Kirjoitimme koko tiimin voimin esseen kirjasta Taloutta johtamista varten – esimiehille ja asiantuntijoille. Tässä muutamia nostoja, jotka nousivat siitä itselleni tärkeiksi ja jäljempänä itse essee.

1. Strategia: Meidän tiimiyrityksemme strategia tavoitteineen tarvitsee selventää. Ei tehdä sitä liian raskaasti, mutta kannattaa silti vastata muutamiin yksinkertaisiin strategian peruskysymyksiin. Firmamme arvot ovat ”puoliksi kunnossa”. Välillä tulee törmäyksiä, mutta onneksi niistä osataan puhua. Ihmiset hahmottavat jossain määrin mitä arvoja toisilla on ja joustavat omistaan.
2. Tavoitteet ja seuranta: Jotta taloutta todella voi johtaa, se tarvitsee tavoitteen ja pelkkä kassakriisin välttäminen ei ole kovin motivoiva tavoite. Tarvitsemme yhteisen taloudellisen tavoitteen. Esimerkiksi minusta olisi kiva maksaa vuokra itse ansaituilla rahoilla. Yhteinen tulospalkkio voisi olla. Kuukausiraportointi täytyy ottaa käyttöön. Se edellyttää kuukausitavoitteita ja niiden saavuttaminen voisi olla edes välttävä ”missio” näin alkuun.
3. Balanced Scorecard: Tiimiyrityksen mittarointiin reflektiossa mainittu Balanced Scorecard (BSC) voisi olla ihan validi. Siitä ei kannata tehdä vielä alussa liian hienoa, vaan kehittää matkan varrella. Se voisi nimittäin auttaa meitä kiinnittämään huomiota oikeisiin asioihin tiimiyrityksessämme. Jokaisen BSC-tavoitteen alle tulee kolme kohtaa: strategiset tavoitteet, kriittiset menestystekijät ja mittarit. Tiimiakatemian Rakettimallikin on sovellutus BSC:stä. Siinä talous on vähän pienemmässä roolissa ja se ajattelee yrittäjien syntymistä kokonaisvaltaisesti, eikä keskity niin puhtaasti pelkkään yrityksen pyörittämiseen.
4. Tärkeitä lukemia: Mikäs on meidän tuotteiden katetuotto? Mistä se koostuu? Miten meidän voitot ja tappiot menee? Voisi olla parempi, jos talouspäällikkö ei esittäisikään budjettia, vaan joku joka ei tunne sitä joutuisi perehtymään siihen. Voittoprosentti on todella tärkeä tunnusluku ja siitä pitää pitää elämää, mutta myös asiakkuuksien kestoarvo ja volyymiarvo saattavat jäädä liian vähälle huomiolle. Toki sitoutuminen vakioasiakkaisiin tai -tuotteisiin pelottaa, mutta se luo myös turvaa kassaan ja mahdollistaa pitemmän aikavälin kehityksen, mikäli hommassa on varaa kehittyä. Voisimme pitää workshopeja, joissa pohdimme nykyisten asiakkaidemme arvoa, mitä heiltä voisi saada ja miten voisimme saada lisää myyntiä aikaan.

 

Taloutta johtamista varten – esimiehille ja asiantuntijoille

 

Päätimme ottaa koko tiimin kanssa yhteisen haasteen vastaan – luimme nimittäin yhdessä talouskirjan nimeltä Taloutta johtamista varten – esimiehille ja asiantuntijoille ja nyt kirjoitamme siitä koko tiimin voimin yhden esseen. Pitemmittä puheitta, mennään asiaan.

 

Tiimin osaaminen talouden parissa ei ole ollut mitenkään erityisen loistavaa. Sen vuoksi päätimme sparrata toisiamme ja tehdä oppimisesta hauskempaa tekemällä yhdessä! Aluksi tiimissä vallitsi ilmapiiri, että yhden henkilön (talouspälen) niskaan voi kaataa kaikkeen talouteen liittyvän. Mitäs me muut sillä tiedolla teemme? Nyt on kuitenkin alkanut valjeta kaikille, että tiimiyrityksen talous on aika suuri osa koko toimintaa ja se koskee yhtä paljon jokaista meistä.

