Johdanto 

Olen paljon miettinyt viimeaikoina, miten Tiimiakatemiaa voisi kehittää yhteisönä ja miten tiimitoimintaa saisi kehitettyä suunnitelmallisemmin ja tehokkaammin. Näennäinen tehokkuus on helppoa saavuttaa asettamalla suuria tavoitteita ja pyrkimällä niihin keppi tai porkkana –periaatteen avulla. Nämä ovat kuitenkin ulkoisina motivaattoreina pidemmän päälle kannattamattomia ja yksilötasolla haitallisia ja äärimmäisen uuvuttavia keinoja. 

Miten siis voisimme päästä surkeasta toteutuksesta kohti suunnitelmallisempaa tekemisen meininkiä (Apunen 2020)? En sano, että nykyisellään kaikki toiminta on surkeaa, mutta kuten 3. vuosikurssin tiimiläinen Piinapäivillä oman tiiminsä puheenvuorolla toi esille: jengi uupuu ennennäkemätöntä vauhtia ja systeemi ei tue tervettä työelämää (saatika opiskelua). JAMK:n tavallisilla liiketalouden (ja muiden oppiaineiden) linjoilla voi saavuttaa hyvät numerot ja todistuksen käteen n. 30 tunnin työpanoksella viikossa, kun akatemialla samojen asioiden saavuttaminen (= valmistuminen ylipäätään) vaatii yli 50 tunnin työmäärää viikossa. On siis sanomattakin selvää, että itse järjestelmässä on asioita, joita tulisi kehittää. 

Kehitytään ja kehitetään yhdessä 

Kehittämisen kulttuuri on akatemialla perusperiaatteita, mutta jostain syystä kehitystä ei kuitenkaan näy samalla tasolla kuin sitä suunnitellaan. Mistä tämä voisi johtua? Apunen (2020) tuo kirjassaan esille näkökulman siitä, miten ideoidaan asioita pöytälaatikkoon, mutta niiden loppuunsaattaminen jää muiden työkiireiden jalkoihin. Tässä voisi siis palata alun pohdintaan, jossa huomasimme, että viikkotyömäärä on auttamatta liian suuri ja puuduttava, jotta ideointia ja innovointia, sekä ideoiden käytäntöönviemistä voisi oikeasti toteuttaa. 

Olen paljon pohtinut aikaisemmin, että onko tiimiyrittäjien (ja myös omassa) toimeenpanon taidossani jotain puutteita, kun “mitään ei vaan tapahdu”? En kuitenkaan usko, että tämä on muuta kuin murto-osa itse ongelmasta. Jos akatemia todella tukisi ympäristönä ja yhteisönä rohkeita kokeiluja, innovointia ja uuden luomista, tulisi arjen näyttää aivan toisenlaiselta. Meidän tarvitsisi siis jättää riittävästi tilaa ns. tyhjälle ajalle ja ajattelulle, jotta luovuudelle jää tilaa. Tästä hyvänä esimerkkinä toimii mielestäni ne tilanteet, kun tällaista todella arjessa tapahtuu. Onko sinulle esimerkiksi seuraavanlaiset tilanteet tuttuja tai onko omassa elämässäsi ollut vastaavanlaista hetkeä, kun olet päässyt itse luovaan flow’n: 

• istut kampaajan tuoliin, pistät silmät kiinni ja rentoudut ja päässäsi alkaa vilistä erilaisia ajatuksia ja ideoita, 
• katselet mökkilaiturilla maisemia ja ajatuksesi alkavat kirkastua sen suhteen, millä todella on merkitystä ja missä on järkeä tai 
• nautiskelet kahvihetkestä ystäväsi kanssa jossain mukavassa kahvilassa ja reflektoitte yleisesti ajatuksia elämästä ja työstä – ja huomaatkin uusien näkökulmien tuovan mahdollisia ratkaisuehdotuksia mietityttävään tilanteeseen? 

