Mark Robergen Sales Acceleration Formula on todella hyvä kirja myyjien rekrytoimisesta, kouluttamisesta, johtamisesta ja liidien hankkimisesta. Ainoa syy miksi tätä ei ole Tiimiakatemian Yrittäjän Parhaissa Kirjoissa, lienee varmaan että tämä on sen asteikon yläpuolella. Liian hyvä kirja muitten seuraan! Osuuskunta Cleveran tuoreena asiakkuuspäällikkönä kaipasin juuri jotain tällaista.

Robergen ydinajatus HubSpotin ensi kuukausista lähtien oli “Scalable, predictable revenue growth.” ja tämä on saavutettavissa vain vakioiduilla menetelmillä, siis toistamalla samaa kaavaa jatkuvasti. Näppituntumalla tekeminen ei ole skaalautuvaa eikä varsinkaan ennustettavaa. Hän on insinööri, joka ajattelee asioita lukujen kautta.

En ole ainakaan tällä hetkellä startupissa, joten nuo tekijät eivät ole prioriteettilistani kärjessä, mutta monet hänen käytännöistään tai ajatuksista niiden takana ovat silti hyödyllisiä myös Tiimiakatemian kontekstiin sovitettuna.

 

Rekrytointi

Roberge esittelee kirjassaan millä tavoin hän onnistui rekrytoimaan jatkuvasti seutunsa parhaat myyjät. Hänen mukaansa huippujen palkkaaminen on ensisijaisen tärkeää, koska keskinkertaisen myyjän kouluttaminen huipuksi on tehottomampaa ja epävarmempaa kuin jo loistavien sparraaminen yhä vain paremmiksi.

Loistavuus riippuu ympäristöstä: Myyjä joka osaa myydä yksinkertaisia tuotteita (kuten vaikka pullaa) loistavasti voi olla hätää kärsimässä monimutkaisempien yritysratkaisuiden neuvotteluissa. Sama pätee myös päin vastoin. Siksi Roberge tekeekin listauksen ominaisuuksista, joiden arvelee ennustavan menestystä juuri hänen yrityksensä myyjänä. Hän testaa hakijan kutakin ominaisuutta ja pisteyttää suorituksen yksiselitteisten kriteerien mukaan. Eri ominaisuuksilla voi olla eri kertoimet, joten jos vaikkapa kuuntelemisesta saa 7/10 ja sen kerroin on 4, se on tärkeämpi asia, kuin saada sujuvasta esiintymisestä 9/10, jos sen kerroin on yksi.

Lähsetymistavan hienous ei kuitenkaan ole vielä tuossa, vaan siinä, että datan karttuessa tuo järjestelmä saadaan tarkentamaan itse itsensä. Kun Roberge vertaa myyjien saamia arvosanoja heidän myöhempään menestykseensä, hän pystyy erottamaan mitkä tekijät korreloivat menestyksen kanssa ja antamaan niille suuremman painoarvon.

Jos haluamme saada Tiimiakatemialaisista menestyviä yrittäjiä, kannattaa pääsykokeissa ottaa sisään heitä, joilla on siihen parhaat edellytykset. Kun siis laadimme tämän kevään pääsykokeita, ei meidän tule miettiä vain sitä, minkä kuvan annamme hakijoille, jotta he päättävät vastaanottaa paikan, vaan sitä, kuinka mitata yrittäjän onnistumista ennustavia tekijöitä. Kun laadimme ensi vuoden pääsykokeita, meidän tulee ensiksi tarkkailla miten tänä keväänä valitsemamme ihmiset ovat onnistuneet ja kuinka heidän saamansa pääsyköetulokset korreloivat sen kanssa. Sitten muutamme painotuksia tai jopa lisäämme jonkin testattavan ominaisuuden.

Toisaalta jos ajattelee yhteiskunnan edun kannalta, voi olla parempi mitata ketkä ovat saaneet täältä suurimman hyödyn irti. Se ei välttämättä ole sama asia kuin menestyneimmät yrittäjät. He olisivat ehkä pärjänneet muutenkin. Impact Management Projectilla on hyviä pointteja vaikuttavuuteen liittyen. Kriteereitä, joita he ehdottavat huomioimaan ovat vaikutuksen kesto, syvyys ja laajuus verrattuna ”baselineen” eli vaikkapa kilpailijoiden tai toimialan keskiarvoon.

Kouluttaminen

Millainen on hyvä myyjä? Se riippuu siitä mitä hän myy, kenelle ja missä ympäristössä. Osuuskunta Cleveran ongelma – ja tavallaan myös vahvuus – on,  että meillä ei ole rutiiniluontoista myyntiä, vaan toimintamme kehittyy, muuntuu ja kokeilee jatkuvasti. Niinpä yksiselitteinen, tai varsinkaan kovin tarkka ”Näin toimit myyjänä Osuuskunta Cleverassa” -koulutus ei toimi. Roberge kuitenkin kertoo mihin koulutusohjelman runko perustuu, ja näitä perusteita tutkimalla voimme parantaa menestystämme kutakin tuotetta myydessä. Kiinteämmässä yrityksessä kukin näistä osa-alueista voisi muodostaa oman opintokokonaisuutensa.