 

Hinnoittelu ja katetuotto Cleverassa

 

Olemme viime aikoina painineet arjen myllerryksessä hinnoittelun parissa. Tarkoituksena on ollut tuotteistaa ideasynnytykset ja innovaatiopajat oikeasti kunnollisiksi tuotteiksi, jolloin ne on tietysti täytynyt osata myös hinnoitella oikein. Tässä on ollut muutamia haasteita.

 

Alkuun myimme synnytyksiä esimerkiksi 0-5 arvosteluasteikolla, jolloin asiakas maksoi synnytyksestä kokemansa arvon mukaan. Huomasimme kuitenkin, että tekemämme työmäärä ja työstä saatu palkkio eivät kohtaa. Päätimme viedä asian siis astetta ylemmäs: keskitymme oikeasti myymään näitä palveluita sen mukaan, että uskomme itse tuottamaamme arvoon. Sen vuoksi päätimme myös hinnoitella tuotteet uudelleen. Hinnoittelun tärkein pointti on se, että hyvä hinta kattaa niin kiinteät kuin muuttuvat kustannukset, ja tuottaa sen jälkeen vielä voittoa yritykselle. Tähän asti olimme tehneet työtä minimaalisilla tuntipalkoilla, johon ei ollut tosiaankaan laskettu voitto-osuutta mukaan. Kirjassa tuli esimerkki arvoperusteisesta hinnoittelusta, joka tuntui sopivan meidän yrityksemme tuotteille hyvin. Hinta voi siis esimerkiksi vaihdella eri asiakassegmenteillä tai markkina-alueilla: hinnoittelun voi tehdä jokaiseen osa-alueeseen sopivaksi. Meidän ei ole siis pakko myydä vaikkapa ideasynnytystä pienen, kahden henkilön yritykselle samalla hinnalla kuin suurelle pörssiyritykselle: hinnan voi räätälöidä tuottamaan arvoa eri tavalla eri asiakkaalle.

 

Katetuotto. Se, minkä jokainen meistä on oppinut jo ihan koulun alussa, mutta jäänyt olemattomiin meidän yrityksessämme. Meidän on hyvä pyrkiä tulevaisuudessa miettimään ja laskemaan liikevaihtoa, vaikka aluksi tietyssä kuussa, vähennetään siitä muuttuvat kustannukset niin saadaan katetuotto. Sitten vähennetään siitä kiinteät kustannukset, niin saadaan konkreettinen luku voitosta sen kuun aikana. Vaikka emme olekaan käyttänyt katetuottolaskelmaa niin olemme päässeet suunniteltuun budjettiin, mutta silti on hyvä muistaa, että budjetti on vain ennuste, joka on tehty menneiden kulujen avulla. Katetuottolaskeman avulla siitä saa tarkemman. Taloussolussa siis olisi nyt tärkeää ottaa tämä työkalu käyttöön saman tien. Vaikka se ei toisikaan meille kokemaamme arvoa, niin oppisimme katetuottolaskelmia käytännössä.

 

Kirjassa oli puhe investointilaskelmista. Siitä miten rahan arvo muuttuu, korkokannoista ja investoinnin pitoajasta. Nämä ovat hyviä oppeja, mutta eivät täysin kosketa yritystämme, koska olemme niin vähän aikaa pystyssä. Kuitenkin mekin teemme investointeja ja niitä on nyt tulossa paljon, joten meillä on tapana tehdä jokaisesta rahallinen suunnitelma. Emme halua, että investoimme päättömästi ja lopulta huomaamme, ettei tämä tuota meille ajoissa tai ollenkaan. Emme siis osta isoja juttuja ilman kunnon suunnitelmaa.