Voisiko tällaista ajattelun työskentelymallia ja kulttuuria viedä suoraan työelämään ja käytäntöön akatemialla? Miten me voisimme sallia luovaa tyhjyyttä, jossa uusia ideoita alkaa pulpahdella kuin itsestään pintaan ja missä me voisimme verkostoitua ilman suurempia odotuksia ja tavoitteita? Oletko ymmärtänyt aikaisemmin, miten tärkeä rooli tässä asiassa on mm. tauoilla, mukavalla tekemisellä (biljardi, golf-pelit akatemian käytävillä, happihyppely ulkona) ja määrittelemättömillä keskusteluilla kahvikupin äärellä tai käytävillä kohdatessa?  

Mielestäni LÄN – koulutusohjelma on erinomaisen hyvä konsepti juuri tällaisen luovan ajattelun mahdollistamiselle. Parhaimmillaan jopa sekavimmat ja toisistaan eriävät ohjeistukset saivat yksilöt luomaan itse mielikuvia siitä, millaista toiminnan tulisi olla, miten sitä voisi kehittää ja mikä on todella tärkeää. Meillä oli tavoitteellisia workshoppeja, joiden sisältöä ei oltu kuitenkaan rajattu liikaa ja meille tarjottiin tilaisuuksia keskustella ja ideoida mahdollisimman rennossa ympäristössä (saunafoorumi ja ideointi poreammeessa). Konsepti oli mielestäni hyvinkin toimiva, sillä silloinkin, kun olimme jo päässeet vapaalle ja rentoutumaan, jatkoimme yhä ideointia ja toiminnan kehittämistä, vaikkei meiltä sitä kukaan vaatinut. Tämä lienee siis hyvä esimerkki siitä, miten annettu tila ja työkalut toivat vapautta tekemiseen ja nostattivat sisäistä motivaatiota. Myös tiedonjako mahdollistui ja yllättävät ryhmäjaot ja uudet huonekaverit toivat ajatuksiin uusia näkökulmia. 

Kehityksen esteet 

Ajan- ja ajatustilanpuute ovat varmasti haasteita, joihin yksilöt ja tiimit tarvitsevat tukea myös organisaation tasolta. Jotain on kuitenkin mahdollista myös kokeilla itse muuttaa ja kehittää omassa toiminnassaan. Kävin keskustelua kokeneemman tiimiyrittäjän kanssa ja päädyimme siihen lopputulemaan, että monia haasteita olisi mahdollista selättää pelkästään paremmalla aikataulutuksella. Miten voisimme siis tulla huippupelaajiksi olemalla aikataulutuksen mestareita?  

Omaa kevättäni on värittänyt vahvasti suorittaminen, epäonnistumisen pelko ja ahdistus ja stressi, jotka ovat ajaneet minut toiste elämässä uupumuksen partaalle. Tilanne meni jo niinkin pitkälle, että aikataulujen hieman helpottaessa viimeisellä virallisella työskentelyviikolla löysin itseni makaamasta kämppäni lattialta jalat sylissä yrittäen selättää voimakasta ahdistuksen tunnetta. Tämä on yksi ääriesimerkki siitä, miten psyykkisen tason haasteet ja henkinen voimattomuuden tunne, sekä tunne siitä, ettei voi vaikuttaa omaan tilanteesee, näkyvät myös kehollisina reaktioina. Tämä voi auttaa siis ymmärtämään myös muunlaisia tilanteita, joissa ihmisen toiminta ulospäin näyttäytyy tietyllä tavalla: 

• jonkun kehonkieli ja eleet voivat olla hyvinkin sulkeutuneita ja yhteistyön mahdollisuutta sulkevia, 

• joku reagoi vahvasti hyökkäämällä tai puolustautumalla, kun kokee ristiriitaisia tunteita tilanteessaan tai 
• joku on muuttunut aivan välinpitämättömäksi, eikä ole esimerkiksi kiinnostunut kommentoimaan tiimin yhteisiä asioita. 

Tilanteet siis auttamatta johtavat asiasta toiseen (niin hyvässä kuin pahassa) ja vain ymmärtämällä ongelmien alkulähteen, voimme todella puuttua tilanteeseen, vaikuttaa ja sitten vasta lähteä kehittämään yhteisöä parempaan suuntaan. 

