Toiminnallamme on suuntaviivoja. Se on hyvä, koska liian tarkat ohjeet rajoittaisivat ketteryyttä ja tekemisen vapautta, mutta ilman niitä emme juuri etenisi ja luova kaaos olisi pelkkä kaaos. Luin johtavat ajatukset läpi ja tässä esittelen reaktioitani niihin. Minuun kolahti eniten kaksi niissä toistuvaa teemaa: Kulttuurin vaaliminen ja tulevaisuuden luominen, jotka kyllä linkittyvät vahvasti toisiinsa.

Kulttuurin vaaliminen

Johtavien ajatusten ja siten myös toimintamme pohjana on luottamus, itsekuri ja ylpeys aikaansaannoksista. Tavallaan näiden ylläpitäminen on siis keskeinen osa jokapäiväistä merkityksen ylläpitoa. Näihin pyrin, ja nähdäkseni muutkin tiimissäni pyrkivät. Ylpeys omista aikaansaannoksista on näistä kriittisin koronaeristyksen aikaan, sillä kun tehtävän saa yliviivattua tehtävälistalta, sitä harvoin pääsevät muut näkemään. Meidän pitää muistaa aina nähdessämme kysellä toistemme kuulumisia ja sitten hehkuttaa omia ja toisten onnistumisia. Tämän menemistä överiksi toppuuttelee tiimiyrittäjän yhdeksäs ohje: ”Ole nöyrä ja luo menestyksesi aina uudelleen.” Muun maailman ihmeellisyydelle ei saa sokaistua ”koska on jo itse niin hyvä” tai jäädä muistelemaan edes hetki sitten mennyttä loistoa, kuten Pomon kaverit kappaleessa Glory Days. https://www.youtube.com/watch?v=6vQpW9XRiyM

“WYSIATI – what you see is all there is,” kirjoitti Daniel Kahneman kirjassaan Thinking, fast and slow. Ihminen harvoin tietää minkälaisia tietoja häneltä puuttuu. Useammin hän luulee tietävänsä kaiken olennaisen. Järjellä ajatellen tuo on todella ylimielinen ajatus, mutta aivoillamme on silti siihen taipumusta. Tiimiyrittäjän kymmenes ohje kehottaa olemaan yhteydessä muihin tiimeihin Tiimiakatemian sisällä, jotta pyörää ei tarvitse keksiä uudelleen ja aivoja vaivata ongelmalla, joka on jo ratkaistu. En ole käynyt juurikaan muiden tiimien treeneissä vierailemassa, joten en tiedä kovin hyvin mitä muualla talossa tapahtuu ja mitä osaamista sieltä löytyy. Voisi olla paikallaan, että panostan jatkossa enemmän myös sisäiseen verkostoitumiseen.

Johtavien ajatusten esipuheessa sanotaan, että tiimiyritysten valmennuksen on oltava tehokasta ja korkeatasoista. Olen pyrkinyt keskittymään omaan rooliini tiimiläisenä ja luottamaan, että valmentajat kyllä hoitavat osuutensa. Samoin tiimiliiderin kanssa: koitan olla hyvä alainen, enkä kriitikko. Liiderimme Petra on kuitenkin toivonut enemmän painetta ja palautetta siitä, millaista johtamista toivomme. Ehkä minun on aika kaivaa naftaliinista ajatus 360-asteen johtamisesta, eli vaikuttamisesta myös ylöspäin. Tämä voi olla relevanttia myös valmentajia kohtaan. Käytännössä se olisi sitä, että kerron millaista, mitä päämääriä tavoittelevaa, mitä ongelmia ratkaisevaa, tai mitä kohti pyrkivää valmennuksen tai liidaamisen tulisi mielestäni olla ja ehdotusten kertomista niihin pääsemiseksi. Osallistumista toisten aivotyöhön.