 

Esimerkkinä tästä on merikontin osto, jota on niin tosissaan kuin vähän vähemmän tosissaan mietitty koko tiimin voimin. Loppujen lopuksi on tultu kuitenkin siihen tulokseen, että se olisi ehdottoman siisti juttu kokeilla! Investointia on kuitenkin jarruteltu vielä tässä vaiheessa, koska haluamme saada varmuuden sen käytölle siten, että vähintään puolet ostokustannuksista on katettu jo sovituilla tapahtumilla. Ottaen huomioon investoinnin käyttöajan ja arvon muuttumisen, kirjan tietoa soveltaen olemme suunnitelleet merikontin myymistä yritystoiminnan loppumisen jälkeen niin, että saamme siitä kuitenkin omamme takaisin. Tähän voimme vaikuttaa sen remontoinnilla ja ehostamisella paljon.

 

Clevera strategiaa luomassa

 

Yrityksen strategia muodostuu viidestä pääkohdasta, arvot, missio, visio, toiminta-ajatus sekä liikeidea. Nämä luovat pohjan yrityksen toimintastrategialle ja ohjaavat toimintaa suunniteltua tavoitetta kohden (visiota). Yrityksen strategisena kulmakivenä voidaan pitää arvopohjaa, joka antaa perustan koko yrityksen toiminnalle. Arvot antavat kuvan mitä yritys haluaa toiminnallaan saavuttaa ja mihin se haluaa toiminnallaan sitoutua. Esimerkkinä arvoista vastuullisuus. Tämä tarkoittaa yrityksen noudattavan vastuullisuutta jokapäiväisessä toiminnassaan, olemalla käyttämättä esimerkiksi halpatuotantomaiden tuotteita. (Tosin tuo v-sana on nykyään todella ylikulutettu ja monimerkityksinen. Iska suosittelee tarkempien ilmausten käyttöä.)

Visio luo toiminnalle pitkäaikaistavoitteen, johon yrityksen toiminta pyrkii pääsemään annettuun aikamääreeseen mennessä. Visioon johtavat askeleet ovat strategisessa toiminnassa mukana ohjaten yritystoiminnan suurta kuvaa kohti visiota. Esimerkiksi pitkäaikainen kehitys budjetin osalta. Meidän tiimimme visio on työllistää jokainen tiimiläinen valmistumiseen jälkeen hänelle mieleiseen työtehtävään. Tähän ohjaavia työkaluja ovat asiakkaiden ja projektien valinta, joka edesauttaa vision saavuttamista. Itse tiimiyrityksen visio on olla Tiimiakatemian johtava innovaatioyritys. Nämä teot näkyvät toiminnassa pitkäjänteisenä tuotteiden ja palveluiden kehittämisenä yhteistyössä asiakkaiden kanssa.

Liikeidea muodostuu monialaisessa tiimiyrityksessä eri projektien pohjalta. Cleveran ollessa ”open brand” -yritys, joka toimii avoimen lähdekoodin tyylisesti tiimiläisten itse muokatessa liikeideoita toiminnan visioiden mukaan. Päätavoitteena on kuitenkin kehittää tuottavaa liiketoimintaa, joka samalla kehittää yrityksen tuotteita ja palveluita koko ajan eteenpäin.

 

Talouden johtaminen

Yrityksen johdolla on entistä suurempi tarve olla tietoinen organisaation suunnasta ja suorituskyvystä. Tiimimme talousporukan ja johtoryhmän pitäisi olla tiiviimmin toistensa kanssa tekemisissä. Johtoryhmäläiset voisivat esimerkiksi tulla piipahtamaan taloussolun palavereissa. On tärkeää, että jokainen työyhteisön jäsen tuntee yrityksen vision, strategian ja strategiset tavoitteet, silloin on helpompi reagoida ympäristön muutosvaateisiin nopeasti ja tehokkaasti. Taloudellinen tulos (mm. numeeriset raportit jne.) ovat seurausta muista tekijöistä, jolloin voidaan kysyä, että mistä tulot tulevat ja usein vastaus onkin, että myynneistä, jolloin kysytään vastakysymys: ’’Miten myyntiä on saatu aikaan?’’. Meillähän tätä myyntiä ei tosiaan ole juuri tapahtunut, se on yksi suurimpia syitä miksi taloustilanne ei näytä kovinkaan hyvältä tällä hetkellä.

