Johdanto 

“Minua ei kiinnosta myyminen ja inhoan tuputtamista.” Tuo oli suurimpia ajatusteni esteitä, joka olisi voinut estää minua hakeutumasta opiskelemaan Liiketaloutta (Tiimiakatemialle). Huomaan silti yhä, että valmentajani minusta kuvailema ajatus: “Ajatuksesi ovat suurimmat vihollisesi”, kuvaa hyvin ajatusmaailmaani vielä tänäkin päivänä. Olen kuitenkin tiedostanut tuon jo omassa toiminnassani ja haastan itseäni jatkuvasti tutkailemaan omia ajatuksiani ja tilanteita uusista näkökulmista.  

Ei siis lie ihme, miten suurella mielenkiinnolla tartuin kirjaan, jonka kannessa lukee toisen tason otsikkona “Vastahakoisen liikemiehen tunnustukset” (toki asiaa edisti myös takakannessa esitelty mielenkiintoinen sisältötiivistelmä, muilta saadut suositukset, 3 kirjapistettä ja upeat kuvitukset). 

Chouinardin (2005) kirja avasi minulle aivan uusia ulottuvuuksia siihen, miten yritystoimintaa voi kehittää ilman että se kuitenkaan tuntuu paperinmakuiselta puurtamiselta jonkun suuremman hyväksi (, jota itse ei edes voi vielä nähdä saati ymmärtää tai jakaa tuon tekemisen arvoja). Kirjassa minulle avautui maailma, jossa äskeisen esimerkin sijaan voi tehdä työtä, jolla on itselle (ja sitä kautta myös parhaimmillaan koko muulle maailmalle) hyötyä. 

Menestyvän liiketoiminnan perusteet 

Millainen on sinun mielestäsi menestyvä yritys? Milloin tuote on markkinamenestys? Määritteletkö menestymisen taloudellisilla tuloksilla, tunnettuudella, näkyvyydellä – vai jollain muulla? Minulle menestyminen tarkoittaa sitä, että voi tehdä sitä, mistä nauttii ja tulee sillä toimeen. Tässä voisi käyttää mallina myös japanilaisesta filosofiasta tuttua onnellisen elämän nelikenttää: Ikigai. Missä sinun Ikigaisi kohtaa? Voisiko mallin viedä suoraan liiketoiminnan ytimeen? Mielestäni voi – Yvon Chouinard ja Patagonian syntytarina on tästä erittäin hyvä esimerkki. 

Kuva: Fredman, 2021. 

Chouinardin (2005) elämää ja yritystoimintaa määrittelevien tai kuvaavien filosofioiden kauneus piilee siinä, miten yksinkertaisista ajatuksista ne ovat lähteneet liikkeelle. Hän on vain seurannut omaa sisäistä ääntään ja toiminut tarpeenmukaisin keinoin.  

“Jokaisen yksityiskohdan on oltava tarpeellinen” – on yksi Chouinardin (2005) luomien tuotteiden (Patagonia ja kiipeilyvarusteet) menestysreseptin salaisuuksista. Tätä ajatusta voi mielestäni hyödyntää tuotesuunnittelun lisäksi myös liiketoiminnan suunnittelussa ja miksei elämässä muutoinkin. Ajatuksen taustalla on vahvasti myös vastuullisuusnäkökulma. 

Haluankin tässä kohtaa vielä erottaa nuo kaksi asiaa toisistaan: menestyvä liiketoiminta ja vastuullinen liiketoiminta. Ne eivät sulje toisiaan pois, mutta niiden merkitys ja vaikutus työn suunnitteluun on eri. 