Kohti ratkaisevia työkaluja 

Ajatellaampa tilannetta niin, että tiimiyrittäjä on suorittavan työn tekijä, tiimi on hänen työnantajansa ja yhteisö on toimintaa tukeva työympäristö ja rakenteet ympärillä. Tässä kuviossa valmentajat ovat “enkelisijoittajia” = he urhaavat aikaansa ja ideoitaan hyvästä tahdostaan (toki työstä saatavaa palkkaa unohtamatta), jotta me yksilöinä ja yhteisöinä voisimme kehittyä. Tarkennetaan vielä, että akatemialla tarvitaan ainakin: 

Tiimiyrittäjänä suorittavassa työssä: 

• Hyvät työkalut, joilla tehdä työtään 
• Toimintaa tukevan ja inspiroivan työympäristön 
• Tilaa ajatella ja tehdä itsenäisiä päätöksiä. 

Tiiminä tiimiyrittäjiä johtaakseen: 

• Hyvät ihmisten ja asioiden johtamisen työkalut 
• Motivoivan, inspiroivan ja optimistisen eteenpäin suuntaavan asenteen 
• Työnohjauksellista tukea, jotta voi myös itse kehittyä johtajana. 

Tässä kohtaa huomioidaan, että nyt ei puhuta vain liidereistä tai jorysta, vaan koko tiimistä. Tiimi tarvitsee siis toimivat rakenteet, mallit ja työkalut, jotta tiimityöskentelyä voidaan johtaa viisaasti. Eteenpäin vievänä voimana ei siis riitä, että on yksi, joka jaksaa toimia tiimin cheerleaderina, vaan koko tiimin yhteistä ja yksilöiden asennetta tulisi johtaa positiivinen ajattelu – ilman sitä, lannistumisen mahdollisuus on vaarallisen suuri asiassa kuin asiassa. Työnohjaus akatemialla taas voisi tarkoittaa ajatusten peilaamista ristipölyttämällä ja avun kysymisellä valmentajilta (ja tarvittaessa muilta opintoa tukevilta tahoilta kuten opintopsykologit ja opinto-ohjaajat). 

Yhteisönä tiimitoimintaa tukeakseen: 

• Hyvät ja selkeät rakenteet ja toimintamallit (, joista voidaan joustaa ja niitä rikkoa tarvittaessa) 
• Kannustavan ilmapiirin ja avoimen tiedonjaon 
• Terveellisen ja innostavan työympäristön 

Valmentajina: 

• Halua kehittää omaa työtään ja yhteisöä 
• Tietoa ja taitoa, jota jakaa tiimiyrittäjille 
• Esimerkin näyttämisen taitoa ja kannustavaa tekemistä. 

Miten siis voisimme yhdistää nämä tarvittavat työkalut ja nykyisen tilanteen haasteelliset pulmat niin, että ne yhdessä tukisivat innovatiivisempaa ja akatemia-henkistä kulttuuria? 

Strategista työskentelyä kohti parempaa työntekemistä 

Apusen (2020) kirja kertoo enimmäkseen esimerkkejä siitä, miten palveluja ja tuotteita voisi kehittää niin, että ne menestyvät parhaalla mahdollisella tavalla. Näitä työkaluja ja ajatuksia voi kuitenkin hyödyntää myös akatemian yhteisön kehittämiseen. Tässä tapauksessa akatemia-yhteisö on siis käytännössä palvelu tai tuote, joka hyödyttää tiimiyrittäjiä luomaan itselleen relevanttia osaamista työelämään. Ja kuten mikä tahansa palvelu tai tuote, myös me varmasti haluamme, että se toimii parhaalla mahdollisella tavalla, palvelee tarkoitustaan ja tuo lisäarvoa elämäämme. On tavoitteena sitten valmistua ja saada tradenomin paperit tai löytää se jokin oma juttu, kummassakin ja muissakin tavoitteissa olennaisen tärkeää on se, että työntekoa tuetaan parhaalla mahdollisella tavalla, jotta nuo  tavoitteet voidaan saavuttaa. 