Liikevaihtokaan ei välttämättä juuri kerro tuloksesta mitään, joten onkin hyvä keskittyä siihen, että mistä kustannukset tulevat. Jos tiimimme henkilöstö olisi osaamatonta eikä palvelisi asiakkaan tarpeita parhaalla mahdollisella tavalla, se vasta maksaisikin meille rahaa. Balanced Score Cardin (BSC:n) mittaristossa yhdistyvät toiminnalliset sekä rahalliset mittarit, joka tarjoaa laajan perspektiivin. Muita kuin taloudellisia mittareita voivat olla esimerkiksi asiakastyytyväisyys, sisäisten prosessien tehokkuus ja tiimin kehittymiskyky. Tiimimme kehittymiskykyä seuraammekin jollakin tavalla, mutta asiakastyytyväisyystutkimuksia ei ehkä ihan hirveästi vielä ole käytössä. Mittariston osa-alueet jakautuvat hyvin johtamisen eri alueilla; henkilöstöjohtaminen, myynti- ja asiakkuusjohtaminen, tuotantoprosessien johtaminen ja talousjohtaminen. Tuotantoprosessien johtamista meillä ei vielä ole. BSC ei myöskään ole vain johdon työväline, vaan koko tiimin, jonka parissa tiimillä on vielä opittavaa. Kannattavuuden osatekijöitä ovat myös ei-taloudelliset tekijät, esim. tiimiyrittäjien osaaminen, joka johtaa asiakastyytyväisyyteen. Taloudelliset ja ei-taloudelliset tekijät ovat siis selkeästi yhteydessä toisiinsa.

 

Toimintasuunnitelmat ja budjetti

 

Budjetti tehdään talouspäällikön johdolla, mutta hän ei tee sitä yksin, vaan siihen osallistuu myös muita yrityksen henkilöitä. Budjetti pakottaa yrityksen miettimään ainakin kerran vuodessa, että tehdäänkö oikeita asioita asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, se on kuin ohjelappu. Toki meidän pitää seurata ja miettiä budjettia tehokkaasti, noin kerran kuussa olisi ihan hyvä. Toki taloussolu seuraakin sitä aktiivisesti, mutta niin pitäisi myös koko tiimin. Kun budjetissa mainitut tavoitteet näkyisivät myös kehityskeskusteluissa, siitä muodostuisi henkilöstön motivointi- ja osallistamisväline. Meillä oli juuri tässä ensimmäiset kehityskeskustelut tiimiliiderin ja valmentajan kanssa, mutta niissä ei tullut budjettitavoitteet niin vahvasti esille, seuraavissa kehityskeskusteluissa näistäkin voisi keskustella. Budjetti on todella hyvä viestintäväline. Hyvä budjettisuunnitelmakaan ei vain yksistään riitä, vaan se tarvitsee sitoutuneen tiimin toteutuakseen.

 

Budjetointi tehdään yleensä vuodeksi kerrallaan. Se koostuu sanallisesta ja numeraalisesta osasta. Sanallinen tehdään ensin. Siihen kuuluu tilanneanalyysi (esim. SWOT) oletukset vuoden aikana tapahtuvasta kehityksestä ja trendeistä, tavoitteet vuodelle (esim. BSC:n ja strategian pohjalta) ja näiden pohjalta tehty toimintasuunnitelma. Numeraalinen osa sisältää osabudjetit (myyntibudjetti ja kustannusbudjetit) ja kokoomabudjetit eli ennakoivan taseen, tuloslaskelman ja rahoituslaskelman. Tällä hetkellä tiimin suunnitelmat perustuvat mutuiluun eikä numeroihin ja mittaamiseen perustuvia laskelmia tai arvioita juuri ole. Niitä voisi olla hyvä hyödyntää heti kun mahdollista, eli kun jokin osa toiminnasta on niin vakiintunutta, että sitä on järkevää ennustaa. Tiimiyrityksen toiminnan tavoitteita ja liiketoimintaideaa pitää tarkentaa, jotta niiden pohjalta voi tehdä aluksi tarkan sanallisen ja sitten numeraalisen suunnitelman.

