Kilpailemme tällä hetkellä suurimmaksi osaa punaisilla merillä. Kilpailu on niin kovaa, että meri muuttuu veren punaiseksi. Haluamme sieltä kirkkaan siniselle aallokolle. Mereen, jossa ei ole kilpailijoita. Tämä kirja auttaa ymmärtämään strategiaa ja opastaa sen luomiseen ja käyttöönottoon. Puhutaan siis strategiasta, jolla ohjataan yrityksen liiketoiminta uusille vesille, rikkomalla toimialakohtaisia rajoja ja löytämällä arvoinnovaation eli innovaation, joka luo uutta arvoa sekä ostajalle, että yritykselle. Rajoja rikotaan, jotta pyörää ei tarvitse keksiä uudestaan. Sen sijaan tuodaan, jotain toiselta alalta, luodaan nykyiseen alaan jotain uutta ja poistetaan turhia rasitteita kustannuksista.

Sinisen meren strategia avasi ihan uusia ajatuspolkuja liiketoiminnan kehittämiseen. Se avasi näkemyksiä uusiin suuntiin, mihin en ollut aikaisemmin osannut edes katsoa. Esimerkkinä isoimmat havahtumiset olivat siitä, että ei pidä miettiä, miten voidaan tehdä paremmin kuin kilpailijat, ja siitä, että tutkimusvaiheessa asiakkaita jopa tärkeämpänä on pidettävä ei-asiakkaita.

Kilpailijoiden päihittämisen sijaan sinisen meren strategialla pyritään puhtaille vesille, joissa ei ole kilpailua ja siksi kilpailijoihin ei pidä liikaa keskittyä. Luodaan siis kysyntää uuteen asiakassegmenttiin, jolloin ei tarvitse kilpailla samoista asiakkaista. Kilpailijoihin keskittymisen sijaan on tärkeä ymmärtää, miten luotaisiin arvonnousua ostajille samalla laskien kustannuksia. Tajusin ainakin itse heti lukiessani, että olen aina projekteissa tai jo ideointivaiheissakin keskittynyt aika paljon siihen, mitä ja miten kilpailijat tekevät. Kattavan kilpailija-analyysin sijaan aika kannattaisikin käyttää asiakkaiden ja ei-asiakkaiden haastatteluun ja tutkimiseen. Varsinkin ei-asiakkaita olisi syytä tutkia, koska heiltä saadaan tietoa ostamisen esteistä paremmin kuin nykyisiltä asiakkailta, koska nykyiset alan asiakkaat ovat saattaneet ajan myötä vain hyväksyä joitakin alalla olevia asioita normeiksi. Varsinkin seuraavaan ideasynnytykseen täytyisi lähteä tuo mielessä pitäen. Ajatusmalli täytyy siis omassa päässä uudistaa ajatuksesta ”Miten voimme tehdä samoin, mutta paremmin?” ajatukseen ”Miten voimme tuottaa arvonnousua sekä ostajille, että yritykselle?”

Kirjasta sain muutamia työkaluja sinisen meren strategian luomiseen. Yksi niistä on strategiaprofiili, josta selviää tunnetun markkinatilan nykyinen tila. Sen tärkein anti oli varmaankin arvokäyrä, josta oli monta yrityksien esimerkki käyriä näkyvillä. Arvokäyrältä nähdään yrityksen sijoittumista toimialan kilpailutekijöissä. Juuri nyt minulla ei oikein ole projektia, johon tätä lähtisin heti viemään käytäntöön, mutta uskon tämän Sinisen meren strategia -kirjan olleen niin vaikuttava, että se tulee kyllä mieleen, kun seuraavaa projektia luo itse. Toinen tehokkaalta vaikuttava työkalu oli nelikenttä, jossa vastataan kysymyksiin ”Mitä poistetaan, supistetaan, korostetaan ja luodaan?” Tarkoituksena on löytää liiketoiminnan painopiste, joka luo arvoa, ja poistaa ja supistaa muita osia, jotta kustannuksia saadaan alemmas. Tätä testasimme jo heti kirjatreeneissä, kun otimme poikien projektin esimerkiksi ja teimme sille tämän nelikenttä harjoituksen. Se koettiin todella hyödylliseksi ja pääsimme viemään oppimamme teorian heti käytäntöön. Näiden pohtiminen näyttäytyi kuitenkin aika vaikeaksi ja siihen voisi käyttää varmasti vielä enemmänkin aikaa ja panostusta, mutta ainakin se prosessi saatiin käyntiin ja pojat saivat hyviä ajatuksia projektin kehittämiseen ja eteenpäin viemiseen. Koin itse ainakin, että potentiaalia sinisen meren löytämiseen projektilla on.