Näin minä määrittelisin asiat: 

• Menestyvä liiketoiminta  
  …olet kiinnostunut siitä, mitä teet ja olet siinä hyvä. Haluat kehittyä ja kehittää toimintaa, päivität osaamistasi ja yrityksen kasvaessa etsit parhaat osaajat ympärillesi. Menestyvä liiketoiminta on riittävän tuottavaa, jotta se on sinulle kannattavaa. 
• Vastuullinen liiketoiminta  
  …mietit tuotantoketjut tarkkaan, teet ekologisesti vastuullisia valintoja ja parhaimmillaan käytät omaa brändiäsi nerokkaasti vastuullisuuslähettiläänä (mainonta, valistus, lahjoitukset hyväntekeväisyyteen ja muut vaikutuskanavat). Toimintatapasi ovat myös sosiaalisesti ja kulttuurisesti kestäviä: Patagonian yrityskulttuurissa (Chouinard 2005) korostettiin yhteisöllisyyttä, diversiteettiä, hyviä työolosuhteita ja henkilöstöetuja sekä otettiin työntekijät huomioon yksilöinä.  

Mielestäni kaiken toiminnan olennaisena lähtökohtana on keskittyä tähän hetkeen, tekemiseen ja olla avoin kehitykselle ja uusille näkökulmille. Emme voi ennustaa tulevaisuutta, mutta voimme vaikuttaa siihen päivittäisillä toimillamme.  

Chouinardin kahdeksan filosofiaa 

Vaikka Chouinard ei koskaan liikemieheksi halunnutkaan, hän onnistui luomaan yhden menestyneimmistä ja tunnetuimmista yrityksistä maailmassa. Vaikka minä en ollut kiinnostunut myynnistä, mainosalasta ja markkinoinnista – nyt olen kiinnostunut vaikuttamisesta ja maailman muuttamisesta. Mielestäni ne ovat sama asia = jos haluat muuttaa jotain, sinun tulee myydä ajatuksesi kuulijoillesi. Asiaa auttaa myös, jos osaat muotoilla sanottavasi kiinnostavaan muotoon ja tarjota relevanttia tietoa kohderyhmällesi. Ehkä näistä Chouinardin (2005) toimintaa ohjaavista filosofioista ja periaatteista, jotka olen kääntänyt “akatemiaksi”, voisi olla sinulle hyötyä oman viestisi myymisessä. 

Tuotesuunnittelun filosofia 

Chouinardin tuoteinnovaatioita eli ns. keksintöjä kuvaa lähtökohtaisesti ajatus: “Valmista paras tuote ilman tarpeetonta haittaa.” Hän lähti suunnittelijajoukkionsa kanssa kehittämään kiipeilyvarusteita ja vaatemallistojaan vastuullisempaan suuntaan, kun huomasi, miten vanhanaikaiset toimintatavat ja työkalut vaurioittivat luonnonkallioita ja miten suureksi kasvanut vaateteollisuus tuotti valtavat määrät jätettä. (Chouinard 2005.)  

Nämä ovat näkökulmia, jotka voidaan helposti kääntää myös muunlaiseen liiketoimintaan ja palvelumuotoiluun. Jos haluaa erottua markkinoilla, on hyvä tavoite olla paras, mutta se ei ole välttämätöntä. Sinulle voi riittää, että työnjälki on erinomaista ja teet riittävän hyvää työtä – tällöin sinun toimintasi filosofia voisi olla “Valmistaa laadukkaita tuotteita” tai “Tuottaa erinomaista palvelua”.  

“Ilman tarpeetonta haittaa” -näkökulma pitäisi olla tämänpäivän liike-elämässä velvoite, ei jokin kaunis periaate muutaman vastuullisen toimijan yrityksissä. Tokikin kaikki tällaiset filosofiat pohjautuvat aina jonkun yksilön tai yhteisön arvomaailmaan – siksi ne eivä välttämättä istu suoraan kaikkeen muuhun toimintaan. Ehkä kuitenkin voitaisiin ajatella, että ajan hermolla elävä vastuullinen ihminen on sen verran tietoinen maailman tilasta ja oman toimintansa vaikutuksista, että voidaan todeta yksilöllä olevan suuri vastuu ja velvollisuus tehdä järkeviä valintoja kestävyysnäkökulmasta. Mitä se sinun, projektiryhmän, tiimin tai koko Tiimiakatemian yhteisön kohdalla tarkoittaa – on sinun ja yhteisön määriteltävä asia. 

