OKR-malli on muutoksen johtamisen työkalu, jonka tarkoituksena on toteuttaa yrityksen strategiaa. Se auttaa organisaatioita, johtajia, tiimejä ja yksilöitä asettamaan selkeitä tavoitteita ja seuraamaan niiden saavuttamista. OKR-malli koostuu kahdesta pääosasta: ”Tavoitteet” (Objectives) ja ”Avaintulokset” (Key Results). OKR- mallia käytetään monissa yrityksissä (esimerkiksi Google ja Microsoft) ja se mahdollistaa merkittävän kilpailuedun. Näitä kilpailuetuja ovat mm. organisaation selkeys, jatkuva oppiminen, ketteryys, tulosten saavuttaminen nopeammin sekä ajankohtainen tilannekuva johtoportaassa. Nopeus, priorisointi ja kurottamistavoitteet johtavat tavoitteiden saavuttamiseen ja ylittämiseen.

Strategia-tekeminen-tulokset

Kuinka strategia viedään käytäntöön ja kuinka saadaan aikaan tuloksia? Tähän kysymykseen OKR-malli tuo ratkaisun. Tavoitteet yhdenmukaistetaan avoimen keskustelun myötä ja johtoporras luo tavoitteet valitun strategian mukaisesti. Tiimit sitten muodostavat omat tavoitteensa verrattain itsenäisesti, kuitenkin johdon kanssa keskustellen. Kun kaikkia osallistetaan tavoitekeskusteluun, niin se voi johtaa myös ylempien tavoitteiden muuttamiseen, jos niissä nähdään epäkohtia. Avoimen keskustelun myötä voidaan tehdä ketteriä liikkeitä organisaationa ja muuttaa niin tavoitteita kuin toimintamallejakin, jos huomataan ettei suunta ole oikea. Läpinäkyvyys tavoitteiden etenemisessä lisää vastuunkantoa organisaatiossa.

Usein ongelma on se, että tehtäviä asioita on yksinkertaisesti liikaa. Mitään ei saa tehtyä, mikään ei tule valmiiksi. Tämän olen havainnut niinkin läheltä kuin omasta elämästäni. Tehokkuuden mittari ei ole kuinka suuri on kapasiteetin käyttöaste (kuinka paljon teen asioita) vaan se, millainen on asioiden läpimenoaika (kuinka paljon saatan asioita loppuun). Minulle henkilökohtaisella tasolla läpimenoaika on naurettavan pitkä; valmista ei tule, kun jään miettimään ja hiomaan asioita. OKR- mallissa valitaan selkeät tavoitteet, joihin keskitytään ja kaikki muu saa odottaa. Tuntuu hurjalta, mutta asiat nyt vain tulevat nopeammin valmiiksi, kun keskittyy yhteen asiaan kerrallaan. Kuinka sitten olen päätynyt tilanteeseen, jossa asiat eivät valmistu? Lyhyesti sanottuna kyseessä on priorisoinnin puute.

Haluan nähdä enemmän keskustelua tiimin strategisista asioista Artessa. Olemmeko menossa oikeaan suuntaan tarpeeksi nopealla tahdilla? Luonnollisesti on vaikeaa saada koko tiimiä tavoittelemaan samoja asioita, kun kaikilla on omat suunnitelmansa. Mutta on tiettyjä tiimitoimintaan liittyviä asioita, joihin kaikki on saatava sitoutumaan. Niitä ovat esimerkiksi avoin kommunikaatio, psykologinen turvallisuus ja vastuunotto. Joryn tehtävä on seurata näitä asioita ja ohjata toimintaa oikeaan suuntaan. On tärkeää, että yksilöiden henkilökohtaiset oppimistavoitteet olisivat linjassa tiimin OKR- tavoitteiden kanssa. Ja kun hommat eivät etene, kysytään, että ”mikä estää etenemästä kohti tavoitetta?”. Jos toisaalta kysytään ”miksi ette ole hoitaneet tätä”, johtaa se häpeään. Luulen, että itsekin olen ollut taipuvainen lähestymään asioita jälkimmäisellä kysymyksellä.

