Strategiakirja: 20 työkalua

Kirjoittaja: Nina Nurmesviita

4 huhtikuun, 2022

Lähdeteos: Strategiakirja: 20 työkalua

Lähdeteoksen kirjoittaja: Tero Vuorinen

Teoriapisteet: 3

Kaikkea voi tehdä vähän puuhastellen – mutta parhaimmat tulokset tulevat tunnetusti suunnitelmien kautta. Tiimiakatemialla tulee puuhasteltua ihan tarpeeksi, ja siitä syystä tartuin juuri tähän kirjaan. Halusin oppia strategiatyöstä ja strategiajohtamisesta, mutta strategiakirjallisuus ei ole oikein iskenyt. Työkalukirjat ovat aina varma valinta, sillä käytäntöönpano on suhteellisen helppoa. Käsittelen nyt muutamia työkaluja, joista uskon saavani eniten hyötyä, sekä jotka kirkastuivat itselleni pohtiessani työkalujen käyttöä käytännön kautta lukiessani.

SWOT-analyysi

Haluan aloittaa simppelistä eli käytetty ja kulutettu, kuuluisa SWOT-analyysi. Analyysit ovat ihan parhaita, sillä niiden avulla on mahdollista löytää perinpohjaiset syyt menestykseen tai epäonnistumiseen. Urheilutaustaani esimerkkinä pitäen: kuinka muuten voi seurata edistymistään tai selvittää, mikä meni vikaan, jos asioita ei ole suunniteltu eikä analysoitu? Kaikki olisi vain arpapeliä ja kaaosta, eikä johtaisi ikinä mihinkään. Kehittymistä ei huomaa, kun sitä ei seuraa. Tavoitteet, suunnitelmat, tulokset sekä niiden analysointi johtavat menestykseen. Ja mikä tärkeämpää: menestyksen osien löytymiseen.

SWOT-analyysi pohjautuu mielestäni tähän ajatukseen. Se vaatii kyllä menemään aika syvälle niin yrityksen kuin asiakkaidenkin toimintaan, sillä pintapuolisesti raapaistu Swotti ei hyödytä ketään. Kaikista hyödyllisintä olisi tehdä kyseinen analyysi osissa: kun yrityksen toiminnot pilkotaan osiin, saadaan tuloksista paljon syväluotaavampia. Tehokkaampaa olisi esimerkiksi tarkastella jokaista yrityksen kilpailuetua omana analyysinään, kuin pintapuolisesti vain kirjoittaa ylös yrityksien kilpailuetujen SWOT. Loppujen lopuksi voidaan mennä halkomaan vaikka kuinka ohuita hiuksia, eli aika nopeastihan nämä olettamukset tulisi testata käytännössä.

Mitä tahansa projektia olisi edes yleisellä tasolla hyvä tarkastella vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien kautta. Näin voi löytää aivan uusia ulottuvuuksia sekä kasvumahdollisuuksia. Yleensä keskiössä on asiakas, joten lähtisin ensin ajattelemaan näitä ominaisuuksia asiakkaan kautta.

Hyvänä esimerkkinä markkina-alustaprojektini. Mitkä ovat asiakaskokemuksen vahvuudet, mitkä asiat vetoavat asiakkaaseen? Miksi asiakas valitsee juuri meidän palvelumme? Mikä vakuuttaa asiakkaan? Mitkä taas ovat heikkoudet: mikä saa asiakkaan jättämään palvelun käytön? Miksi asiakas ei löydä meitä? Entä mahdollisuudet, mikä on kapasiteettimme? Miten pääsemme täyteen kapasiteettiin, ja miten ylitämme sen? Miten vaikutamme kansainvälisiin asiakkaisiin (jos niitä on?) Ja tietysti uhat: ketkä ovat kilpailijoitamme, ja miten toimintamme eroaa heistä? Kuinka saamme asiakkaan jäämään? Mikä ajaa asiakkaan pois?

Näillä pääsee jo aika pitkälle siinä, mitä toimenpiteitä asiakaskokemuksen parantamiseksi voisi tehdä. Projekteissa, joissa asiakaskokemus on ykkösjuttu, sitä kuuluisi pitää aika tärkeässä arvossa. Vielä tärkeämpää on se, ettei näitä asioita heitetä hatusta, vaan analyysi pohjautuisi jonkinlaiseen asiakastutkimukseen, joka vielä testattaisiin kentällä. Noin niin kuin ihannetilanteessa.

Kotterin muutosjohtamisen malli

Muutosjohtamisen malli jäi muhimaan, sillä sitä on helppo peilata tiimin toimintaan. Parin viimeisen vuoden aikana on tullut selväksi, että ihmiset eivät tee mitään ilman merkitystä. Tai jos tekevätkin, niin tulos on vähintään keskinkertaista. Tarvitaan merkitys ja syy, jotta muutokseen saadaan tulta alle. Esimerkiksi uusien käytänteiden aloitus tai uusien työkalujen käyttöönotto – jos ”miksi me tehdään näin?” kysymys ei saa tarpeeksi vakuuttavaa vastausta, muutosta on turha odottaa. Tai ainakaan niin, että kaikki kokisivat sen hyödylliseksi, miellyttäväksi ja tarpeelliseksi. Ja silloin aina vähintään 30% jättää vaaditun tehtävän tekemättä.