Tuotantofilosofia 

Patagonian tuotteiden suunnittelussa olennaisiksi asioiksi Chouinard (2005) tiimeineen on määritellyt mm. pitkäaikaiset suhteet sopimuskumppaneihin, laadun painottamisen, toimitusvarmuuden, suunnitelmallisuuden ja ideoiden lainaamisen. Jos veisimme nuo ajatukset Tiimiakatemian arkeen suoraan käytäntöön, voisiko se näyttää esimerkiksi tältä: 

• Pitkäaikaiset suhteet:  
  Asiakassuhteiden ylläpito kuulumisten kysymisellä, hyvällä asiakaspalvelulla ja laadun varmistamisella. Pitkäaikaiset asiakassuhteet ovat lähtökohtaisesti myös onnistuneet tarjoamaan tyytyväisyyttä asiakaskokemuksessa. Tällaiset asiakkaat tarjoavat myös hyviä referenssejä omista palveluista. 
• Laatu: 
  Olemalla avoimia ja läpinäkyviä voimme tarjota asiakkaille hyvän asiakaskokemuksen silloinkin, kun laatulupaus tarkoittaa mahdollisen reklamaation kattamista. Tiimiakatemialla moni miettii, miten uskaltaa tarjota palveluitaan ilman riittävää pohjakoulutusta tai substanssiosaamista. Mikä kuitenkaan on riittävää? Jostainhan se pitää kaikki työ aloittaa. Olennaista onkin, että asiakas on tietoinen siitä, mitä hänelle tarjotaan ja miten laatu voidaan varmistaa. Keinoja tähän voi olla monia: korvaavan tuotteen toimittaminen, maksuton kokeilu tai hinnoittelu tuotteen lopputuloksen mukaan. 
• Toimitusvarmuus: 
  On tärkeää, että tiedostat, missä ajassa pystyt asiakkaalle tuotteen toimittamaan tai palvelun suunnittelemaan ja toteuttamaan. Tämä on asia, josta sinun tulee sopia asiakkaan kanssa niin, että se sopii molemmille osapuolille. On myös hyvä, että toimitusvarmuuden katketessa on kirjallisesti määritellyt toimintaohjeet, joihin voidaan nojata mahdollisessa riitatilanteessa.  
• Suunnitelmallisuus: 
  Lienee tämä vanhimpia sanontoja, mitä kukin meistä on kuullut: “Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty.” Tässäkin asiassa pätee kuitenkin kultainen keskitie. Akatemialla meitä kannustetaan rohkeisiin ja nopeisiin kokeiluihin, mutta samalla pitäisi muistaa myös tehdä riittävät suunnitelmat, jotka ohjaavat toimintaamme. Tätä voi kuitenkin soveltaa projektin mittavuuden mukaan. Pieniriskisiä kokeiluja voinee tehdä lyhyelläkin suunnittelulla ja kerätä opit jälkeenpäin, mutta ison riskin projektit, jotka sisältävät monia eri hallittavia osa-alueita, on syytä suunnitella huolellisemmin. Sekään ei kuitenkaan tarkoita, että pitäisi jäädä peukaloita pyörittelemään tietokoneen ääreen tai istumaan tunteja palavereissa, joista ei tunnu hyötyvän mitään.  
• Ideoiden lainaaminen: 
  Miksi keksiä pyörää uudelleen, kun voit soveltaa pyörän keksijöiden omaksumaa tietoa oman työsi kehittämiseen? Mitä tämä käytännössä tarkoittaa, kun se viedään akatemian arkeen? Esimerkiksi: benchmarkkaaminen (tutustumista mielenkiintoiseen työhön tai työpaikkaan), oppien kerääminen (teoria ja asiakaskäynnit) ja opitun hyödyntäminen ja heijastaminen omiin kokemuksiin (reflektiot). Tutkimalla saatavilla olevaa tietoa voit myös välttää yleisimpiä virheitä ja löytää itsellesi sopivimmat keinot.  

