda esiin. Kaikki tämä johtaa siihen, että ihmiset kantavat kaunaa ja välttelevät yhdessäoloa.

 

Luottamuksen puute on pyramidissa pohjimmaisena, sillä kun tiimissä ei ole luottamusta, on vaikea rakentaa muita tiimin toimimisen kannalta tärkeitä asioita. Meidän tiimissä tuli heti selville luottamuksen tärkeys, mutta sen saavuttaminen on vaikeaa. Koen, että moni meistä on jo siinä pisteessä, että voi sanoa luottavansa tiimiin ja pystyvänsä olemaan haavoittuvainen muiden tiimiläisten edessä. Muutamat itkut treeneissä on jo itketty. Koen kuitenkin monen kohdalla, ettei luottamusta ole vielä tarpeeksi. Luottamuksen saavuttaminen vaatii aikaa ja yhteisiä kokemuksia. Olemme toimineet tiiminä vasta puoli vuotta ja joillain ihmisillä luottamuksen rakentaminen kestää kauemmin. Uskon meidän kuitenkin olevan menossa oikeaan suuntaan.

 

Konfliktin pelko

Toimivat tiimit tarvitsevat konflikteja. Konfliktit tarkoittavat sitä, että tiimissä on paljon erilaisia mielipiteitä, jotka uskalletaan sanoa ääneen. Tiimissä voi esiintyä kahdenlaisia konflikteja on ihmisten välistä politikointia, jossa mennään henkilökohtaisuuksiin ja on ideologisia konflikteja, joissa aiheena on käsitteiden ja ajatusten erimielisyydet. Ideologisissa konflikteissa ei kuitenkaan mennä henkilökohtaisuuksiin. Kun tiimissä antaudutaan ideologiseen konfliktiin, jokainen tietää päämääränä olevan paras mahdollinen ratkaisu lyhyessä ajassa. Vaikka tällaisessa konfliktissa joutuisitkin myöntymään muiden tahtoon, tuntuu tappio yhteiseltä päätökseltä kaikki huomioon ottaen.

 

Kun tiimi pelkää konflikteja se haaskaa aikaa turhaan politikointiin ja välttelee konflikteja aiheuttavia aiheita. Tällöin tiimi ei myöskään pysty hyödyntämään monia erilaisia mielipiteitä, joita tiimin sisällä varmasti on. Kun taas tiimi antautuu konfliktiin, palaverit ovat vilkkaita ja ratkaisuja ongelmiin löytyy nopeammin. Jokainen saa sanotuksi mielipiteensä ja eriävistä mielipiteistä otetaan kaikki irti.

 

Huomaan meidän tiimissä tapahtuneen suurta muutosta tällä alalla. Aluksi kissoja ei nostettu pöydille ja monilta jäi mielipiteet sanomatta. Nykyään puhumme asioista paljon avoimemmin ja jokaiselle annetaan tilaa sanoa mielipide. Joillekin mielipiteen sanominen ja sen muodostaminen on kuitenkin haastavampaa. Tällöin äänessä ovat enemmän ne, jotka tietävät heti mielipiteensä ja osaavat ottaa tilaa sen sanoakseen. Tässäkin kohdassa meillä on siis tiiminä vielä tekemistä, vaikka olemmekin kehittyneet huimaa vauhtia.

 

 

Sitoutumisen puute

Toimivat tiimit tekevät selkeitä päätöksiä ja siirtyvät eteenpäin jokaisen tiimiläisen hyväksyntä. Voidaan siis luottaa, että jopa ne, jotka eivät alun perin olleet päätöksen puolella, hyväksyvät päätöksen ja toimivat sen mukaisesti. Sitoutunut tiimi luo keskuuteensa selkeän suunnan ja arvojärjestyksen. Sitoutunut tiimi oppii myös virheistään ja pystyy tekemään nopeita päätöksiä ja näin hyödyntämään nopeasti eteen tulevia mahdollisuuksia. Sitoutuneet tiimit siirtyvät epäröimättä eteenpäin.

 

Jos tiimi ei kuitenkaan ole sitoutunut se synnyttää luottamuspulaa ja epäonnistumisen pelkoa. Tiimissä hallitsee epävarmuus suunnasta ja asioiden tärkeydestä. Jos tiimissä on sitoutumispulaa, keskusteluihin ja jo tehtyihin päätöksiin palataan, sillä niihin ei olla tyytyväisiä.

 

En tiedä pystyvätkö kaikki tiimissämme vielä sitoutumaan päätökseen, joka ei alun perin ollut oman mielipiteen mukainen. Huomaan kuitenkin, että osaamme keskustella paremmin asioista jokaiselta kantilta. Tämä auttaa ainakin itseäni sitoutumaan täysin päätökseen, joka ei ole ollut täysin oman mielipiteen mukainen. Tällöin minulla on olo, että olen kuitenkin saanut oman mielipiteeni esille ja ymmärrän sen, miksi tulimme tiettyyn päätökseen. Lencioni kirjoittaa, että parhaita keinoja varmistaa sitoutuminen on käyttää tarkkoja takarajoja. Yhteiset takarajat ja pelisäännöt ovat kaikille selviä, eikä mikään asia jää tulkinnanvaraiseksi. Kun on selvitetty, että jokainen on saanut saman käsityksen ja päätöksen teolle asetetaan takaraja, ollaan jo lähempänä sitoutunutta tiimiä. Mielestäni meidän pitäisi tiimissä pitää paremmin huolta siitä, että kaikki tietävät koska päätökset tehdään ja jokaisella on myös sama käsitys päätettävästä asiasta.

