Miksi valitsin sinisen meren strategian lukuun.

Ensimmäisen kerran kuulin sinisen meren strategiakirjasta Tiimiakatemian ensimmäisellä asiakaskäynnilläni. Haastattelin tuolloin 2021 syksyllä erään kansainvälisen yrityksen markkinointi- ja myyntijohtajaa ja kuulin hänen johtamisfilosofiastansa sekä johtamismalleista. Hän nosti uransa yhdeksi merkityksellisemmäksi kirjaksi juuri sinisen meren strategian. Tämä kirja muovasi hänen näkökulmaansa markkinoista sekä uskoo, tässä kirjassa käydyn arvoinnovaation olevan yksi syistä, miksi hänen edustamansa yritys onnistui ottamaan vankan aseman markkinoilta.

Itselleni sinisen meren strategia toimii hyvänä kirjana yrityksen strategioihin perehtymiseen sekä tuo toivon mukaan uuden tavan nähdä strategiatyöskentely. Tammikuussa alkava toinen vuosi tiimiyrittäjänä avaa aikaa jollekin uudelle johtoryhmän roolin päättyessä ja ehkä tämän kirjan avulla löydän seuraavan projektin, jota lähden toteuttamaan. Reflektion tavoitteena on kiteyttää itselleni sinisen meren strategia, sekä luoda siitä tiivis mutta kattava kooste, johon voi palata useamman kerran Tiimiakatemian aikana.

Mikä sinisen meren strategia on?

”Punaiset meret edustavat kaikkia jo olemassa olevia toimialoja.”

Punaiset meret ovat entuudestaan tunnettuja markkinoita, joille ominaista on jo tunnetut pelisäännöt sekä raamit, joilla markkinatilaa pyritään haalimaan itselle. Selkeänä tavoitteena on päihittää kilpailijat erinäisin kilpailuperusteisin strategioin, mutta pelikentän ollessa täynnä on myös kasvu- sekä voittomahdollisuudet pienemmät. Niin sanotun punaisen meren valloittamiseen keskittyviä strategiakirjoja on kirjoitettu vuosien saatossa useita ja tähän alueeseen keskittyminen on tehnyt tunnetun markkinatilan kilpailusta korkeatasoista.

”Siniset meret tarkoittavat kaikkia niitä aloja, joita ei ole vielä; ne ovat tuntemattomia markkinoita.”

Sininen meri kuvastaa siis hyödyntämätöntä markkinatilaa, aluetta, jossa ei vielä ole kilpailua, mutta jolle voidaan luoda kysyntä. Kirjassa käytetty esimerkki Cirque du Soleil:sta kertoo, miten he eivät lähteneet kilpailemaan sirkusalalle perinteisellä ohjelmalla, joka keskittyisi erityisesti lapsia puhuttelevaan sekä viihdyttävään palveluun. Tämän sijaan he keskittyivät luomaan vetovoimaa uusille, aiemmin ehkä vähemmän tavoitellulle sekä tavoitetuille asiakasryhmille, eli aikuisille sekä yritysasiakkaille. Tämä loi edellytyksen uuden kilpailemattoman markkinatilan valloitukseen sekä kannattavaan nopeaan kasvuun. Tässä tapauksessa ei luotu uutta toimialaa, vaan luotiin sininen meri punaisen meren joukkoon.

Arvoinnovaation merkitys sinisen meren strategiassa.

Arvoinnovaatiossa tarkoituksena on tehdä kilpailijoista merkityksettömiä ja keskittyä toiminnassa nostamaan yrityksen sekä asiakkaiden saamaa arvoa, mikä avaa uutta ja aikaisemmin tuntematonta markkinatilaa. Arvoinnovaatiossa tärkeintä on arvon tuottaminen sekä innovointi. Näiden kahden välillä on syytä olla hyvä tasapaino, sillä arvon vähittäinen kasvattaminen ei ole vielä tarpeeksi luodakseen erottuvaa asemaa markkinoilla, eikä pelkästään markkinoille ensimmäisenä kerkeäminen innovaatioilla ole arvoinnovaatiota perimiltään, vaan teknistä innovointia. Arvoinnovaatio tarkoittaa siis uutta tapaa ajatella ja nähdä markkinatila sinisen meren strategian avulla. Parhaimmillaan arvoinnovaation avulla yritys kykenee differointiin sekä aiempaa pienempiin kustannuksiin.

