Bisnesantropologia, Mikko Leskelä, 2020

Heti kalkkiviivoilla pakko vähän kehaista tähän kärkeen: aivan törkeän hyvä kirja! Välillä piti googlailla termejä, mutta se ei kuuntelua haitannut. Tarinat, menetelmät ja esimerkit olivat superfoodia korville ja mielelle. Palaan varmasti kirjan pariin myöhemminkin, sillä tässä uppouduttiin mielestäni kulttuurin maailmaan tavalla, jota muut lukemani kirjat eivät ole tehneet. Yrityskulttuuria on todella vaikea kuvailla tai mitata, mutta tässä kirjassa lähestyttiin kulttuuria paljon suurempana ja abstraktimpana asiana, kuin aikaisemmissa lukemissani kirjoissa.

Kirjan kirjoittaja Mikko Leskelä on itse strategiakonsultti. Strategiakonsultin työhön kuuluu tuottaa strategiatyötä tukevaa tutkimustietoa, jota tuotetaan sekä mekaanisin, että ihmistutkimuksen keinoin. Oma koulutustasoni ei tule välttämättä vielä tiimiakatemian jälkeen riittämään siihen strategiakonsultin tehtävään, johon kirjailija on itsensä asemoinut. Kirjan lukeminen avaa kuitenkin perspektiiviä asiakasymmärrykseen ja lähitulevaisuuden käyttäytymisilmiöiden tutkimiseen. Kirjan oppeja on mahdollista hyödyntää tehokkaimmin pääasiassa kuluttajalähtöisiin liiketoimintamalleihin, mutta esimerkiksi teollisen alan B2B yritys tuskin tulee löytämään kirjasta kovinkaan paljon hyötyä.

Ihmistieteet, korporaatiot ja kuluttajaymmärtämättömyys.

Organisaatioiden toimintaympäristöt ovat päivä päivältä epävarmempia ja liiketoiminnan rajat hämärtyvät. Suurimpana muutoksena lähitulevaisuuden epävarmuuksille on niiden epälineaarisuus ja poikkeavuus. Yhä useamman organisaation tulee kysyä itseltään: missä bisneksessä oikeastaan olemme? Kenelle me myymme ja mitä me oikein myymme?

Numeeriset analyysit omasta toiminnasta ovat suosituimmat menetelmät organisaation toiminnan analysointiin, mutta se auttaa näkemään maailman, asiakkaan ja toimintaympäristön vain numeroina ja se ei pysty ennakoimaan tulevaa. Numeerinen analyysi kykenee ennakoimaan markkinoita tilanteessa, jossa tulevaisuus noudattaa samaa kaavaa, kuin menneisyys. Myös laajempi ymmärrys kontekstista jää puuttumaan.

Maailmassa on pitkälti kahdenlaisia ihmisiä, mitä tiedonkäsittelyyn tulee. On numeroihmisiä ja sitten on kokemusasiantuntijoita. Numeroihmiset luottavat tilastoihin, mittauksiin, dataan ja muuhun laskettavaan tai todennettavaan tietoon. Kokemusasiantuntijat luottavat pitkälti omaan kokemukseensa elämästä ja asioista sekä toisinaan luottavat myös muiden kokemukseen. On suorastaan törkeääkin törkeämpi kärjistys sanoa, että antropologia yhdistelee kätevästi näitä molempia, mutta ymmärrän itse asian helpommin näin.

Wikipediasta lainattuna; ”Antropologia eli ihmistutkimus on ihmislajille ominaisia piirteitä ja ihmisen kulttuuria tutkivan tieteen yleisnimitys.”

Antropologiassa yhdistellään ilmiöitä, tietoa ja käsityksiä. Leskelä määrittelee ihmistieteet luonnon- ja insinööritieteiden vastakohtana. Yksinkertaisemmin luonnontieteet pyrkivät selittämään kohteitaan ja ihmistieteet ymmärtämään. Pyrkimyksenä on ymmärtää ihmisen käyttäytymistä ja kulttuuria, sekä näiden vaihteluun vaikuttavia tekijöitä.