Chouinardin (2005) tuotantofilosofia sisältää useita eri näkökulmia, jotka ovat kuitenkin erittäin olennaisia, kun haluat tuottaa laadukasta työtä. Joitakin asioita on kuitenkin syytä tarkentaa, sillä ne voivat olla monitulkintaisia. Esimerkiksi: 

• Suunnitelmallisuuden määritelmä 
  Mitä suunnitelmallisuus mielestäsi tarkoittaa? Onko se liiketoimintasuunnitelmien tekemistä ja markkinointistrategian kirjaamista? Vai onko se kuitenkin jotain muuta: testieriä ja kokeiluja, kyselyitä ja haastatteluja tai benchmarkkaamista ja ajatusten peilaamista? 
• Ideoiden lainaaminen eli ideoiden varastaminen ja parantaminen (parastaminen) 
  Tämä lienee yksi ristiriitaisimmista ohjeista, mihin olen elämässä törmännyt. On yleisesti tiedettyä, että ideoiden varastaminen ja kehittäminen paremmiksi, omaan toimintaan sopiviksi toimintamalleiksi, on yksi liiketoiminnan yleisimpiä toimintatapoja. Tätä kutsutaan myös parastamiseksi. Ehkäpä kuitenkin sanaan liittyvä “varastaminen” omaa sellaisen negatiivisen kaiun, mitä monikaan ei haluaisi oman toimintansa lähtökohdaksi. Voisiko siis ajatella, että ideoiden lainaaminen ja parastaminen onkin hyvien ideoiden viemisen sijaan tiedonkeruuta? Emmehän me varasta tietoa, kun luemme kirjoja tai etsimme netistä vastauksia arvuuttelemaamme aiheeseen – me vain etsimme vastauksia kysymyksiimme. 

Jakelufilosofia 

Monta eri jakelukanavaa ja monipuoliset tuotteet. Tuo on osa Patagonian toimintaa (Chouinard 2005) suurena maailmanlaajuisena yrityksenä. Mitä tuosta ajatuksesta voi kuitenkin viedä käytäntöön myös pienimmissä projekteissa, on nämä muutaman asia: 

• Chouinard (2005) painottu jakelukanavissa sitä, mitä muutoinkin omassa toiminnassaan: että laatu pysyy hyvänä ja toiminta on läpinäkyvää. Tämä onkin asia, joka mielestäni ei ole niinkään yksittäisen projektin tai projektiryhmän harteilla – vaan todella tärkeä asia, jonka kehittäminen akatemialla voisi lisätä valtavasti hyötysuhdetta, kun lähdetään suunnittelemaan uusia projekteja ja jaetaan tietoa toisillemme. Suurimpia haasteita 2020-luvun akatemialla on hiljaisen tiedon katoaminen, tiedon puute ja heikko tai epäselvä tiedonjako ja viestintä. Näihin kuitenkin on alettu jo kiinnittämään huomiota ja mielestäni se kuuluu yksilönvastuuseen tuoda myös omat kehitysehdotuksensa ilmi, jos sellaisia keksii – ja tässä haluankin tuoda jollain tavalla omaa korttani kekoon ja jättää hyvän perinnön akatemialle, kun täältä valmistun. Mitä sinä voisit tehdä, että viestintä olisi avoimempaa ja tieto kulkisi paremmin? Miksi se sinun mielestäsi on tärkeää – tai miksi ei?  
• Monipuoliset tuotteet – meillä akatemialla tämä voisi tarkoitta monipuolista osaamista. Me pyrimme siihen, että kun meiltä pyydetään palvelua tai tuotetta, sellainen löytyy aina. Vähintäänkin me osaamme neuvoa asiakkaan jonnekin, mistä hän tuon palvelun voi saada. Tiimiakatemian yhteisö on niin laaja, että hyvin todennäköisesti voit löytää ratkaisun tilanteeseen kuin tilanteeseen. Ja aina kannattaa muistaa tämäkin opittu asia: “Kuka tahansa maailmassa on n. 7 askeleen päässä (Smith 2008).”  Itse laajentaisin tuota ajatusta myös siihen, että mikä tahansa asia maailmassa on vain muutaman askeleen päässä.  