Ajatus 1. Floppi-ideat 

Toshiban ja Kodakin tarinat – Apunen (2020) esittelee noiden yritysten tarinat, joissa alun huikeat ideat ovat kääntyneet lopulta täydeksi flopiksi. Heidän tapauksessaan siis joku toinen 
pysyi paremmin kehityksen rattailla ja ajoi heidän ohitseen. On siis tärkeää pysyä ajantasalla ja seurata, mikä juuri nyt on oleellista. Akatemialla tämä voisi siis tarkoittaa benchmarkkaamista 
muilta akatemioilta, yritysyhteisöiltä, oppilaitoksilta ja maailmalta. Se voisi tarkoittaa myös  
sen hetkisen yhteisökokoonpanon ja yksilöiden tarpeiden kuuntelua ja niihin vastaamista. Jos 
toimintaa toteutetaan siis samoin kuin vuosi tai viisi vuotta sitten, ollaan auttamatta pulassa.  
Se, mikä toimi edelliselle saapumiserälle – ei varmasti (tai ainakaan erittäin todennäköisesti) 
toimi uusille yksilöille. 

Ajatus 2. Tulevaisuusterveiset ja Science Fiction 

Miten nähdä maailma, jota ei ole vielä olemassa ja luoda jotain tyhjästä? Apunen 
kehottaa joko hankkimaan osaamista sieltä, missä sitä jo on tai luoda jotain täysin uutta. Eli  
pyörää ei siis tarvitse keksiä uudelleen vaan tuotetta tai palvelua voi kehittää ideoiden pohjalta. 
Vaihtoehtoisesti voi synnyttää aivan uusia toimintamalleja ja tuotteita. Jälkimmäisen toteutuksessa auttaa lähteä liikkeelle pienestä: tehdä ensin pienin mahdollinen kokeilu- eli pilotointiversio. (Apunen 2020.) 

Ajatus 3. Työelämän tulevaisuuden Megatrendit 

Sitran verkkoartikkelissa (Dufva 2021) esitellään tulevaisuuden työelämän megatrendejä, joista 
nostan tähän kohtaan ekologisuuden ja vastuullisuuden, verkostojen vallan ja työn valvomisesta siirtymisen oman työn muovailuun. 

Ajatus 4. Ei:n sanominen 

Apunen (2020) kehottaa sanomaan suoraan ei ideoille, jotka eivät palvele asiakasta. Akatemian näkökulmasta siis voisimme tehostaa toimintaa jättämällä turhat ja ylimääräiset prosessit ja mallit pois ja keskittyä asioihin, jotka vievät toimintaa eteenpäin. Tuleeko sinulle mieleen joitain sellaisia toimintamalleja tai työskentelytapoja, jotka ennemminkin syövät aikaa ja ottavat enemmän kuin antavat? 

Ajatus 5. Palvelustrategian perusteet eli aloituksen voimavarat 

Jotta toiminta voi lähteä käyntiin, tarvitaan aloitusta varten erilaisia voimavaroja: työaika, laitteet ja muut tukiresurssit, muiden yksiköiden tuki ja myynnillinen panostus (Apunen 2020). 

Viedään ideat käytäntöön 

Nyt olemme käyneet läpi tämänhetkistä akatemia-kulttuuria, tekemisen ja kehittymisen esteitä ja erilaisia työkaluja, joilla noita esteitä voisi ratkoa ja lähteä toimintaa kehittämään. Miten siis viemme nämä hyvät ideat käytäntöön? 

Aluksi meidän tulee ymmärtää viisaan ja suunnitelmallisen työn merkitys. Yksi akatemian tunnetuimpia haasteitahan on se, että joko mennään päätä pahkaa suoraan syvään päähän ja otetaan iskuja, joista kyllä saadaan myös suuria oppeja, mutta se voi toimintana olla myös hyvin kuluttavaa – tai  vaihtoehtoisesti suunnitellaan “suunnittelemisen ilosta” ja toiminta ei pahimmillaan tule koskaan viedyksi käytäntöön. Apusen (2020) kirjassa oli muutama hyvä esimerkki siitä, mitä tulee ottaa huomioon toiminnan suunnittelussa ja käytäntöönviemisessä: 