Kirjan alkuvaiheessa käsitellään nykyään maailman suurimman leluyhtiön eli Legon haasteita liiketoimintansa kanssa ja miten he ratkaisivat ongelmansa investoimalla ihmistieteilijöiden tutkimukseen. Eräs skeittauksesta innostunut poika, joka oli osana Legon tuottamaa etnografista tutkimusta, lopulta ratkaisi Legon ongelman, johon he olivat liiketoimintansa kanssa joutuneet. Lego oletti, ettei lasten maailmassa olisi enää tulevaisuudessa kysyntää aikaa ja taitoa vaativaan kokeilevaan leikkimiseen. Monipuolinen datan analyysi näytti aivan selvästi, että leikkiin käytettävä aika on vähenemässä ja myynnissä vetivät kategoriat, jotka tuottivat käyttäjälle välittömämpää tyydytystä. Yhtiö oli maailman parhaan datan ja pätevimpien strategiakonsulttien tukemana tullut siihen johtopäätökseen, että Lego ei pärjäisi lelumarkkinoilla enää sen perustuotteella, joka perustuu rakentamiseen, kokeiluun ja taitoon. 

Tutkijan tehtävä oli osana laajempaa tutkimusryhmää selvittää, mistä lasten leikkimisessä on pohjimmiltaan kyse: miten lapset kokevat leikin merkityksen ja miten hänen asiakkaansa kykenisi tuotteillaan vetoamaan näihin merkityksiin. Oliko Lego sittenkin ymmärtänyt leikin roolin lasten elämässä väärin? Myöhemmin tästä lisää.

Toinen haastava termi, joka piti googlata oli etnografia, eli; ”Tietyn yhteiskunnallisen tilanteen osallistujien käyttäytymisen tutkimista ja myös sellaisen käyttäytymisen tulkintaa”

Etnografiselle tutkimukselle ominaista on niin sanottu ei tietämisen – tila, eli tutkittavan ilmiön ennakkoluuloton havainnointi. Yritysjohtamisen historiallisista käytänteistä johtuen tämänkaltainen tutkimus voi olla monessa organisaatiossa vaikea hyväksyä, sillä liikkeenjohto ei ole tottunut kysymään kysymyksiä, joihin he eivät tiedä vastauksia. Ihmistutkimus on aikaisemmin ollut korporaatioiden viimeinen oljenkorsi ymmärtää omaa toimintaansa, kun mikään numeerinen data ei selitä yrityksen ongelmia. Jumalalle ja muille taikaolennoille kiitos, sillä trendi on nyt muuttumassa ja yhä useammassa yrityksessä etenkin rapakon toisella puolella palkataan yrityksen johtoasemiin ihmistieteen poluilta valmistuneita henkilöitä. Suomessa yritysjohtoon arvostetaan edelleen teknillisen puolen ammattilaisia, sillä numeerista tietoa arvostetaan pienessä insinööritaidon valtiossa korkeammalle, kuin kulttuurintutkimusta tai ihmistuntemusta, vaikka numeerisen datan perusteella on lähes mahdotonta arvioida sitä mitä tulevaisuudessa teemme. Liiketoimintaa kuvaavat excel-häkkyrät ovat tärkeitä kuvaajia yrityksen toiminnasta myös. Antropologia usein tarjoaa numeroille kontekstia, mikä on äärettömän tärkeää yritysten keräämän big datan analysoinnissa.

Erikoista on nimenomaan liikkeenjohdon kyvyttömyys ottaa huomioon jo tehtyä tutkimusta. Saatikka hyödyntää sitä. Nokia on ollut aikoinaan maailman suurin teknisen tutkimuksen tuottaja ja antropologista tietoa osattiin tuottaa myös valtavasti. Nokialla oli tutkittu mahdollisia skenaarioita, joita sosiaalinen median kaltainen tulevaisuuden ilmiö saattaisi aiheuttaa, jo kymmenen vuotta ennen sosiaalisen median olemassaoloa. Nokialla oli hallussa käytännössä kaikki mahdollinen tieto, jota voi ilmiöstä etukäteen tietää.