 

Vastuun vältteleminen

Vastuun vältteleminen oli mielestäni yksi kiinnostavimmista Lenicionin esittelemistä toimintahäiriöistä. Kun hän puhuu vastuun välttelemisestä tiimissä, hän tarkoittaa vastuulla erityisesti tiimin jäsenten valmiutta vaatia toisia tiimin jäseniä tilille hänen suorituksestaan tai käytöksestään. Vastuun vältteleminen tällaisissa tilanteissa tulee usein halusta välttää kiusallisia tilanteita ihmissuhteissa ja välttää hankalia keskusteluja (konfliktin pelko). Kun tiimissä vältellään vastuuta, myöhästytään takarajoista ja tyydytään keskinkertaisuuteen. Tällöin myös tiimin vetäjälle työnnetään vastuu kurinalaisena valvojana, eikä oteta vastuuta omasta työnteosta.

 

Kun tiimissä ei vältellä vastuuta ja halutaan pitää toisia tilivelvollisina, alisuoriutujat kokevat painetta parantaa suoritustaan niin työssä, kuin tiimin jäsenenä. Tällöin tiimissä vallitsee myös kunnioitus tiimin jäsenten välillä ja mahdolliset ongelmat tunnistetaan nopeasti. Kun kurin pitäminen ei ole vain tiimin johtajan vastuulla, mahdolliset ongelmat huomataan nopeammin.

 

Pidän vastuun välttelemistä tiimimme suurimpana toimintahäiriönä. Huomaan Lencionin kirjoituksessa paljon samaa meidän tämänhetkisiin toimintatapoihin. En koe, että tiimillämme olisi tällä hetkellä samanlaiset laatuvaatimukset. Osan on vaikea ottaa vastuuta omasta tekemisestään ja koska he eivät voi ottaa vastuuta omasta tekemisestään, eivät he myöskään vaadi muita tilivelvolliseksi laiskasta toiminnasta. Huomaan tässä myös pelkoa aiheuttaa kiusallisia tilanteita ihmissuhteissa ja monet asiat tiimissä otetaan vielä hieman liian henkilökohtaisesti. Toivon todella, että pystymme tiiminä tarttumaan tähän ongelmaan mitä pikemmin. Onneksi kirjassa Lencioni esittää muutaman tavan tämän toimintahäiriön poistamiseksi. Niihin varmasti perehdymme treeneissä käydessämme läpi kirjasta nousseita asioita.

 

Välinpitämättömyys tuloksista

Jokaisen tiimin pitäisi asettaa itselleen tavoitteita ja vaatia jäseniltä tuloksia. Tiimissä ei kuitenkaan aina keskitytä tuloksiin tarpeeksi, vaan tiimiläiset saattavat keskittyä esimerkiksi omaan asemaan tiimissä. Kun tiimissä ei keskitytä tuloksiin, junnataan paikallaan ja keskittyminen on vaikeaa. Tiimi ei päihitä motivoituneita ja tuloksiin keskittyneitä kilpailijoita ja menettää tuloksiin keskittyneet työntekijänsä. Kun tiimi ei keskity tuloksiin, yllyttää se tiimin jäseniä keskittymään omiin henkilökohtaisiin tavoitteisiin.

 

Tiimi, jonka työntekijät keskittyvät tuloksiin, iloitsee menestyksestä ja hyödyntää yksilöitä, jotka pistävät tiimin edun oman henkilökohtaisen edun edelle. Tällainen tiimi myös edistyy ja opettaa tiimin jäsenille paljon tiimityöskentelystä. Tällöin tiimin yksilöt uskaltavat pyytää apua ja apua myös halutaan antaa, sillä se parantaa yhteisiä tuloksia.

 

Tiimissämme voi huomata, ettei tulokset ole kaikilla kirkkaana mielessä. Joillekin, niin kuin Lencioni kirjoittaa, riittää vain ryhmään kuuluminen. Heidän mielestään tuloksen tekeminen on hyvä asia, mutta ei välttämättä suuren vaivan arvoista. Ymmärrän tiimiakatemian olevan aivan uudenlainen kokemus monelle tiimimme jäsenelle, mutta olemme tulleet oppimaan yhdessä tiiminä, eikä tämä onnistu ilman tavoitteiden havittelua. Tällainen käytös on todella harmillista niille tiimin jäsenille, jotka haluavat tehdä tuloksia tiimille ja oppia mahdollisimman paljon.

 

 

 

Kirja opetti minulle paljon, vaikka aluksi vaikuttikin hyvin itsestäänselvältä asialta. Toimintahäiriöt kitkeytyivät toisiinsa ja opin paljon näiden ongelmien laajemmista vaikutuksista. Tunnistin myös toimintahäiriöitä tiimissämme, jolloin luin ehdotukset toimintahäiriön kitkemiseksi erityisen hyvin. Kirja avasi silmäni tiimimme ongelmille ja uskon, että osaamme nyt lähteä paremmin ongelmia kitkemään. Jokaisen tiimissä työskentelevän ihmisen pitäisi lukea tämä kirja.