Omaa yritystä rakentaessa unelmana on myös päästä palkkaamaan työntekijöitä ja luomaan yrityskulttuuria ja työyhteisöä. Se ajatuksena tuntuu hyvin haastavalta, koska ajatus siitä mistä aloittaa on jotenkin hyvin haastava. Toki se tulee myös osittain luonnostaan ja on vielä ajan päässä, mutta ajatusta on mielestäni hyvä rakentaa ennemmin ajoissa, kuin liian myöhään. Työelämä on valtavan muutoksen keskellä ollut jo jonkin aikaa, ja korona-aika ei sitä ainakaan vähentänyt. Onkin siis pyrittävä ottamaan muutoksesta etu irti nuorena henkilönä uutta organisaatiota rakentaessa. Tästä syystä lukuun päätyi kirja Työyhteisö muutosmurroksessa Kirsi ja Matti Ylikoskelta.

Fakta on se, että ympäröivä maailmanlaajuinen muutos vaatii myös työelämää muuttumaan. Taustalla on maailmanlaajuinen kriisi ja globaali riippuvuustila, jota teknologian nopea kehittyminen vauhdittaa aina kovempaa tahtia. Mikään ei tunnu olevan kuluttajalle saavuttamattomissa. Kilpailu kiristyy valtavasti, valta keskittyy ja omistajat vaihtuvat, kustannustehokkuutta ja tuottavuutta pyritään lisäämään aina enemmän ja enemmän, toimitusajat lyhenevät jne. 

Tulevaisuuteen katsovassa muutosjohtamisessa ymmärretään yksilön olevan koetuksella muutosmylläkässä ja tunnustetaan yksilön muutokseen sopeutumisen merkitys muutoksen onnistumiselle. Nopeat muutokset eroavat paljon sellaisesta kehityksestä, johon ihminen sovittautuu tahtonsa varassa sekä kasvun ja kokemuksen myötä. Äkkimuutos koetaan yleensä pakkona ja siksi sitä vierastetaan. Uusi sukupolvi tosin voi työmaailmassa olla osittain muuttamassa tätä, sillä nuoret ovat joissain määrin enemmän tottuneet jatkuvaan muutokseen ja kehitykseen. Pohdi vaikka nykyteiniä, joka ottaa alle viikossa haltuun täysin uuden sosiaalisen median kanavan tajuamatta sitä, kuinka suuri hyöty tuollaisesta toiminnasta voi olla työelämässä järjestelmien ymmärtämisessä. Toivottavasti ajatukseni pätee ja nuori sukupolvi on valmiimpi muutoksiin, sillä muutoksia tullaan tulevaisuudessa kohtaamaan yhä tiheämmin ja siksi myös johtajien on kehityttävä muutosjohtamisessa vielä valtavasti, sillä muutostilanteiden laadukas hoitaminen on kilpailussa tärkeää. On vaikea arvioida, että suosiiko tämä joissain määrin jopa hieman pienempiä yritystoimijoita, sillä ne voivat toimia huomattavasti massiivisia toimijoita ketterämmin muutostilanteissa. 

Muutokseen reagointi on mielenkiintoista. Muutoksiin reagoinnin ääripäinä ovat tunteiden ylivalta tai turvautuminen kaavoihin ja ylibyrokratiaan. Tämä juuri on ajatukseni pohjana sille miksi pk-yritykset voivat olla parhaita mahdollisia toimijoita muutoksissa, sillä yksi ihminen ei tunteiden vallassa tee päätöksiä sattumanvaraisesti, mutta byrokratian taso ei ole suuren yrityksen luokkaa. Yksilötasolla kyse on siitä, että yksilö ponnistelee oman käsityksensä löytämiseksi muutoksessa. Yksilö ei välttämättä ymmärrä muutosta. Muutosvastarinta on oikeastaan jo hyvä merkki, sillä tällöin yksilö on jo hyväksynyt muutoksen tapahtuvan, koska muutoin ei olisi kapinointia. Yksilön on vain löydettävä lopulta oma kantansa asiaan ajan ja kokeilun kautta. Se kuinka yksilön saa hyväksymään muutoksen perustuu pitkälti kokemukseen arvostuksesta ja asioihin vaikutusmahdollisuuksista. Jos yksilö saa kertoa näkemyksensä ja hänet kuullaan, hän todennäköisemmin on valmis sen jälkeen hyväksymään muutoksen.

Muutokseen liittyvät reaktiot ovat usein voimakkaitakin tunteita. Tunnereaktiot viestivät meille ominaisen totuuden havaitsemastamme asiasta. Toisin sanoen tunnereaktio liittyy aina johonkin tuttuun ja johonkin vieraaseen. Tässä yksilöllä on myös paljon kehityttävää. Keskeistä tässä tunnereaktiossa on tunnistaa omat tunteet ja niiden syyt. Omista tunteista vastuun ottaminen on keskeistä yhteisössä, jotta emme sysää niitä ulkopuolisille tiedostamatta edes koko asiaa. Tunteensa hyväksyvä vapautuu uhkakuvista ja tarve itsensä suojaamiseen vähenee. Henkilökohtainen ahdistus ja epäluulo kohdistuu aina edustajiin. Tämä on työyhteisössä useimmiten lähin esimies/viestinviejä, kun taas päivittäisessä elämässä vastaavassa roolissa voi olla esimerkiksi asiakaspalvelija. 

Organisaation resursseja on syytä varata inhimillisyyteen. On syytä kuulla yksilöitä organisaatiossa ja kuunnella etenkin heidän tunteitaan, ja sitä mistä ne tunteet kumpuavat. Ymmärtäen tunteiden pohjasyitä on helpompi toimia paremmin myös organisaatiotasolla. On pyrittävä löytämään organisaatioon piiloutuneet epävarmuuden laukaisijatekijät ja reagoitava niihin. Muutostilanteessa ihmisen hallinnan tunne horjuu, koska ihmisellä on huoli tulevasta. Muutos käynnistää järjen ja tunteen välisen mielensisäisen keskustelun. Tasapainossa järki ja tunteet tukevat toisiaan ja käyttäytyminen on mielekästä. Järki ei kaiken selittämisellä hylkää tunteita, mutta myöskään tunteet eivät peitä järkiajattelua.

Muutosta on loogista verrata shokkitilaan. Oleellista on se, että virallinen tieto muutoksesta tulee niin ajoissa, että luottamus säilyy. On todella ongelmallista, jos isoista muutoksista kuullaan kahvipöydässä ohimennen työkaverilta. Sitoutuminen muutokseen edellyttää luopumista vanhasta. 

Kirjasta mielenkiintoisen teki lukujen lopussa olleet tehtävät ja konkreettiset kysymykset työyhteisön jäsenille ja johdolle. Tämän vuoksi kirjaan olisi syytä palata joskus aikanaan työyhteisön rakennuttua ja sitä voisi käyttää työkaluna muutosprosessin edetessä.