Kulttuuriperinnön vaaliminen ja jopa kehittäminen taas vaatii vertaisten ja itseni johtamista. Keskeinen haaste tässä on ensiksikin omaksua Tiimiakatemian parhaat käytännöt, jotka kulkevat perimätietona vanhemmilta tiimeiltä nuoremmille. Tässäkin keskeisiä työkaluja ovat muitten tiimien treeneissä käynti, toisten esseiden lukeminen, foorumit ja vapaamuotoinen höpöttely ja tiedonjako eri vaiheessa olevien tiimien kanssa. Terveisien tuominen omalle tiimille ja nuoremmille tiimeille seuraavat tätä. Kirjaviisauden perusteella, tai vain ideoista tehdyt kokeilut taas kehittävät kulttuuria.

Tulevaisuus

Tiimiyrittäjyyteen kuuluu se, että ymmärrämme ja kannamme vastuun ympäristöstämme ja autamme toisiamme. Esipuheessa taas lukee ”Tarkoituksemme luoda tulevaisuus eikä ennustaa sitä.”

Siteeraan japanilaista sananlaskua: “A vision without action is a daydream. Action without a vision is a nightmare.”

Yliopiston ”Humanistikukkulalla” on ajattelijoita, joilla on visioita tulevaisuudesta ja Tiimiakatemialla on tekijöitä, joilla myös on visioita, mutta epäilen niiden syvyyttä. Nämä pitäisi jotenkin yhdistää.

Mutta opetetaanko yliopistossakaan visiointia? Sieltä saa ehkä faktaa pohjalle. Jotkut säätiöt, järjestöt ja julkiset toimijat kannustavat visioimaan, mutta pääasiassa visiointi on kuitenkin kansalaisten oman aktiivisuuden varassa. (Eniten visiointi taitaa olla ajatushautomoiden, edunvalvontajärjestöjen ja suuryritysten temmellyskenttää.)

Voi olla, että oppimissopimusta ja tiimin ydinajatuksia lähes kuukausittain hiovilla tiimiyrittäjillä onkin paremmat valmiudet proaktiiviseen visiointiin? Tällöin rajoittava tekijä, ”pullonkaula” on ymmärrys yhteiskunnasta. Sitä saa kysymällä asiantuntijoilta ja normaaleista tietolähteistä. Olen itsekin haastatellut yliopistoväkeä tehdäkseni oikeita ratkaisuja ja huolehtiakseni, että projektin vaikutus on oikeanlainen.

Vuosi sitten luin ja ajattelin paljon ”isoa kuvaa,” mutta en tehnyt kovin ahkerasti liiketoimintaa. Nyt olen heilahtanut enemmän toiseen ääripäähän ja tuntuu etten ehdi lukea tai ajatella. Haen tasapainoa. Visiointityökalut ja positiiviseen yhteiskunnalliseen vaikutukseen tähtäävä yritystoiminta sytyttävät silti edelleen.

Yrityksen ydintehtävä nykyisessä talousjärjestelmässä on – ja kuuluukin olla – tuottaa hyöty asiakkaalle ja korvaus tekijälle. Tarvitaanko siinä yhteiskunnallisia visioita ja strategiaa, jolla pelastetaan maailma?

Puhuttiin tulevaisuuden luomisesta. Tässä Impact-firmat ovat isossa roolissa ja niihin projekteihin voi saada paljon ideoita yliopiston WISE-yhteisöltä, joka on keskittynyt tutkimaan ns. viheliäisiä ongelmia.