“Kun ajattelet, että mikään ei ole mahdotonta, kaikki on mahdollista.”

 

Imagon filosofia 

Chouinardin elämää ja Patagoniaa tuotemerkkinä on kuvannut hyvin se, miten he eivät ole halunneet tietoisesti rakentaa minkäänlaista imagoa itselleen, vaan heidän imagonsa on rakentunut suoraan siitä, mitä he tekevät ja minkälaiset arvot määrittelevät heidän toimintaansa (Chouinard 2005).  

Imagoa voi toki rakentaa sellaiseksi kuin haluaa, mutta eikö helpompaa olisi, jos toimisi Chouinardin esimerkin mukaan ja tekisi ensin hyvän pohjatyön:  

• Tee työtä mistä nautit – se näkyy ulospäin! 
• Lähde mukaan vain asioihin, jotka vastaavat omaa arvomaailmaasi – sinun on helpompi sitoutua työhön ja toimintasi kumpuaa sisäisestä motivaatiosta.  

Talouden filosofia 

Patagoniassa voiton tuottaminen ei ole päämäärä itsessään, sillä Zen-mestarin sanoin voittoa syntyy “kun tekee kaiken muun oikein” – Chouinard, 2005.

Patagoniassa talous onkin paljon muutakin kuin rahallinen tuotto: se on sosiaalista kestävyyttä ja arvojen mukaista ja resurssiviisasta toimintaa (Chouinard 2005).  

Ehkä sinulle tärkeää bisneksessä on nimenomaan rahan tekeminen – mutta onko se taloudellista toimintaa? Onko voiton maksimoinnilla ja taloudellisella toiminnalla mitään tekemistä toistensa kanssa? Wikipedian (2021) yleismääritelmän mukaan taloudellisuutta voidaan kuvailla näin: 

“Taloudellinen tehokkuus eli taloudellisuus merkitsee, että tavoite pyritään saavuttamaan mahdollisimman pienin uhrauksin (panoksin).”

Tuo ajatus on nähty maailmassa usein vääristyneenä tai vinksahtaneena, niin kuin katsoisit maailmaa hupikaupasta ostettujan lasien läpi: vähennetään työntekijöitä säästömielessä ja kuormitetaan jäljellejääneet isomalla työtaakalla, lisätään työn määrää jo olemassa olevalle henkilöstölle olettaen saavuttavan parempia tuloksia tai ei uskalleta muuttaa perinteistä 5-päiväistä työviikkoa 4-päiväiseksi, koska pelätään sen vaikuttava tuottavuuteen negatiivisesti.   

Jos noita toimintamalleja katsottaisiin Wikipedian määritelmä näkökulmasta, eivätkö ne nimenomaan taistele itseään tai omaa filosofiaansa vastaan? Jollei tavoitteena ole olla “keskivertainen yritys, joka ei lähde millään kasvuun”, “huonovointisin työyhteisö” tai “paikalleen jämähtänyt työelämän muumio, joka ei näe mahdollisuuksiaan”, tulisi jotain nykyisessä ajattelussa muuttaa. 