Arvoinnovaatio syntyy siis alueella, joka yhdistää myönteisen vaikutuksen kustannusrakenteeseen sekä arvolupaukseen. Cirque du Soleil:in tapauksessa ohjelmasta karsittiin kaikki turha, uudistettiin spektaakkelia tuomalla tapahtumaa raikastavia elementtejä teatterimaailmasta, sekä säilytettiin ominaiset sekä rakastetut osiot perinteisestä sirkuksesta. Tällä tavalla arvoinnovaatiolle välttämätöntä kustannussäästöä saatiin ja ne voitiin keskittää sinisen meren markkinatilan valloitukseen. Nämä päätökset edellyttivät käytäntöjen rikkomista ja toiminnan kokoamista toimialarajoista piittaamatta.

Kirjan lukuun siivittämässä asiakastapaamisessa törmäsin ensimmäistä kertaa tietoisesti esimerkkiin, miten arvoinnovaatio voi siivittää yrityksen nopeaan kasvuun. Yrityksen menestyksen mahdollisti juuri vähäpitoisten kustannusten karsiminen sekä innovointi, joka toteutettiin tiiviissä yhteistyössä juuri tuotteen lopullisten käyttäjien kanssa. Tuotteen toimintavalikoimaa supistettiin ja parannuksia tehtiin asiakkaalle tuottaman arvon prioriteetti mielessä. Tiiviin yhteistyön mahdollistamana toimialaa onnistuttiin laajentamaan ja näin erottautumaan markkinoilla.

Sinisen meren strategian laatiminen

Neljä kysymystä ohjaamaan uudistetun arvokäyrän laatimista, sekä oman yrityksen sekä yrityksen kilpaileman toimialan toimintamallin tarkastelua varten.

1. Mitkä toimialalla selviöinä pidettävät tekijät tulisi poistaa?
2. Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi?
3. Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu?
4. Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu?

Kahden ensimmäisen kohdan tarkoituksena on auttaa havaitsemaan, miten kustannusrakennetta voitaisiin keventää kilpailijoihin nähden. Näiden kysymysten avulla johtoroolissa olevien sokeus toimialan järjestelmää kohtaan poistetaan, mikä taas mahdollistaa erottautumisen kilpailijoista. Kohtien 3 ja 4 tarkoituksena on korostaa, miten asiakkaalle on mahdollista tuottaa aikaisempaa enemmän arvoa sekä miten luoda lisää kysyntää yrityksen palveluille.

Tästä kohdasta mieleeni tuli johtajuuden koulutusohjelmassa käyty pohdinta advisory boardin tuomista eduista johtoryhmälle yritystoiminnassa. Yksi etu ulkopuolisesta konsultista tai konsulttiryhmästä oli juuri uusien, yrityksen ulkopuolisten näkökulmien sekä näkemysten tuominen. Kuten toimialaan juurtuneille vanhoille ”oikeille” tavoille voi sokaistua, niin myös yhtä lailla oman yrityksen toiminnalle, jos sitä ei kyseenalaista ja tarkastele säännöllisin väliajoin. Uusia suuntia toimintaan ei mahdollisesti tule, jos heti alkuun boksin ulkopuolinen ajattelu tyrehdytetään koska ”näin on aina tehty” ja ne ovat nyt vakiinnuttaneet paikkansa toimialan virallisen epävirallisina pelisääntöinä. Siirtyessä punaiseen mereen liittyvistä strategiakeskusteluista siniseen mereen, voisi olla paikallaan käydä ulkopuolisen konsultin sekä päättäjien kanssa keskustelua toimialan yleisestä suunnasta sekä sen kokemista muutoksista.

Näiden kysymysten pohjalta sekä nelikenttä-työkalun avulla voi laatia selkeän visuaalisen mallin, jonka avulla toimeenpanoa voi kiihdyttää.