• Kuviteltu ja keskiarvoistettu totuus vs. aito asiakaskokemus. Apunen kertoo esimerkin Lego-yhtiöstä, jossa he ensin kehittivät toimintaa keskiarvoistettujen tutkimustulosten pohjalta, kunnes ymmärsivät, että aito kokemus ja näkemys tulee suoraan todellisista asiakaskokemuksista. Meidänkin tulisi siis ymmärtää, miten todella kuuntelemme yhteisön ja yksilöiden tarpeita ja keräämme tietoa niin, että se palvelee mahdollisimman totuudenmukaisesti eikä vain jonkin keskiarvon perusteella. Eli näkemyksenä: pelkät tutkimuskyselyt eivät riitä vaan tarvitaan myös yksilöllistettyjä palvelupolkuja eli sitä, miten annetaan tilaa yksilöille toteuttaa omia visioitaan tiimissä ja yhteisössä. 
• Asiakkaan polttava ongelma ja oma osaaminen. Kun sitoudumme johonkin toimintaan akatemialla, päällikkötason rooleissa, projekteissa ja tuote- tai palvelukehittelyssä, miten me voisimme vastata parhaiten käsillä olevaan ongelmaan eli toimintakehotukseen? Apunen tarjoaa tähän ratkaisuksi sitä, että miettii, mitä annettavaa itsellä on kyseiseen ongelmaan. Kun tuota ajatusta ja tietotaitoa yhdistää ja hyödyntää, silloin voi todella loistaa ja tuottaa hyviä tuloksia, jossa kaikki osapuolet ovat tyytyväisiä. 
• Mittaaminen ja priorisointi. Jotta voidaan nähdä, ovatko toimenpiteet olleet riittäviä ja tarvitseeko toimintaa edelleenkehittää, tulee meidän myös mitata tuloksia eli sitä varten asettaa mitattavia tavoitteita toiminnalle. Tavoitteet tulee siis määritellä riittävän selkeiksi, jotta niitä pystytään mittaamaan. Ne voivat olla niin laadullisia kuin määrällisiä. Toimintaa suunnitellessa on huomioitava myös asioiden tärkeysjärjestys eli vaiheistaa toimintaa priorisoimalla asiat niin, että toiminta ei mene sekavaksi ja ole päällekkäisyyksiä vaan fokus pysyy selkeästi tietyissä asioissa – kunnes on aika siirtyä seuraavaan. Tässä aikataulutus ja esimerkiksi vuosikellon tekeminen voisivat olla ratkaisevassa roolissa. Myös mittaukset voi aikatauluttaa tuohon vuosikelloon. 

Toiminnan suunnittelun tulisi ennenkaikkea tukea Tiimiakatemian yhteisön yhdessä asettamia tavoitteita ja suunnitelmia, sekä sitouttaa koko yhteisöä tekemään ja kehittämään toimintaa ja tarjota selkeitä työkaluja ja helpottavia toimintamalleja, jotta tekeminen pysyy inhimillisyyden rajoissa myös työaikojen ja työkuorman näkökulmasta.  

Apunen (2020) esittää, että tavoitteita olisi hyvä olla vain rajattu määrä (3-5), avaintulosten tulisi olla määriteltyjä, ongelmien ratkaisulle on oltava tilaa, priorisointia tulee tehdä rankalla kädellä ja toteumaa tulee arvioida.  

Arviointimalliksi Apunen (2020) tarjoaa värikoodausta esimerkkinä: vihreä on tavoitteen mukaisesti toteutunutta toimintaa (70-100% tavoitteesta), keltainen kuvaa merkittävää edistymistä (40-60% tavoitteesta) ja punainen kuvaa sitä, että mitään merkittävää ei ole saatu aikaiseksi( 0-30% tavoitteesta). Tämä malli kuvaa hyvin sitä, miten nollatason tai hyvin pieneksi jäänyt toiminta (max. 30% asetetuista tavoitteista) ei ole kovin tai lainkaan merkittävää toiminnan kehittämisen tai järkevä toiminnan kannalta. Malli on myös melko armollinen, sillä jo 40% tavoitesaavutus määritellään merkittäväksi edistymiseksi. Eli voitaisi siis vetää ajatusta yhteen, että pienetkin merkittävät askeleet vievät toimintaa eteenpäin ja niitä on syytä juhlia! Malli kuitenkin kannustaa myös pyrkimään useamman tavoitteet saavutteluun, jotta prosenttimäärät kasvavat. 