Akatemialla ongelma ei näyttäydy samalla tapaa kuin esimerkiksi tämän päivän hoitoalalla tai tehtaissa, mutta joitakin viitteitä kehitystarpeen paikoista on: 

• Miksi lukisimme kirjoja toimistolla, jos niiden kirjoittaminen olisi tehokkaampaa ja hedelmällisempää muualla? Tai jos työnteko vaatii hiljaisia työskentelytiloja, miksi vitkuttelemme sellaisten päätösten kanssa kokonaisen kalenterivuoden? 
• Mitä aiemmin ei tullut esille on ihan toisenlainen haaste: tarjotaan kaikille innokkaille töitä samasta projektista ja ihmetellään kun asiat ei etene. Ehkä tähän voisi toimia paremmin ajatus: oikeat ihmiset, oikeassa paikassa ja oikeaan aikaan. 
• Liian tiukat ja samaan aikaan puutteelliset toimintaa määrittelevät periaatteet. Joku voisi kysyä: miten tuo on edes käytännössä mahdollista? Akatemialla se tarkoittaa kuitenkin käytännön tasolla viestinnän sekavuutta, eriäviä mielipiteitä, eriäviä ohjeistuksia toimintatavoissa, tiimin tai yhteisön asettamia rajoituksia tai toimintamalleja, jotka eivät palvele tekijöitään, tiimiä, yhteisöä tai itse työtä parhaalla mahdollisella tavalla ja puutteellista suunnittelua.  

Mikä sinun mielestäsi olisi paras lääke tällaisiin tilanteisiin? Eräs ystäväni kertoi minulle eräästä tilanteesta, jonka ratkaisuun oli vain yksi vaihtoehto: 

 “Jotta tilanne saattoi ratketa, olin minun otettava pää pois perseestä.”

  Ehkä jotkin asiat olisivatkin siis ratkaistavissa sillä, että oman näkökulman sijaan kuuntelisikin, mitä muut ympärillä tarvitsevat ja lähtisi viemään asioita eteenpäin todellisen tarpeen – eikä mielipiteiden – mukaan. Kun avaat silmäsi ja katsot, mitä ympärillä todella tapahtuu ja otat konkreettisen askeleen asiodien puuttumiseen, voit alkaa nähdä kehitystä toiminnallisesti taloudellisempaan suuntaan. 

Henkilöstöhallinnon filosofia 

Miksi Chouinard (2005) on niin menestynyt ja miten hän onnistui luomaan niin lämminhenkisen työyhteisön kuin mitä hän kirjassaan kuvailee (työntekijöiden kokemukset ovat olleet erittäin positiivisia ja heitä on kannustettu työskentelemään itselleen sopivalla tavalla ja olemaan omia itsejään: saapuen vaikka töihin paljasjalkaisin)? Siihen en oikeastaan löytänyt parempaa vastausta, kuin millä lainauksella hän tämän osion kirjassaan aloittaa: 

“Elämänhallinnan mestari ei tee suurta eroa työn ja huvin välille; mielen ja ruumiin välille; koulutuksen ja virkistyksen välille. Hän tuskin tietää, kumpi on kumpi. Hän yksinkertaisesti pyrkii kohti huippuosaamista kaikessa tekemisessään ja jättää muiden päätettäväksi, tekeekö työtä vai huvitteleeko. Itsensä mielestä hän tekee aina molempia.” – Francois August René Chateaubriand (Chouinard 2005.) 

Mitä tuosta voisi siis poimia henkilöstöhallintoon ja ihmisten johtamiseen, joka on iso osa akatemian toimintaa? Itse koin vaikeimman kautta, miten ihmisten johtaminen on itselleni erittäin haastavaa ja koen olevani omimmillani, kun voin johtaa tilanteita ja asioita. Aluksi minulle tuli tunne, että haluaisin vain heittää hanskat tiskiin, luovuttaa ja todeta: “En minä mikään johtaja ole. En minä osaa, enkä ymmärrä, mitä minun pitäisi tehdä.” Tuo ajatus on kuitenkin alkanut viimeaikoina muovautua toiseen suuntaan ja olen alkanut ymmärtää, mitä opin noista haastavista tilanteista ja kokemuksista. Opit ovat vielä kehittymässä, mutta voin pitkälti peilata Chouinardin ajatuksia ja sitä, miksi hän on tuon lainauksen liittänyt henkilöstöhallintoon. 