 

Tavoite-, tulos- ja kehityskeskustelut

Kehityskeskustelut ovat tärkeällä osalla tiimiyrityksemme toimintaa. Pidimme ne itseasiassa aivan lähiaikoina. Niillä on suora vaikutus paitsi yrityksemme talouteen kuin myös jokaisen henkilökohtaiseen osaamiseen. Kirjassa kerrottiin ”tuloskorteista”, joiden avulla organisaatiot voivat tehdä tavoitteiden asettamisesta mahdollisimman konkreettista ja helposti seurattavaa. Jokaisen tavoitteen alle tulee kolme kohtaa: strategiset tavoitteet, kriittiset menestystekijät ja mittarit. Nämä voisivat olla hyödyllisiä meidän yrityksemme tavoitteisiin pääsemisessä kuin myös niiden mittaamisessa. Kirjassa mainittiin tulospalkkioista, jotka voivat kannustaa tavoitteisiin pääsemistä ja jatkuvan kovan työn tekemistä. Esimerkkinä oli myyjän palkka, joka koostuu kiinteästä peruspalkasta esimerkiksi 1500€/kk, jonka päälle hän saa myyntikatteesta 20% provision. Hän myy kuukaudessa 10 000 eurolla ja katteen osuus on 4000 euroa. Näin ollen myyjä saa siitä 20% kateprovisiolla 800 euron lisäpalkan eli 1500€+800€=2300€. Yrityksellä voi myös olla yhteinen tulospalkkiojärjestelmä, joka määrittyy vuosittaisen voitto-osuuden määrästä. Mitä suurempi voitto-osuus, sitä suurempi prosentti siitä jaetaan yrityksen työntekijöiden kesken. Tällainen yhteinen tulospalkkio voisi motivoida ja kannustaa tiimiläisiämme.

Tilinpäätös

Joillekin tilinpäätös voi tuntua heprealta. Toisille se on selvää, kuin pässinväliliha. Yksi asia kuitenkin on varma: tilinpäätös on elintärkeä tiimiyritykselle niin kuin myös muille yrityksille, jos haluaa olla kartalla yrityksensä tuloista ja menoista. Kukaan ei halua tehdä persnettoa.

Tilinpäätös sisältää lain mukaan neljä asiaa, eli taseen, tuloslaskelman, rahoituslaskelman sekä kolmeen edelliseen liittyvät liitteet. Sen lisäksi, tilinpäätökseen on lisättävä toimintakertomus, jossa käydään läpi mitä yritys tekee. Tiimiyrityksen näkökulmasta, nämä voivat olla hiukan haasteellisia määritellä.

 

Jokaista tiimiyrittäjää kiinnostaa raha, jos joku muuta väittää, hän valehtelee. Siksi haluammekin avata henkilöstökuluja tarkemmin. Henkilöstökulut voidaan jakaa karkeasti kahteen kategoriaan, palkat ja palkkiot, sekä henkilöstön sivukulut. Jos tiimiyrittäjä haluaa nostaa palkkaa tiimiyrityksestään, hän joutuu maksamaan ennakonpidätyksen alaiset palkat ja palkkiot ja vielä tämän päälle henkilöstösivukulut. Näihin kuuluvat esimerkiksi vakuutusmaksut sekä eläkekulut. Nyrkkisääntönä voidaan pitää, että tonnin palkasta pulitat puolentoistatuhatta euroa yrityksen kassasta. Joten jos haluat nostaa palkkaa, mene töihin äläkä valita veroista.