Ostajan polku – mistä hän tulee ja minne on menossa? Ideaalitapauksessa myyjällä on kokemusta siitä miltä tuntuu seistä asiakkaan saappaissa. En tarkoita, että myyjäkin on joskus ostanut jotain, vaan että hän tuntee asiakkaansa alan omakohtaisesti sisältäkäsin ja on jopa sen alan ajatusjohtaja, joka jakaa runsaasti tietoa parhaista käytännöistä ja osallistuu keskusteluihin asiakaskuntansa somealustoilla. Tämän perusteella pyrimme ymmärtämään mitä asiakkaan päässä liikkuu, eli millaisia hidasteita tai houkutteita hänen matkallaan on.

Myyntiprosessi – mitä voimme tehdä auttaaksemme asiakasta pääsemään eteenpäin? Ostajan polkuun perustuen voimme tarjota juuri oikeanlaista tietoa oikeissa vaiheissa. Näin poistamme hidasteita ja tehostamme houkutteita. Ennustettavuuden ja skaalattavuuden vuoksi eri askeleet on hyvä määritellä yksiselitteisesti, mutta tällä hetkellä oma myyntiprosessimme koostuu kahdesta vaiheesta: yhteyden pitäminen ja kaupan solmiminen tai sen torjunta. (Tämän jälkeen tietysti jälkimarkkinointi.)

Kvalifiointi – haluaako asiakas apuamme ja voimmeko sitä antaa? Talven aikana erilaisia kauppoja hieroessani olen kantapään kautta oppinut selvittämään kaupaneton kannalta olennasia asioita ja huomannut että meidän kontekstissamme kvalifiointi on erittäin tärkeää kaupan onnistumiselle. Eräs malli, jota HubSpot lähti käyttämään on BANT – Budget, Authority, Need, Timing. Välillä eteen on tullut tapauksia, että yhteyden ottaja ei ole se, joka tekee ostoratkaisun. (Authority) Tällöin on turha käyttää resursseja pelkästään hänen vakuuttamiseensa. Joidenkin asiakkaiden kohdalla taas ostoikkuna on sulkeutunut muiden kiireiden painaessa päälle. (Timing) Myöhemmin Roberge kumppaneineen huomasi, että tarpeen hutiloitu määrittäminen huononsimyyjien tulosta. Niinpä yhtiöön kehitettiin uusi malli: GPCT – Goal, Plan, Challenges, Timeline. Hyvin määritetty tavoite on määrällinen ja siinä (epä)onnistumisella on asiakkaalle tärkeitä seuraamuksia. Suunnitelman selvittäminen voi joskus paljastaa myös ikäviä yllätyksiä, kun asiakkaan odotukset ovatkin epärealistisia. Onneksi voimme oikaista häntä. Rajoitteet ja haasteet ovat tottakai tärkeitä tiedostaa karilleajamisen välttämiseksi ja aikataulusta mainitsinkin jo aiemmin.

Johtaminen

Roberge koki, että myyntipäälliköiden roolissa leadership ja coaching ovat tärkeämpiä kuin management. (Heidän järjestelmänsä hoitaa aika hyvin management-puolta ja ihmiset osaavat usein järjestää asiansa.) Coachingista eli valmentamisesta hän nostaa esiin yhden tärkeän huomion: vaikka kaikki teemme todella paljon virheitä tai epätäydellisiä suorituksia, on tärkeää kehittää vain yhtä asiaa kerrallaan. HubSpotilla käydään joka kuun alussa kehityskeskustelut myyjien kanssa ja laaditaan heille kehittymissuunnitelma sille kuukaudelle. Keskustelussa kysytään aluksi miten kuu on mennyt yleisesti ja parhaat ja huonoimmat suoriutumiset. Sitten analysoidaan lukuja yhdessä ja mietitään mitkä tekijät ovat vaikuttaneet niihin, kuten vaikka loistava kyky ymmärtää asiakkaan tarpeita tai kyky rakentaa luottamusta. Sen jälkeen valitaan kuitenkin vain yksi taito, jonka kehittämisestä on kaikkein suurin hyöty tässä kuussa ja sovitaan kuinka sitä lähdetään kehittämään ja milloin työstetään sitä yhdessä.

Omassa tiimissäni aion käydä lyhet kehityskeskustelut kaikkien kanssa maaliskuun alussa. Jutella miten he kokevat omistamansa asiakkuudet ja miten aikovat kehittyä niiden suhteen. Tätä voisi harjoitella myös aivan ulkopuolisten kanssa. Kysellä kuinka he toimivat ja tehdä heidän kanssaan kehittymissuunnitelma. Monessa PK-firmassa myyntijohtaja ei taida saada kovinkaan paljoa tukea toimintaansa. Jos huomaan olevani tässä hyvä, voisin saada siitä myytävän palvelun aikaiseksi. Jos ei muuta, niin opin ymmärtämään miten eri yritysten myynti toimii. Hankaluutena monissa pienissä yrityksissä on datan puute, jolloin johtopäätösten tekeminen on hankalampaa. Onneksi tässäkin on vaihtelua.