Nokia on tutkinut esimerkiksi pienten ihmisryhmien äänen kuulumista valtaväestön joukosta kauan ennen kuin koko aihe on edes ollut pinnalla. Sosiaalisen median kaltainen alusta saattaisi tukahduttaa vähemmistöjen äänet, joten tätä varten toteutettiin etnografisia tutkimuksia esimerkiksi Intialaisista underground homoyhteisöistä ja heidän kokemuksistaan oman viestin kuulumisessa ja yhteiskunnan kyvystä kuunnella heitä. Muutamia vuosia sitten Facebook joutui käräijlle syytettynä vaalikäpälöinnistä ja tätäkin skenaariota Nokialla tutkittiin jo kymmenen vuotta ennen kuin koko skandaali tapahtui.

On aivan käsittämätöntä minkä määrän tietoa yritysjohto jättää käyttämättä. Kirjoittaja oli itse töissä Nokialla siihen aikaan, kun hommat alkoivat mennä päin mäntyä, mutta kokee silti, että Nokia teki oikeita asioita kriisin hetkellä. Leskelä mainitsee hyvin, että jälkiviisaana on huono huudella siitä, mitä Nokian olisi pitänyt omassa tilanteessa tehdä, mutta mielestäni Nokia on täydellinen esimerkki siitä, että mitä tapahtuu, kun ei osata enää katsoa omaa yritystä irrallisesti ulkopuolelta, tai ymmärtää oman yrityksen vaikutusta ympäröivään kulttuuriin. Parhaiten liike-elämässä menestyvät ne yritykset, jotka ymmärtävät kuluttajaa ja osaavat asemoida liiketoimintansa mukaan kuluttajan arkeen. 

Nokialla lähtökohtana oli kouluttaa ihmisiä heidän teknologiaansa, mikä on yhtä mukavaa kuluttajan kannalta, kuin kakkosluokkaiselle on jakokulman opettelu. 

Kuplautuminen on ilmiönä vahva ja omaa kulttuuria on lähes mahdotonta tulkita sisältäpäin. Kärjistettynä esimerkkinä tästä on se, että me voimme ulkopuolisena tarkastelijana antaa järvestä nousevalle kalalle kulttuurillisen ominaisuuden, jonka me itse koemme kalalla olevan. Me koemme kalan olevan märkä, mutta kala ei itse tiedä olevansa sitä, koska se ei osaa tulkita itseään tai ympäristöään ulkopuolisen tarkkailijan silmin. Nokia oli tämä kala. Kun saavutetaan tietyllä markkinalla tarpeeksi suuri markkinaosuus, on vaikeaa nähdä itseään enää uudessa valossa, ellei uusiutuvaan tiedon hankintaan investoida tosissaan.

Nokian ja lopulta sen mobiilituotannon tappajan Applen suurin ero jälkikäteen katsottuna on valtava ero siinä, miten nämä yritykset tunsivat asiakkaansa. Nokia valmisti teknisesti todella hienoja laitteita. Apple valmisti laitteita ihmisille. Tänäkin päivänä Apple pesee monella muulla kuluttajabrändillä lattiaa, kun verrataan niiden asiakasymmärryksellä muodostamaa brändiarvoa.

Ymmärryksellä aiheutettiin disruptio koko viihdeteollisuudelle.

Uudet digitaaliset palvelut eivät perustu digitaalisesti uusiin innovaatioihin vaan niiden sosiaalisen ympäristön ja kulttuurin muutokseen. Wolt, AirBnb ja Netflix ovat kaikki teknologioiltaan olleet jo pitkään olemassa ennen niiden julkaisuja. Niiden liiketoimintamallit vain muuttivat sosiaalista kulttuuria kyseisillä aloilla kuluttajien haluamaan suuntaan.

Spotify ja Netflix on älyttömän hyviä esimerkkejä tästä. Piratismi on tekijänoikeusrikos ja kirosana viihdealan yrityksille. Piratismin alkulähteenä on ollut kuluttajien mieltymys polttaa ilmaiseksi levylle haluamiaan kappaleita, sen sijaan että tarvitsisi ostaa kymmeniä albumeita. Joka toinen kotitalous harjoitti piratismia, koska se oli helppoa ja internet mahdollisti tämän. 