 

Tiimiyrittäjää voi kiinnostaa myös hankintojensa arvon aleneminen sekä mahdolliset poistot. Tämä tarkoittaa sitä, että hankinnan arvo, esimerkiksi firman pakettiauto, voidaan hajauttaa ennalta määritellylle ajanjaksolle. Todellisuudessa, nämä ovatkin tiimiyrittäjän helpompi ulkoistaa kirjanpitäjän huolehdittavaksi.

 

Tunnusluvuista

Tunnuslukuanalyysin kolme keskeistä kokonaisuutta muodostuvat yrityksen maksuvalmiudesta, vakavaraisuudesta sekä kannattavuudesta, eli talouslaskennan pyhästä kolminaisuudesta. Tiimiyritys, kuten mikään mukaan laillisesti toimiva yritys, ei pysty toimimaan ilman kannattavaa liiketoimintaa. Sitä voidaan pitää yrityksen pulssina. Pelkästään pulssin avulla ei pitkälle päästä, joten toiminnan kannalta oleellista on myös yrityksen maksuvalmius, eli keuhkot. Maksuvalmiudella mitataan tiimiyrityksen kykyä suoriutua lyhyen aikavälin yllättävistä menoista, esimerkiksi virkistyspäivillä kadonneen firman kortin aiheuttamista lisäkustannuksista. On tärkeää huomioida pitkän aikavälin maksuvalmiutta mitattaessa, että nopeasti kehittyvän tiimin liiketoiminta vaatii usein nopeita kokeiluita, joihin on pystyttävä tarvittaessa sijoittamaan pääomaa. Vakavaraisuuden merkitys tiimiyrityksessä on verrattavissa pikkusormeen, sen menettäminen sattuu muttei kuitenkaan tapa. Vakavaraisuudella tarkoitetaan oman pääoman tai vieraan pääoman suhdetta koko pääomaan. Harvoin tiimiyrityksellä, ainakaan meillä, tulee vastaan tilanteita, joissa olisi käytettävissä ulkoista pääomaa, vaan toiminta pyörii pitkälti yrityksen omalla pääomalla.

 

Tunnusluvuilla näitä eri kehon osia voidaan mitata tarkemmin, mutta tiimiyrityksen kohdalla tämä jää usein vähemmälle huomiolle. Vaikka omaa taloutta seurataan aktiivisesti, jää tarkempi tarkastelu kirjanpitäjän vastuulle. Tehdään fyrkkaa ja antaa muiden murehtia.

 

Tuotekannattavuuden johtaminen

 

Tuote on kannattava, jos se kattaa kustannukset ja tuottaa voittoa yritykselle. Tuotekannattavuus lasketaan monella tavalla eri yrityksissä joko perinteisesti, eli laskea kustannukset ja voitto päälle tai toimintolaskennalla. Johtamisnäkökulmaa ajatellen perinteinen laskelma voi antaa väärät luvut, koska se ei huomio tuotteiden suhteellista myynnin eroa. Tiimissä olemme laskeneet budjetteja projektien osalta saman tyyppisesti.

 

Tuotekannattavuuden analysoinnissa on tärkeää löytää markkinoilta sopivat hinnat ja volyymit ja niille pienet kustannukset. Kannattavuutta voidaan myös tarkastella eri tasolla myyntikatetta, markkinointikatetta, käyttökatetta tai jotain muuta. Tärkeintä on tunnistaa kannattavuuden kolme kulmaa, jotka ovat alhainen kustannus, korkea hinta ja suuri volyymi. Näiden välillä tasapainottelu tarkoittaa tuotekannattavuuden hallintaa. Esimerkiksi tällä hetkellä TA-storessa ideapakkojen volyymi on liian suuri kysyntään nähden.