Muutosjohtamisen mallissa vaiheet menevät seuraavasti

  1. Saa aikaan kiireen tuntu
  2. Kokoa ryhmä vetämään muutosta
  3. Kehitä muutokselle visio
  4. Selvitä visiosi ja kauppaa se muille
  5. Valtuuta toiset toimimaan
  6. Kehitä lyhyen aikavälin voittoja
  7. Älä luovuta
  8. Luo uusi kulttuuri

Tiimin toiminnan kannalta tarkasteltuna sanoisin, että tärkeintä on saada koko tiimi huomaamaan muutoksen tarve, ja saada itse muutoksen suorittaminen tarpeeksi helpoksi. On tärkeää, että joku ottaa vastuun muutoksen läpiviennistä, oli se sitten johtoryhmä tai jokin muu kokonaisuus. Muutosta on helppo seurata perässä, kun joku näyttää mallia. Esimerkillä johtaminen on tietysti yksi iso tekijä, mutta sekään ei toimi ilman kokonaisvaltaista ymmärrystä muutoksen tärkeydestä. Tiimin kannalta toimisin näin:

  1. Saa aikaan kiireen tuntu: kuvaile, miten tiimiin vaikuttaa negatiivisesti jos muutosta ei tapahdu.
  2. Lähtökohtaisesti johtoryhmä lähtee vetämään muutosta, toisinkin voidaan päättää jos aloite tulee muualta.
  3. Muutokselle visio: selkeytetään itsellemme, miksi tulemme muuttamaan toimintatapaamme. Mitkä ovat perimmäiset syyt, ja miten se tulee meihin vaikuttamaan tulevaisuudessa.
  4. Tee selkeä ehdotelma ja tuo visio tiimille, tärkeintä on aiheesta keskustelu ja kaikkien mielipiteen kuuleminen.
  5. Saa kaikki tsemppaamaan toisiaan. Yhteishengen asian suhteen täytyy olla positiivinen (yhteinen vihollinen).
  6. Palkitseminen lyhyellä aikavälillä on tärkeää, sillä liian suuret välitavoitteet tappavat motivaation.
  7. Vaikka ensimmäinen välitavoite saavutetaan, täytyy muistaa jatkaa seuraavia tavoitteita kohti. Muutokset ovat pitkäjänteisiä.
  8. Uudet toimintamallit jäävät elämään vain, jos niitä vahvistetaan tarpeeksi. Jotta uusi tapa voi jäädä elämään, sen hyöty täytyy yhä uudelleen todistaa.

Geneeriset strategiat

Nykyaikana kaikki tarjoavat jotain spesifiä: niin kuin sanonta kuuluu, kaikkea kaikille on ei mitään kenellekään. Tätä olemme tiimin kesken paljon pohtineet palveluntarjonnan merkeissä: keitä me olemme, ja mitä me tarjoamme? Jokaisella jäsenellä on omat vahvuutensa, mutta mikä on meidän tarjoama? Osuuskunta ja Tiimiakatemian toimintamalli on noin yleensäkin kaoottinen malli, sillä lähtökohtaisesti osuuskuntaa käytetään vain jossain taideyhteisöissä, joissa kaikki on muutenkin vähän kaoottista. Olemme kuitenkin halunneet selkeyttää jonkinlaisen toimintamallin siitä, keille palveluita markkinoimme ja mitä oikein edes tarjoamme.

Kun palvelut on selkeytetty, on projekteja helppo hallinnoida niiden kautta. Jokainen voi toteuttaa juuri omaa itseään, mutta Sentian spesifi tarjoama ei mene siitä sen kaoottisemmaksi kuin se on. Asiakaskuntamme on siis niin laaja kuin sen haluamme olevan, mutta kuitenkin samalla hyvin suppea. Jokainen hallinnoi omia asiakkuuksiaan ja ne jäävät omien alanimikkeidensä alle – eli projektien. Ei Kotakahvilassa asioiva mummo tai Hoofinin kautta ratsastussaappaat ostava nainen ymmärrä, että ostaa Sentian palveluita. Sitten taas L&T:n tuotepäällikkö hyvinkin tiedostaa myyntipalveluita ostaessaan, miltä lafkalta hän niitä tilaa. On siis onni olla laaja mutta samalla suppea palveluntarjoaja.

Strategiatyö itsessään on pitkälti näiden erilaisten työkalujen käyttöä tarpeen vaatiessa, mutta se pohjautuu tavoitteiden sekä päämäärien asettamiseen, suunnitelmallisuuteen, toimenpiteiden määrittämiseen sekä niiden toteuttamiseen. Tärkeintä on kuitenkin pitkäjänteinen toiminta, sillä ihmeitä ei tapahdu yhdessä yössä.

You May Also Like…

Somevaikuttajaksi!

(Markkinoinnin koulutusohjelma) Viimeaikoina somevaikuttajan työ on kiehtonut minua, siksi päätin lukea Emmi Lehtomaan...

0 kommenttia

Lähetä kommentti