Jatkuva oppiminen-> seuranta

Keskeinen asia OKR-mallissa on tilanteen jatkuva seuranta viikko,-, kuukausi, -ja kvartaalitasolla. Silloin voi tarkastella sitä, mikä hidastaa tai jopa estää tavoitteen saavuttamista. Millaisia toimia täytyy tehdä, jotta esteet poistetaan ja millaisia resursseja olisi syytä lisätä? Onko tavoite asetettu huonosti tai onko yksinkertaisesti tehty huonoja arviointeja? Tarkastelu voi paljastaa keskeisiä puutteita niin organisaatiossa kuin prosesseissakin. Koen, että Artessa retrospektiivinen tarkastelu kohdistuu lähinnä tiimitoiminnan kehittämiseen. Saatamme kyllä todeta, että olemme kehittyneet hienosti asiassa x ja y, mutta vähemmän puhumme siitä, missä prosesseissa on puutteita. Avoin vuorovaikutus tiimissä on asia, jonka koen itse tärkeänä ja sen kehittämiseen olisi syytä panostaa. Mutta millaisia tavoitteita ja avainmittareita siihen voisi asettaa?

Kurottamistavoitteet mahdollistavat itsensä ylittämisen. Tavoite asetetaan korkeammalle, kuin mihin varmuudella pääsee. Se innostaa ja motivoi aivan eri tavalla. Se johtaa siihen, että tiimissä kokeillaan asioita, joita ei muuten olisi edes ajateltu. Kurottamistavoitteita ei nähdäkseni ole meidän tiimillä, eikä myöskään tiimiläisillä. Onko liikevaihdollinen tavoite hyvä tämmöiseen? Itse koen, että liikevaihdollinen tavoite ei motivoi, jos ei ole tuottavaa projektia, jota lähteä kasvattamaan. Näin ollen keskeisempi tavoite olisi kannattavien projektien luominen.

Priorisointi

Kun strategia on luotu ja viety käytäntöön, niin silloin kaikki ulkopuoliset projektit lähtökohtaisesti hylätään tai ainakin niiden aloittamista harkitaan erittäin tarkkaan. Tämä luo vakautta tekemiseen ja työntekijät tietävät mihin keskitytään tämän kvartaalin ajaksi. Näin tuloksia saadaan nopeammin. Uusia ideoita ei tyrmätä, mutta niiden toimeenpanon aikajänteestä tulee hieman pidempiä. Siispä kysyn: Mikä on Artessa tärkeää juuri nyt? Mille sanomme EI ja mille KYLLÄ? Onko tiimiläisillä tunne siitä, että toiminta on johdonmukaista ja tärkeää? Tietääkö tiimiläiset Artessa, mitä heiltä odotetaan? Missä määrin henkilökohtaiset tavoitteet ovat linjassa tiimin tavoitteiden kanssa? Ainoastaan silloin voi kantaa vastuunsa, kun tietää mitä on kannettavana.

Tavoitteet

OKR- malli muodostuu siis kahdesta osasta, jotka ovat tavoitteet (suunta) ja avaintulokset (eteneminen). Jokaisella organisaatiolla on päämääriä ja usein ne on kirjattu visioon ja missioon, ja niistä on johdettu strategia. Kun päämäärät ovat tiedossa, voidaan niistä luoda OKR- tavoitteet. Tavoitteet ovat aina laadullisia, eli ne kertovat mitattavuuden sijaan siihen, miltä asiat näyttävät. Koska voi keskittyä vain muutamaan tavoitteeseen, niin on keskusteltava siitä, mikä on tärkeintä saavuttaa ensin. Mikä on ensimmäinen askel kohti Arten suurta visiota? Tällä hetkellä strategiassamme keskeisenä asiana on rohkeus tehdä asioita isommin. Onko se innostava tavoite kaikille?

OKR-mallissa tavoitteita voi olla kerrallaan korkeintaan viisi, mutta mielellään vähemmän. Tämä luo tilanteen, jossa organisaation on pakko miettiä sitä, että mikä on keskeistä juuri nyt. On myös parempi, että tavoitteet saavutetaan ja asetetaan lisää kvartaalin aikana, kuin se että mitään tavoitteita ei saavuteta liiallisen määrän takia. Tavoitteiden tulee olla päämääräkeskeisiä, relevantteja ja läpinäkyviä, ja niiden avulla määritellään se lopputulos, joka halutaan saada aikaan. OKR-mallissa tiimeillä on ainutlaatuinen vapaus päättää toimintatavoista, koska niitä ei määritetä etukäteen.