 

Palveluhinnanmuutos

 

Hintojen nostoja tai laskuja tehdään yrityksessä usein ja ne vaikuttavat kysyntään ja tulokseen. Hintojen alentaminen tarkoittaa sitä, että pitää myydä huomattavasti enemmän, jotta olisi samanlainen tulostaso, kun taas hintojen nosto voi johtaa asiakkaan menetykseen. Hintojen alentamispäätöksenteko vaihtelee eri yrityksissä markkinoiden ja kehityksen mukaan. Yleensä hintoja lasketaan elinkaaren lopussa, eli markkinoiden kypsyessä. Hintojen alentaminen on riskialtista, koska hintaa on lähes mahdotonta nostaa takaisin niin halutessa. Kuitenkin hintojen alentamisella voidaan tehdä tulostakin, kun volyymi saadaan kasvatettua suuremmaksi kuin kilpailijoilla.

 

Hankintapäätös

 

Päätökset voivat olla hyvin suunniteltuja, päätöksellisiä ja myös huomioida strategiaa sekä hyvinkin operatiivisia. Jokainen hankintapäätös vaikuttaa tulokseen, taseeseen ja rahoitustilanteeseen. Nämä kaikki riippuu tietenkin hankintojen suuruudesta. On myös hyvä huomioida, että kustannuksia voi syntyä jo ennen hankintaa. Aina ei välttämättä kannata tehdä itsenäistä päätöstä, jos asia koskee esimerkiksi suuria investointeja, silloin on hyvä turvautua ulkopuolisiin konsultteihin. Hankintoja kannattaa punnita tarkasti, sillä jos yrittää saada pientä hinnan laskemista toimittajaa vaihtamalla niin voi käydä päinvastoin.

 

Hankintapäätöksessä on eri vaiheita, joissa on taloudellisilla laskemilla omat roolinsa. Pienet hankinnat tehdään yleensä välittömästi, niin kuin raaka-aineet Vanhaan Kunnon Kahvilaan. Suuremmat taas suunnitellaan tarkasti ja tehdään hankintasuunnitelma, jonka pohjalta tehdään tarjouspyyntö toimittajille, eli esimerkiksi Showroom kontti. Tämän jälkeen verrataan tarjouksia ja valitaan paras toimittaja. Tarjouksen hyväksyminen tarkoittaa aina kirjallista sopimusta.

 

Henkilöstöasiat

 

Henkilöstön johtamisessa on monta eri osa-aluetta: henkilöstövoimavarojen johtaminen ja hallinta, palkkaus, palkitseminen, osaamisen kehittäminen ja hyvinvointi. Jokaisen osa-alueen päätös näkyy taloudellisesta näkökulmasta. Taloudellisen arviointi on kuitenkin hankalaa, koska menot näkyvät todennäköisesti epämääräisen ajan kuluttua. Meidän tiimissämme ei kuitenkaan ole mitään kiinteää palkkaus systeemiä, vaan tehdyistä työtunneista katsotaan tuntipalkka ja maksetaan sitä mukaa.

 

Henkilöstö tuottaa eri vaiheessa ei tavoin tulosta. Tietenkin tuore työntekijä ei tuota saman verran kuin pari vuotta työskennellyt työntekijä. Ensimmäiset vuodet työntekijä tuottaa tappiota, mutta sitten kun kokemusta on kerrytetty niin työntekijästä tulee tuottava yritykselle. Tämäkin vaihe vaatii hyvää johtamista. Esimerkiksi on hyvin tärkeää huomioida ja johtaa työntekijöitä koko työntekijän elinkaaren aikana. On tunnistettava, että oikeat ihmiset ovat niin sanotusti oikeilla paikoilla töissä. Myös palkitseminen on hyvin tärkeää motivaation ylläpitämiseksi. Näin asiat toimivat normaalisti yrityksissä, mutta ei tiimissä, jossa kaikki aloittavat samasta lähtökohdasta.