Liidien tuottaminen

Roberge puhuu välillä myös perusjuttuja, mutta niin, että se kolahtaa. Inbound-markkinointi toimii tuottamalla laadukasta sisältöä asiakkaita kiinnostavasta omasta erikoisosaamisesta ja osallistumalla keskusteluihin siellä missä asiakaskuntakin on. Tämä edellyttää säännöllisyyttä ja sitoutumista kuin kuntosalilla käynti. Maksimivoima tai seuraajakunta ei kasva hetkessä.

Koska monet toimitusjohtajat ja myyjät ovat kiireisiä, Mark ehdottaa heille journalistin hankkimista kirjoittamaan julkaisut heidän puolestaan, mutta kuitenkin heidän asiantuntemukseensa perustuen. Juttelin viime viikolla Byway Oy:n Sakari Siilinin kanssa, ja hän oli samoilla linjoilla: Viestijän ei tule satuilla omiaan, vaan dokumentoida sitä mitä yrityksessä oikeasti tapahtuu tai ajatellaan. Esimerkiksi haastattelemalla asiantuntijaa voi saada lyhyessä ajassa paljon arvokasta sisältöä aikaan. Jos heitä on vaikkapa kymmenen henkeä, joita yhtä haastatellaan kerran viikossa, ei se rasita haastateltavia kovin paljoa ja sisältökään ei ala toistaa itseään.

Aiheiden on hyvä olla vähän erityisempiä, koska mitä geneerisempi otsikko, sitä varmemmin siitä on jo satoja postauksia ja se hukkuu hauissa niiden joukkoon. Somepostausten ja -kommenttien taas ei kannata puhua liikaa itsestä, vaan tuplasti niin paljon muista ihmisistä ja hyödystä heille. Varsinkin kohderyhmän muut idolit kannattaa hankkia kaveripiiriinsä ja vastavuoroisuuden toivossa mm. jakaa heidän julkaisujaan. Tällä tavoin saa uskottavuutta ja luotettavuutta. Samalla tavoin osuuskuntammekin kannattaa tehdä materiaalia tapaamistamme mielenkiintoisista toimijoista seuraajillemme.

Jotta kauppaa tulee ennustettava määrä, pitää myyjillä olla jatkuvasti juuri sopiva määrä liidejä, joille kaupata. Jos niitä on hetkellisesti liikaa, asiakkaat joutuvat odottamaan ja jos liidejä on liian vähän, myyjien työaika menee hukkaan. Myös liidien laadulla on väliä. Jos kuukaudessa pitää saada tietty dollarimäärä myyntiä aikaiseksi, ei ole ihan sama, onko langan päässä vasta ostotarvettaan hahmottava pienyrityksen toimitusjohtaja, vai ison firman pomo, joka tietää jo haluavansa tuotteen.

Toiminnan tasalaatuisuuden, eli sujuvuuden vuoksi HubSpotin myynti- ja markkinointiosastot ovat solmineet keskenään SLA:n eli Service Level Agreement -sopimuksen. Sen mukaan markkinointiosasto tuottaa tietyn rahamäärän arvosta liidejä kuukausi- viikko- ja jopa päivätasolla. Niiden arvo on laskettu keskimääräinen kauppa * kaupan onnistumisprosentti. Esim 50 000$ * 10% = 5 000$ Eri asiakassegmenteillä on erilaiset keskimääräiset kauppahinnat ja ostomatkan mukaiset kaupan onnistumisprosentit.

Myynti taas lupaa käsitellä tulleet liidit tiettyjen kriteerien mukaan, mm. reagoida niihin tunnin kuluessa asiakkaan viimeisimmästä toiminnasta.

Välähdys muistiinpanoistani: Missä vaiheessa asiakaspolkua liidi ohjataan myynnille? Jos liidi edustaa paremmin maksavaa asiakaspersoonaa, häneen kannattaa olla pian yhteydessä. (vasen yläkulma) Vähemmän maksavien taas annetaan rauhassa tutustua ostamiseen markkinoinnin parissa. (oikea alakulma)

 

Kehittäminen

Rekrytointi, kouluttaminen, johtaminen ja liidien generointi on mahdollista tehdä toistuvan kaavan tai prosessin mukaan. Ja tätä kaavaa on mahdollista tarkentaa ja parantaa. Kirjan lopussa Roberge kertoo, kuinka suuri osa kehitysaskeleista on syntynyt yrityksen sisäisissä innovointisessioissa, joten hänestä mallia ottaen en aio tehdä kehitystä yksillä aivoilla, vaan pallottelen näitä aiheita kollegojen kanssa.