Kurotustavoitteita on kahdenlaisia: kattolaukauksia, joissa mennään hieman epämukavuusalueelle kvartaalien aikana, sekä kuulaukauksia, joissa tavoitellaan lähestulkoon mahdottomia. Kuulaukaukset ovat kuitenkin erittäin tärkeitä itsensä ylittämisen kannalta, koska se kannustaa kokeilemaan uusia toimintatapoja ja helpottaa vanhoista toimimattomista malleista luopumista.

Avaintulokset

Avaintulosten avulla seurataan tavoitteita kohti etenemistä ja se on konkreettinen ja numeerinen. Sitä määriteltäessä täytyy selvittää, minkä täytyy muuttua, toteutua tai valmistua päämäärän saavuttamiseksi. Keskeistä on aina asettaa numeerinen tavoite, kuten ”100% tiimiläisistä on ollut johtotehtävissä projekteissa kvartaalin aikana”.  Kvartaali on optimaalinen toteutusjakso avaintulokselle ja se saavutetaan kun 70%-100% siitä on suoritettu. Avaintulos jakaantuu tavoitteelliseen ja sovittuun avaintulokseen. Tavoitteellinen avaintulos pyrkii itsensä ylittämiseen ja silloin 70 prosentin suoritus on hyväksyttävä, koska tavoite on lähtökohtaisestikin ollut kunnianhimoinen. Sovittu avaintulos on taas pakko saavuttaa, sen ollessa aivan välttämätön toiminnan jatkumisen kannalta ja toteutukseen sitoudutaan täydellisesti. Tavoitteiden etenemistä voi seurata prosentuaalisen etenemisen avulla, jolloin projektin eri vaiheet määritetään etukäteen. Esimerkiksi jos meillä Artessa on tavoitteena auttaa tiimiläisiä löytämään se ”oma juttu”, niin edistymistä siinä voitaisiin varsin helposti mitata prosentuaalisestikin.

Avaintuloksista sitten johdetaan pienempiä tehtäviä, joita voi sitten pilkkoa vielä alitehtäviksi. Jos avaintulos olisi ”hanki 1 synnytys Artelle”, niin tehtäväksi muodostuisi asiakaslistan soittaminen läpi. Jos asia olisi uusi, niin alitehtäviä olisi mm. listan luominen, myyntipuheen tekeminen ja sopimuksen luominen.

”How Might We”

Eräs kirjassa esiin tuotu mielenkiintoinen menetelmä tavoitteiden johtamiseen on ”How Might We”- lähestyminen. Menetelmällä päästään eroon tämän hetken rajoittavista tekijöistä ja uskomuksista, kun huomio kiinnitetään siihen, minkä kaiken pitäisi muuttua tavoitteen saavuttamiseksi. Menetelmässä ensin tutustutaan organisaation strategiaan ja sen jälkeen asetetaan kurottamistavoite.

• ”Kuinka voisimmekaan saada kaikki tiimiläiset ottamaan johtorooleja kuluvan vuoden aikana?”
• ”Kuinka voisimmekaan tuplata liikevaihtomme ensi vuoden aikana?”
• ”Kuinka voisimmekaan saada 1000 asiakastapaamista ensi vuoden loppuun mennessä?”
• ”Kuinka voisinkaan saada 20 kirjapistettä seuraavan kahden kuukauden aikana?”

Kun kysymykset on asetettu, on aika ideoinnille, jonka voi toteuttaa esim. post-it lapuilla tai aivoriihellä. Lopulta ideat ryhmitellään, niistä valitaan parhaat ja verrataan niitä nykyhetkeen. Tämän jälkeen kirjataan OKR-mallin mukaisesti tavoitteet ja avaintulokset nykyhetkestä suunniteltuun ihannetilaan. Luulen, että tästä menetelmästä olisi suuresti iloa meidän tiimillemme.

Lopuksi

OKR- malli on mielestäni hieno työkalu organisaation strategian toteuttamiseen ainakin teorian tasolla. Haluan henkilökohtaisesti nähdä kuinka se voisi toimia meidän osuuskunnassamme käytännön tasolla. Voisiko se johdattaa meidät huipputiimiksi toiminnan tehostumisen ja tavoitteiden saavuttamisen kautta? Tästä aiheesta haluaisin vetää treenit, jolloin voisimme luoda OKR-mallin mukaisesti tavoitteet ja avaintulokset Artelle.