 

Asiakaskannattavuus

 

Eri asiakkaat ovat erilaisia kustannus- ja tuottorakenteiltaan ja voivat käyttäytyä eri tavoin toimittajaa kohtaan. Asiakas voi tuoda yritykselle muutakin kuin rahallista arvoa, kuten:

• referenssiarvoa = tällä voidaan hakea yritykselle luotettavuutta
• osaamisarvoa = saadaan asiakkaalta osaamista, mitä ei itsellä vielä ole
• volyymiarvoa = voidaan nostaa matalaa toiminta-astetta
• asiakkuuden kestoon liittyvää arvoa = halutaan pitkäaikaisia asiakassuhteita, esimerkiksi A.Vogelilta olemme saaneet paljon messukeikkoja, jotka ovat mahdollistaneet jatkuvaa tuloa.
• strategista arvoa = esimerkiksi estetään kilpailijoiden pääsy markkinoille tai avataan uutta markkina-aluetta
• arvopotentiaalia = voi tulevaisuudessa tuoda arvoa

 

Asiakaskannattavuutta voidaan parantaa asiakashankinnalla, mutta se on kalliimpaa kuin vanhojen suhteiden ylläpito. On tärkeää kohdentaa myynti, sillä se on tehokkaampaa. Nykyisten asiakassuhteiden ylläpito ja arvon nostaminen lisämyynnillä kehittää asiakaskannattavuutta. Silloin saadaan suurempia myyntivolyymeja ja parempaa hintatasoa.

 

Yrityksen talousraportointi ja arvon määrittäminen

 

On tärkeää laskea ja raportoida yrityksen menneisyydestä ja tulevaisuuteen. Raportointia voidaan tehdä ulkoisesti asiakkaille ja yhteistyökumppaneille esimerkiksi liikevaihdosta tai tarjouksista. Sisäinen raportointi tapahtuu yrityksen sisällä, esimerkkinä meidän tiimissämme budjetin läpikäyminen tai projektikohtaisten tulojen läpikäyminen. Talouden avulla määritetään yritykselle tavoitteita, joihin kaikkien tulee kyetä, mutta täytyy myös muistaa seurata niiden tapahtumista.

 

Yrityksen arvo voidaan määrittää eri tavoin. Substanssiarvo lasketaan siten, että varoista vähennetään verot. Tuottoarvo taas määrittää sen, mikä on yrityksen tulos viivan alla. Se voidaan laskea tuloslaskelman avulla. Vaihtoehtoiskustannuksessa lasketaan vastaavat hinnat esim. laitteelle tai henkilöstölle, jos ne jouduttaisiin investoimaan uudestaan.

 

Kuukausiraportointi

 

Mitkä asiat kuuluvat tällä hetkellä meidän kuukausiraportointiin?

Raportoidaan sisäiset ja ulkoiset tekijät, mitkä vaikuttavat tiimin toimintaan esim. talon sisäiset asiat, asiakkaat, tuotteet, kilpailijat ja yleinen taloussuhdanne.

 

Kuukausiraportoinnissa kerrotaan:

• Varastotilanne -> miten kehittynyt, mitä siellä on, mitä on tulossa
• Asiakaspalaute
• Henkilöstön tilanne, palaute
• Strategisten päätösten seuranta
• Yrityksen talouden kehitys; tulos, kannattavuus, maksuvalmius ja vakavaraisuus
• Tavotteiden toteutuminen; rahoitus, investoinnit, tase ja tulos
• Heikoista singnaaleista mahdollisuus- ja riskianalyysi, niistä toimenpide-ehdotukset

 

Tuodaan raportit ensin johtoryhmälle. Taloussolu tuo rahalliset laskelmat ja ennusteet, markkinointisolu markkinoinnin ennusteet, myyntisolu myynnin ennusteet ja tiimiliideri tuo henkilöstön ja tiimin tilanteen raportit. Siellä tehdään ehdotuksia tilanteen korjaamiseksi ja sitten tuodaan strategia koko tiimille.

Katsotaan tiimin analyyttinen tilanne ¼ vuosittain. Silloin nähdään tiimin kehitys pitemmältä aikajaksolta. Tämä tehdään, jotta voidaan kehittyä ja ennustaa toimintaa.