Kirjassa mainittiin muutamaankin otteeseen hyvän strategian kolmesta piirteestä, joita ovat painopiste, erilaisuus ja vakuuttava motto. Nämä kaikki tulisi olla kunnossa arvokäyrällä, jotta strategialla on mahdollisuus onnistua. Niillä onkin hyvä testata liiketoiminnan mahdollisuuksia menestyä; Painopiste täytyy olla, jottei kustannukset karkaa käsistä. Käyrän tarvitsee olla erilainen, jotta se erottuu kilpailijoista ja löytää kilpailulta vapaan sinisen meren. Vakuuttava motto taas varmistaa sen, että asiakas on pidetty mielessä innovaatiota tehdessä, eikä se perustuisi yrityksen sisäisiin lähtökohtiin. Näitä kolmea kriteeriä olisi myös voinut tutkia treeneissämme, mutta toivottavasti pojat jatkavat strategiatyötä, jonka me aloitimme.

Markkinarajojen muokkaamiseen esitettiin kuusi keinoa. Niistä ajatuksia herätti ainakin yhtenä keinona usean toimialan tarkastelu. Puhutaan siis vaihtoehtoisten tuotteiden huomioimisesta eikä pelkästään mietitä korvaavia tuotteita. Tuotteet voivat siis olla erilaisia ja täyttävät eri tehtäviä, mutta niillä on sama tarkoitus. Esimerkkinä mieleen jäi ravintola ja elokuvateatteri, ne ovat ihan eriasia, mutta molempien tarkoitus voi olla vapaaillan viettäminen. Toimialojen yhdistämiseen onkin selvitettävä, mitkä tekijät vaikuttavat eniten vaihtoehdoista valitessa, ja karsia kaiken muun ympäriltä. Tuotteistamiseen liittyen hyvä apukeino esiteltiin, jonka mukaan täydentävien tuotteiden kehittäminen on mietittävä siltä kannalta, mikä ihmisen ostopolku on, eli mitä tapahtuu ennen ja jälkeen ostopäätöksen ja tuotteen käyttämisen, ja miksei myös sen aikana. Näihin tapahtumiin voi lähteä miettimään sitten lisäpalveluita.

Kuulin jossain puheessa, että saat takuuvarman menestymisen, kun keksit, miten voit tehdä jotain samaa juttua halvemmalla ja pienemmillä kustannuksilla kuin nykyhetkellä tehdään. Sinisen meren strategiaa lukiessani kuitenkin tajusin, että joo sillä voi kyllä rikastua, mutta pysyvä kasvusuunta ei ole pelkästään sillä vielä taattu. Sinisen meren strategian on tarkoitus toimia niin, että tuottamasi tuote tai palvelu ei olisi suoraa sellaisenaan kopioitavissa niin helposti. Siksi sinisen meren löytäminen on parempi tapa menestyä kuin pelkkä saman arvon tuottaminen halvemmalla.

Strategian laatimiseen siirryttäessä yllätyin etenemisjärjestyksestä ja siinä eritoten siitä, että hinta mietittiin ennen kustannuksia. Kustannukset mietittäisiin siis hintaan verraten; onko liiketoiminta kannattavaa asiakkaiden hyväksymän hinnan ja laskettujen kulujen jälkeen. Hintaan liittyen silmiäni avasi myös ajatus siitä, että hinnan täytyy olla massoja miellyttävä. Olen jostain oppinut, että markkinoidessa kannattaa keskittyä siihen pieneen ydinryhmään, joka on halukas kokeilemaan uusia innovaatioita ja on valmiita maksamaan siitä. Kirja kuitenkin avasi sitä, että tuote täytyy saada liikkeelle massoittain heti alkuun, koska ideainnovaatiot ovat ilman patentteja kopioitavissa, ja siksi massa täytyy saada ostamaan jo heti alussa. Nykyään ilmeisesti volyymilla on suurempi merkitys ja se on tuottavampaa kuin ennen. Sen takia sopiva hinta on olennainen ja kannattavan kustannusrakenteen löytäminen hidastaa jäljittelyn mahdollisuutta. Tähän esitettyyn hinnan ja kustannuksien järjestykseen on vaikea tottua, koska tähän mennessä olemme aina miettineet ensin, paljonko kustannuksia tulee ja sen jälkeen, että paljonko tuotteen tai palvelun täytyy maksaa, jotta se kattaa kulut ja tuottaa tulosta. Kustannus ja hinnoittelu innovaatiot astuvat tässä kohtaa kuvaan, eli kustannuksien osalta on mietittävä, miten voitaisiin tuottaa pienemmillä kustannuksilla ja hinnoittelussa taas erilaiset vaihtoehdot voivat auttaa.