Aihe vetää meikäläistä, jopa hiukan raivon partaalle, sillä Netflixin ja Spotifyn suosion perustana toimii se yksinkertainen tarve kuluttaa yksittäisiä leffoja, sarjoja, kappaleita ja albumeita vapaasti ja helposti. Molempien yrityksien menestys perustuu täysin sille tosiasialle, että molemmat yritykset tarjoavat kuluttajille JUURI SITÄ MITÄ KULUTTAJAT HALUAA. Sitten kun nämä kaksi yritystä tulivat markkinoille ja niiden suosio räjähti käsiin. Vanhanaikaista liiketoimintamallia edustavat yritykset kuihtuivat pois ja samojen yhtiöiden pamput jaksavat ihmetellä, että mitenköhän tässä nyt näin pääsi käymään; täydellistä kuluttajan ymmärtämättömyyttä. Jos kokonainen liiketoiminnan ala asettaa itsensä vastakkain sen olemassaolon mahdollistajan, eli kuluttajan kanssa, niin on vain ajan kysymys milloin tulee uusia toimijoita, jotka kyykyttää muutoskyvyttömiä yrityksiä.

Yrityskulttuuri.

Leskelä kirjoittaa yrityskulttuurin muodostuvan kolmella eri tasolla.

Ensimmäinen taso on jotain mikä näkyy yrityksestä ulospäin: Tällaisena yhteisönä me näyttäydymme ulospäin. Ensimmäisellä tasolla tunnistetaan työilmapiiristä ja työhyvinvoinnista positiivisesti vaikuttavia asioita, jotka ovat käytännössä vain yrityksen rekrytointiviestinnän jalokiviä, joita kiillotellaan.

Toisella tasolla tarkastellaan kulttuuria perinteisen organisaatiokulttuurintutkimuksen näkökulmasta. Sen mukaan kulttuuri koostuu erilaisista tiedostetuista tai tiedostamattomista arvostuksista, uskomuksista ja toimintatavoista ja organisaation toimintakyvyn nähdään usein olevan suuresti riippuvainen tällä tavoin rakentuvan kulttuurin kokonaisuudesta. Tällä tasolla käydään keskustelua kulttuurin ja strategian yhteensopivuudesta ja tarpeesta muuttaa jompaakumpaa lähemmäs toista. 

Tämä taso on lähempänä yrityskulttuurikirjailija Panu Luukan määritelmää yrityskulttuurista. Luukka tosin määritelmässään korostaa myös kulttuurin olevan se osa organisaatiosta, joka erottaa sen muista organisaatioista. Käsitin tästä kirjasta taas, että kulttuurit eivät itsessään ole kovin vertailukelpoisia, joten on parempi keskittyä niiden syntyyn kuin vertailuun. Toisesta kulttuurista ei voi ottaa mallia omaa kulttuuristrategiaa kehittäessä, sillä se vaatisi samat ihmiset ja saman ympäristön toimiakseen.

Kolmannella tasolla tullaan tietoiseksi siitä, millaisia uskomuksia yrityksellä itsellään on ulkopuolisesta maailmasta ja siitä itsestään. Tällä tasolla huomataan, miten nämä uskomukset vaikuttavat siihen minkälaisia merkityksiä esimerkiksi asiakkaittensa elämässä yritys kykenee havaitsemaan. Miten yritys kokee inhimillisen maailman rakentuvan. Kolmannen tason ymmärrys oman organisaation yrityskulttuurista vaatii todella kattavaa tutkimustyötä, sekä myös laajaa ulkopuolista näkemystä.

Moni yritys kipuilee yleensä jo ensimmäisen portaan kanssa sillä moni organisaation johtaja ei välttämättä tiedä omia rekrytointia muodostavia viestejä. Kolmannen tason ymmärrys omasta yrityskulttuurista on taas luultavasti koko markkinaa mullistava ilmiö, sillä tällä tasolla operoivat organisaatiot ymmärtävät oman paikkansa asiakkaansa elämässä todella tarkasti ja näin ollen pystyvät ”luomaan tulevaisuutta”.

Monet kirjassa esitetyt tutkimusmetodit vaativat organisaatiolta paljon resursseja ja pk-yrityksillä ei laajamittaisen tutkimuksen tuottamiseen ole rahkeita. Jokainen yritys voi luoda itselleen kuitenkin strategian. Pienilläkin yrityksillä on mahdollisuus kerätä tietoa ja ymmärrystä omasta toiminnastaan. Jos yritys onnistuu omassa strategiatyössään ja onnistuu ymmärtämään yrityskulttuurinsa jopa asteikon toisen tason mukaisesti, tarjoaa se yritykselle merkittävää kilpailuetua myynnissä, markkinoinnissa ja rekrytoinnissa. 