Käytäntöönviemisessä vielä yksi oleellinen työkalu on selkeä työnjako ja vastuun jakaminen osa-alueittain. Meillä on akatemialla monia päättäviä ja tekeviä tahoja, joihin toimintaa  voidaan osittaa (tiimiyrittäjät, tiimit, yhteisö, päällikkötiimit, jory, hallitus, valmentajat, joorumi, päällikköfoorumi, elonkerjuu, koulutusohjelmat, kick-off, battle team, piinapäivät jne.). Kun toimintaa suunnitellaan, sitä pitäisi siis pystyä osittamaan eri päättäviin tahoihin, jotta kuormitus tasaantuu. Edellämainittujen lisäksi näitä voi olla myös tiimipalaverit, treenit, workshopit ja toimintaa tukevat järjestelmät, toimintakehotteet ja ympäristö. Toimintakehotteella tarkoitan tässä esimerkiksi toimintaa tukevia innovatiivisia työkaluja, joista voisin mainita ideana tällaisen: kysymystaulut akatemian seinille, jotka tukevat keskustelun aloittamista:

• Mitä haluat tänään tehdä paremmin kuin eilen? 

• Miksi tiimiakatemia on hyvä paikka kehittää ideoita? 
• Keneltä voisit pyytää apua ongelmaasi? 
• Jne. 

Miten voimme siis viedä nämä ajatukset ja ideat käytännön tasolle ja toteutukseen? Sen sijaan, että minä yksin näitä miettisin, reflektoisin Backstagelle ja keräisin kirjapisteitä ja yrittäisin joissakin yksittäisissä tilanteissa ratkoa käsillä olevia haasteita näiden ajatusten avulla, tarvitsen sitä kuuluisaa yhteisön voimaa. 

Siitä se ajatus sitten lähti 

Samalla vuosikurssilla oleva tiimi Sentia aloitti tämän vuoden työskentelyn mökiltä – inspiroivasta työympäristöstä. Siitähän me keksimme, että haluamme tämän saman toteuttaa. Olimme myös ideoineet keväällä uudestaan käytäntöön kummitiimitoiminnan ja tutustuneet omiin kummitiimiläisiimme Projektitoimisto Artesta. Aloimme kehittelemään uutta yhteisöllistä toimintaa välillemme ja pohdimme, miten voisimme sitä entisestään lisätä. Kevään loppukahinoissa keksimme, että mitä jos aloittaisimmekin syksyn työskentelyn mökiltä yhdessä ja jakaisimme tietoa ja oppeja, sekä lähtisimme yhteistyön voimalla kehittämään yhteisöä parempaan suuntaan. Tähän ajatukseen lähti mukaan myös meille läheiseksi ja tutuksi tullut saman valmentajan tiimi Sawake ja oppien- ja tiedonjakoajatus yhteisessä työskentelyssä laajeni entistä enemmän hiljaisen tiedon ja oppien perinnöllistämismahdollisuudeksi, mitä kautta voisimme todella miettiä ja reflektoida yhdessä, millaisin tavoin voisimme yhteisöä kehittää. Olemme perustaneet pienen suunnittelityöryhmän, jolla mietimme yhdessä, mitä toimintaa teemme mökeillä tiimeinä ja missä kohtaa opit ja tieto tulee jaetuksi, sekä millaisin työkaluin, workshopein ja tiedonjakamisen keinoin tulisimme työskentelemään, jotta hyötysuhde koko yhteisölle olisi todella merkittävä.

Tämän reflektion ajatukset ovat täysin jokaisen lukijan hyödynnettävissä parhaalla mahdollisella tavalla, mutta itse koen, että tästä juuri minulle (ja sitä kautta yhteisölle) on suurin hyöty, kun lähden näitä oppeja ja ajatuksia vielä viemään pidemmälle käytäntöön erilaisten suunniteltujen yhteistreenien ja workshopien avulla (syksyn aloituksessa mökkireissun yhteydessä). 

Muut lähteet 

Dufva, Mikko, Vataja, Katri & Wartiovaara Anna. 2021. Työn tulevaisuudet megatrendien valossa. Sitra-verkkoartikkeli. https://www.sitra.fi/artikkelit/tyon-tulevaisuudet-megatrendien-valossa/ Viitattu 11.5.2022.