Voitko väittää toisin: ihmiset tekevät parempaa työtä, kun heillä on hyvä olla. 

Tietyssä mittakaavassa ulkoiset motivaattorit, pelko ja porkkanat sekä pakottaminen varmastikin edistävät työntekoa ja saavat aikaan jopa laadukasta työnjälkeä. Se ei ole kuitenkaan taloudellisesti kovin pitkäkantoista ajattelua eikä järin vastuullista tekemistä. Jos siis haluat, että tiimisi tai yhteisösi pääsee täyteen potentiaaliinsa, voisi tuon Chateaubriandin ajatuksen sisältöä (Chouinard 2005) pohtia hieman tarkemmin omien johtamistaitojen ja itsensäjohtamisen näkökulmasta. Chouinardin (2005) tarina on täynnä hyviä esimerkkejä hyvästä johtamisesta ja henkilöstöhallinnosta: jos siis toimit vastaavassa tehtävässä, suosittelen erittäin vahvasti tutustumaan kirjaan paremmin kuin lukemalla tämä kirjoittamani reflektio ja peilaamalla itse omia ajatuksiasi Patagonian syntytarinaan. 

“Let my people go surfing” – on Chouinardin käyttämä filosofia yrityskulttuuristaan Patagonialla.

 Jos siis haluat tähdätä kasvuun ja kehitykseen, on sinun ansaittava johdettaviesi ja kollegoidesi luottamus. Chouinard (2005) esittää tässä kohtaa esimerkin intiaanipäälliköstä: “Intiaaniheimopäälliköksi ei valittu miestä, joka oli rikkain tai jolla oli vahva poliittinen koneisto; päälliköksi valittiin mies, joka osasi käyttää sanoja – ne ovat korvaamattomia yhteisymmärryksen rakentamiseksi heimon sisälle.”  

Miten siis voisit omassa toiminnassasi akatemialla hyödyntää näitä oppeja? 

• Ilmapiirin ja tunneilmaston johtaminen: Aiheesta on kirjoitettu monia kirjoja, joista tämän aiheen teoriaa voi oppia lisää, mutta pääasia lienee, että ihmisillä on hyvä olla ja he kokevat, että heihin luotetaan. 
• Tehokas viestintä: Tässä kohtaa taas nostan esille jälleen ristiriidan, mikä syntyy asioiden monimerkityksellisyydestä. Mitä tehokas toiminta tarkoittaa? Joku voisi vastata: nopeaa. Onko se tehokasta, jos tuloksia tulee nopeasti, mutta jollain toisella tavalla olisi saatu parempia tuloksia aikaan, kun olisi valittukin nopean toiminnan sijaan harkittu toiminta? Voisi siis olla hyvä miettiä, miten viestit ja miltä se näyttää. Viestintää voi myös suunnitella ja testata. Myös palautteen pyytäminen ja itsensä kehittäminen ovat hyviä työkaluja, kun haluaa tulla paremmaksi viestijäksi. Viestinnän tyylillä ja tunneilmastolla on myös hyvin paljon yhteistä: miten viestit, vaikuttaa tunneilmastoon ja tunteesi vaikuttavat viestintääsi. 

Vahvalla viestintäosaamisella ja henkilöstön johtamistaidoilla pääsee siis hyvin alkuun ja vahvalle pohjalle on hyvä rakentaa kehittyvää toimintaa ja turvallista kriisiyttämistä. 