Puhuttiin vastuun tuntemisesta ympäristöstä. Tässä korostuu Sustainability-puoli, eli toimiminen minimitasoa paremmin. (Tuo on eräs määritelmä vastuullisuudelle. Muita tarkastelutapoja on suhteellinen kestävyys, eli toimiminen alan keskiarvoa paremmin. Tätä voidaan jo pitää vaikuttavuutena, eli kädenjälkenä. Kolmas mittaustapa on absoluuttinen kestävyys, jossa mitataan yrityksen kulutusta eli jalanjälkeä maapallon luonnonvaroihin. Tämä on usein kaikkein armottomin mittari, mutta loppupelissä myös kaikkein tärkein. Science Based Targets on luonut tähän järjestelmän, jota jopa Tokmanni aikoo ryhtyä käyttämään. (Toisin kuin Fortum.) Donitsitalous taas ottaa huomioon myös inhimillisten tarpeiden täyttämisen: jokaisen tarpeet täyttyvät planeetan kantokyvyn rajoissa. Jo nyt on laskettu, monenko hiilidioksidikilon päästöllä yhden ihmisen kuuluisi vuosittain tyydyttää nälkänsä tai lämmittää talonsa. Pilkkomalla tätä lukemaa yhä pienemmäksi, voidaan laskea paljonko päästöjä esimerkiksi jäätelötötterön on hyväksyttävää tuottaa. Jos tuotteesi ei palvele asiakasta tarpeeksi verrattuna siihen käytettyihin luonnonvaroihin, se ei ole absoluuttisesti kestävä. Arvelen, että suomalainen peruna täyttää nämä kriteerit. 😊 Onkohan donitsitaloudesta vielä johdettu kestävyysmittaristoa yrityksille? Amsterdamin kaupungille on.)

”We cannot just play by the rules, because the rules have to change.” Liiketoiminnan säännöt tulevat muuttumaan. Joko me muutamme ne, tai ne muuttavat meidät. 2019 puhuttiin ilmastonmuutoksesta ja yrityksen hiilijalanjäljestä. 2020 puhutaan lisäksi massasukupuutosta ja yrityksen vaikutuksesta lajien uhanalaistumis- tai elinvoimaistumiskehitykseen. Edelläkävijyys kuuluu Tiimiakatemian olemukseen ja siitä pitää pitää kiinni myös sosiaalisen- ja ympäristövastuun sääntöjen mullistuessa. Ne eivät vielä näy tarpeeksi vahvasti johtavissa ajatuksissa.

Tiimiakatemian arvoista viimeinen, matkustaminen, herättää minussa epäilyksiä. 2020 meillä ei ole varaa tupruttaa yhtään ylimääräistä hiilidioksidikiloa suihkumoottorin turbiinista. Kansainvälisyys sen sijaan on erittäin tärkeä asia, johon minun pitää panostaa enemmän. Koronatilanteen harvoja hyötyjä on juurikin etäyhteyksien hyödyntäminen. Tiimistämme osa tekee kansainvälisiä projekteja, mutta niitä pitäisi tehdä enemmän. Arto Sivosen sanoin: Jopa Yhdysvalloissakin on vaikka mitä mainostoimistoja, jotka lähtevät hyvin mielellään tekemään yhteistyötä meidän kanssa. Yhteistyökumppaneiden löytäminen ulkomailta tuntuu melko ymmärrettävältä konseptilta (se tosin edellyttää ideaa tai toimeksiantoa täällä päässä). Asiakkaiden hankkiminen ulkomailta on vähän vieraampi ajatus, koska emme tunne kulttuuria ja muiden maiden bisneskäytäntöjä, mutta pitää sitäkin hyödyntää. Fyysinen sijainti on menettänyt merkityksensä. Maineesi ja sijaintisi verkostossa ratkaisee, eli se kenen kanssa työskentelet.

Matkustaminen-arvon perustelut:

• on mentävä kauas, jotta näkisi lähelle
• kansainvälisen verkoston kehittäminen
• uusien tomintamallien etsiminen ja soveltaminen
• verkostoja, joiden avulla oppii nopeammin ja enemmän

Tämä kaikki on saavutettavissa etäyhteydellä helpommin, nopeammin, halvemmin ja tehokkaammin. Kokemuksen ja kohtaamisen syvyys voi olla haaste, mutta kehitämme parhaillamme ratkaisuja siihenkin. 😉