Sinisen meren strategian toteuttamisosiosta itselle jäi mieleen parhaiten se, että työntekijät täytyy saada ymmärtämään strategisen suunnanmuutoksen välttämättömyys ja huomioida heidät isona osana strategian luomisesta toteutukseen asti. Sen lisäksi keikahdusjohtaminen oli uusi termi itselle ja oikeudenmukainen prosessi korostui mielestäni tärkeäksi osaksi onnistumista. Keikahdusjohtamisen ymmärsin niin, että keskitytään löytämään tekijöitä, joilla on poikkeuksellisen suuri vaikutus tuloksiin. Se voi liittyä esim. työntekijöiden motivoimiseen tai resurssien arvon moninkertaistamiseen. Keskityin kuitenkin enemmän pohtimaan oikeudenmukaista prosessia, sillä se tuntuu tärkeältä, oli sitten mikä tahansa strategia menossa. Oikeudenmukaisen prosessin kolmeksi tärkeimmäksi elementiksi kirjailijat esittivät osallistamisen, selittämisen ja odotusten selkeyden. Niiden on määrä luovan luottamusta ja sitoutumista ja siten saada kaikki toimimaan vapaaehtoisesti yhteistyössä strategia vaihdoksessa. Oma-aloitteisuus saattaa johtaa jopa odotusten ylittämiseen. Seuraavaan vuoteen lähdettäessä, Sentian olisi hyvä ehkä miettiä, onko meillä oikeudenmukaisia prosesseja, kun olemme kipuilleet luottamuksen, sitoutumisen ja oma-aloitteisuuden kanssa syksyn aikana. Luultavasti myös jonkinlaisen strategian kiteyttäminen on edessä, kun toiminnan täytyisi suunnata enemmän liiketoiminnan kehittämiseen.

Strategian yhtenäistämisestä puhuttiin lupauksien yhtenäistämisen kautta. Toimivaan sinisen meren strategiaan kuuluu yhtenäistetyt arvo-, tuotto- ja ihmislupaus. Menestyvä strategia tarvitsee siis niitä kaikkia suunnittelusta toteutukseen asti, sillä yleensä, jos jotain niistä ei toteuteta, muita lupauksia ajetaan toteutumattoman kustannuksella, ja silloin ei olla kannattavan toiminnan äärellä. Arvolupauksen täytyy vakuuttaa ostajat. Liiketoimintamallin täytyy tehdä yritykselle tuottoa. Ihmislupauksen täytyy motivoida työntekijöitä.

Koin toisissa treeneissä lupauksien yhtenäistämiseen havahtumisen, nimittäin Nordic Business Forumin toimitusjohtaja Aslak De Silva kertoi paljon heidän toiminnastaan ja siitä, kuinka asiakaspalvelu on heidän tärkeä kilpailuetunsa ja motivoituneet ja arvostetut työntekijät toteuttavat luonnostaan arvolupausta taitavina asiakaspalvelijoina. NBF on mielestäni siis onnistunut esimerkki yhtenäisistä lupauksista. Arvolupaus asiakkaille liittyy vahvasti koettuun asiakaspalveluun. He haluavat toteuttaa erinomaista asiakaspalvelua. Erinomainen asiakaspalvelu on se, mikä saa ihmiset mainostamaan tapahtumaa ja tulemaan uudestaankin. Tuottolupaus yritykselle siis toteutuu myös, kun verkostojen vaikutus lisää myyntiä. Ihmislupaus lunastetaan työntekijöistä huolehtimalla ja johtamalla tiimin potentiaalia. Aslak puhui meille 5 stepistä, joilla he lunastavat ihmislupauksen. He haluavat antaa valtaa työntekijöille, johtavat porukkaa tehokkuuteen, luottavat tiimin motivaatioon ja kykyihin sekä arvostavat heidän panostustaan. Esimerkiksi he ovat antaneet luvan toimia yllättävissä tai poikkeavissa tilanteissa niin kuin työntekijä itse parhaaksi näkee. He luottavat työntekijöihinsä ja steppien onnistuessa, työntekijä osaa ja haluaa valita oikein, miten tilanteessa kannattaa toimia.

Kun strategia työkaluja oppii käyttämään ja löytää sinisen meren, ei työ lopu siihen. Uudistumisesta täytyy pitää kiinni, jotta voi pysyä sinisillä merillä. Kirja toimisi mielestäni hyvänä työkirjana sinisten merien löytämiseen ja täytyykin varmaan ensi vuoden puolella ottaa se jonkin projektin kehittämiseen mukaan. Jos esimerkiksi alamme tarjoamaan laajemmin markkinointipalveluita ja olisin itse siinä mukana, voitaisiin sen palvelun tuotteistamiseen koittaa miettiä, miten pääsisimme siniselle merelle. Kirjatreeneissä tajusin sen, että vaikka kirja tarjosi esimerkkejä isoista muutoksista ja keksinnöistä, voi sinisille merille avata reittejä pienilläkin asioilla. Varsinkin Suomen kokoisessa maassa arvoinnovaatiot voivat olla hyvinkin pieniä tai yksinkertaisempia kirjan esimerkkeihin verrattuna.