Ympäristöfilosofia 

Koetko olevasi pessimisti? “Ei siitä kuitenkaan mitään tule.” Vai optimisti? “Kaikki järjestyy kyllä, ei hätää.” Ehkä sittenkin realisti… “Asia voi kääntyä miten päin vaan, käydäänhän eri vaihtoehdot läpi.” Chouinard (2005) kritisoi, että ei pessimistin kuin ei myöskään optimistin asenteella pääse kovin pitkälle, koska ajatukset eivät johda toimintaan. Realisti-näkökulmaa hän ei suoranaisesti tuonut pöytään, mutta se lienee lähimpänä ajattelumallia, jota hän kuvailee toimeentarttumiseksi. Ainoa keino hänelle helpottaa ilmastotuskaa ja masennusta onkin siis toimeentarttuminen (Chouinard 2005). 

Miten siis voisit pitää huolta ympäristöstä niin ekologisesti kuin myös muutoin kestävillä tavoilla? Tarttumalla toimeen.  

Asia on hyvin yksinkertainen: pisara meressä ei ole merkityksetön – se aiheuttaa liikettä. Jos pisaraa ei tiputeta, ei tapahdu mitään. Voisiko tätä viedä yksilönvastuuta hieman pidemmälle? Kun viestimme (niin yksilöinä kuin yhteisön tasolla), niin voisimmeko pessimistisen asenteen ja optimisten vaaleanpunaisten lasien sijaan olla realisteja ja tarjota suoraa toimintaa ja vaihtoehtoisia toimintatapoja?  

Loppusanat 

“Kun keskittyy kiipeämiseen, päätyy huipulle” (Chouinard 2005).

Uskoisin, että tuo Chouinardin päässä syntynyt ajatus, on ollut iso tekijä hänen menestyksensä taustalla. Hän on pysynyt toimintakykyisenä järkevien tavoitteiden ansiosta, eikä hän ole menettänyt uskoaan parempaan, kun hän on osannut fokusoida ajatuksensa niihin asioihin, joihin hän voi vaikuttaa.    

Johtamisen filosofiassaan Chouinard nosti esille esimerkin kiipeilijöistä: toiset keskittyivät kiipeämiseen ja tekivät sen harkitusti ja huolella ja toiset pyrkivät maksimoimaan ajankäyttönsä ja luottivat vahvasti oppaisiin ja apuvälineisiin kiivetäkseen mahdollisimman nopeasti Mount Everestin huipulle. Näiden kiipeilijöiden erona on se, että jälkimmäiset vaarantavat itsensä lisäksi koko prosessin. (Chouinard 2005.) 

Haluatko sinä olla osa huipputiimiä ja kiivetä huipulle menestyjänä monenlaisten oppien ja koppien kanssa – vai räpiköidä muka-tehokkaasti menemään ja ajaa itsesi ennenaikaiseen työuupumukseen? Minä lopetin räpiköinnin tänä keväänä – nyt on aika suunnitella omaa toimintaa, koska minä olen itse vastuussa omasta elämästäni ja vain minä itse voin tehdä siitä mielekästä. Jatkossa aion myös valita tarkoin taisteluni, käyttää omaa toimeenpanon taitoani paremmin hyödyksi oikeissa paikoissa ja chillata enemmän. I will go surfing – no matter what they say.  

Muut lähteet: 

Fredman, Virve. 2021. Japanilainen Ikigai voi tuoda elämään onnea ja merkityksellisyyttä – aloita vastaamalla näihin neljään kysymykseen. Terve.fi – verkkoartikkeli. 9.6.2021. https://www.terve.fi/artikkelit/ikigai Viitattu 8.5.2022. 

Smith, David. 2008. Proof! Just six degrees of separation between us. The Guardian – verkkoartikkeli. 3.8.2008. https://www.theguardian.com/technology/2008/aug/03/internet.email Viitattu 8.5.2022. 

Taloudellinen tehokkuus. 2021. Wikipedia-julkaisu. 16.12.2021. https://fi.wikipedia.org/wiki/Taloudellinen_tehokkuus Viitattu 8.5.2022.