Tiimiakatemian strategiaa pohdittaessa täytyy muistaa, että tämä organisaatio ei toimi kuluttajamarkkinalla samoin, kuin perinteisemmän yritykset. Voimme silti pohtia lähestulkoon samoja kysymyksiä. Mikä merkitys Tiimiakatemialla on opiskelijoille tai miksi meidän tiimiyrittäjät ovat valinneet juuri tämän polun. Kun tiedonhankintaa lähestyttäisiin etnografian keinoin ja ymmärrettäisiin kysyä oikeat kysymykset ja analysoida vastauksista meidän vahvuudet, niin saisimme paremman käsityksen siitä, mihin meidän organisaatio asettuu Suomalaisessa koulutustarjonnassa. Samoilla metodeilla löydettäisiin luultavasti meidän vahvimmat ydinviestit. Kun Tiimiakatemian identiteetti on vahva ja sen tarjoama tuote on meille tiimiyrittäjälle selkeä, niin mahdollisuudet edetä tällä vapaalla hiekkalaatikolla ovat myös paremmat. Tiimiakatemia ei saa tyytyä pelkästään majataloksi oudoille nuorille, jotka eivät pidä normaalista korkeakoulusta, vaan sen pitää pyrkiä kaikkia yrittäjyyteen liittyviä aspekteja tukevaksi voimanlähteeksi.

Miksi etnografiset ja filosofiset kysymykset olisi parempi antaa ulkopuolisen tarkastelijan analysoitavaksi? Koska meidän uudet hakijat on juuri näitä ulkopuolisia tarkastelijoita, joille meidän pitäisi pystyä myymään se riski, mikä uuteen ja tuntemattomaan hyppäämiseen liittyy.

LEGO.

Saksalaisen 11 vuotiaan pojan perheen luona bisnesantropologi kysyi 11-vuotiaalta pojalta, että mikä oli tämän kallisarvoisin esine. Poika hetken mietittyään kävi hakemassa eteisestä kuluneet Adidaksen lenkkarit ja esitteli niitä tutkijalle ylpeänä. Kukaan ei odottanut tällaista vastausta. Poika oli taitava skeittari ja osasi selittää tutkijoille selkeäasti, että mitkä kohdat kengässä kuluvat, kun harjoitellaan tiettyjä temppuja. Kulumat kertoivat pojasta sitä tosiasiaa, että hän tosiaan harjoitteli skeittausta ahkerasti. Tuhansia epäonnistuneita toistoja. Kun poika seisoi poikaporukassa koulunsa pihalla niissä kuluneissa kengissään, niin kaikki ymmärsivät, miksi juuri hän oli tärkeä siinä porukassa ja miksi joku toinen, jolla oli toisella tavalla kuluneet kengät, ei sitä ollut.

Tutkijoiden ilmeet kirkaistuivat, kun he ymmärsivät nyt viimein mistä oli kyse. Kuva oli niin kirkas, että se vaikutti suorastaan itsestään selvältä: on tilanteita, joissa lapset edelleen leikkivät aikaa säästämättä ja harjoittelevat uusia taitoja. Tällainen leikki tapahtuu alueilla, joilla lapset haluavat kerätä sosiaalista pääomaa toistensa joukossa, ja vaikka taitojen oppiminen veisi kauankin. Näissä tapauksissa lapset ovat valmiita maksamaan harjoittelun hinnan. Leikissä oli siis kyse paitsi itsensä viihdyttämisestä myös taitojen ja sosiaalisen pääoman kerryttämisestä. 

Legon alamäki johtui sen siirtymisestä pois omalta vahvuusalueeltaan kohti rajummin kilpailtua markkinaa. Tutkimusryhmän aineisto kuitenkin täysin vastakkainen Legon aiempien oletuksille ja analyyseille. Lego oli tietämättään hylkäämässä vahvinta asettaan, eli rakentamisen ja luovuuden iloa, kun se ei ymmärtänyt asiakastaan, eikä oman tuotteensa vahvuuksia.

Wiljami Jokela