Projektitoiminta tiimeittäin – kuulostaa aika lailla arjelta. Ennen Tiimiakatemiaa en ollut juuri tutustunut projektitoimintaan työelämässä. Nyt tuntuu, että olen saanut siitä hieman esimakua. Kirjassa käsitellään ehkä hieman erityyppisiä projekteja kuin mitä me teemme, mutta enpä usko, että työelämästä löytyy toista Tiimiakatemian kaltaista yhteisöä, jossa asiat tehtäisiin samalla tavalla. Siksi luin kirjaa vaaleanpunaiset akatemialasit päässä, ja pyrin löytämään yhtäläisyyksiä meidän tiimimme toiminnan kannalta.

Monet tutut termit saivat hieman syvennystä kirjan edetessä. Projektisuunnitelmaa ei tehdäkään vain opintokirjausten takia, vaan projektipäällikön olisi päivittäin tutkailtava projektisuunnitelmaa silmällä pitäen sitä, palveleeko projekti edelleen alkuperäistä tarkoitustaan. Mikä on tärkeää, mikä on olennaista, mikä on kiireistä ja mikä ei ole. Monialaiset tiimit, joita meilläkin on ainoastaan on, ovat kriittinen osa projektin onnistumista. Meillä monialainen tarkoittaa esimerkiksi eri-ikäisiä, eri taustoista tulevia, eri tutkintoja taustalla, erilaisia mielipiteitä ja vaihtelevia työtaustoja. Jos kaikki tulisivat suoraan lukiosta 19-vuotiaana, tiimien toiminta ja projektien tulokset olisivat varmasti aika erilaisia. On siis iso rikkaus, että tiimit ovat täynnä ihmisiä erilaisilla taustoilla ja ajatusmaailmoilla. Näin tiimin sisällä on tiedon diversiteettiä, eli tiedon moninaisuutta ja monimuotoisuutta. Tähän kuuluu myös esimerkiksi erilaiset sosiaaliset verkot, jotka ovat hyödyksi kaikessa tiimitoiminnassa. Kirjassa monialaisella viitattiin lähinnä eri alojen asiantuntijoita ja projektia yhdistävien alojen työntekijöitä. Kyllähän se toisaalta pätee meihinkin.

Leppälä painottaa kirjassa, että projektin onnistumisessa tärkeää, ellei tärkeintä, on tiimi. Olen tästä ihan samaa mieltä. Projektissa voi olla kaikki onnistumisen elementit: innostunut asiakas, toteutettavissa oleva järkevä budjetti, hyvä tulosodote ja vaikkapa erittäin hyvä sesonkiajoitus. Jos tiimiä ei kuitenkaan kiinnosta kehittää projektia ja antaa sille vielä sitä pientä extraa, toisin sanoen tiimi ei välitä projektista, ei tulokset varmasti ole kovin kummoisia.
Yhtä tärkeää on myös valita projektin ympärille oikea tiimi. Vääränlaisen tiimin valinta voi johtaa projektien kustannuksien kasvamiseen, sekä osaamisen ja ajan hukkaamiseen. Projektiryhmän kasaamisessa onkin paljon mietittävää. Kuka siihen on oikeutettu pääsemään mukaan? Jos projekti-idea nousee esiin tietyllä porukalla, onko kaikki halukkaat tästä porukasta oikeutettuja osallistumaan projektiin, vaikka se olisi projektin kannalta epäkannattava asia? Kuinka pitkälle voidaan mennä henkilöiden tarve edellä, ja missä vaiheessa täytyy alkaa miettiä projektin parasta. Kaikkien henkilöiden kemiat ei vaan välttämättä kohtaa sillä lailla, että näiden henkilöiden keskinäinen toiminta olisi tuottoisaa. Lähtökohtaisesti olen sitä mieltä, että kaikkien pitäisi pystyä tulemaan toimeen, mutta on ihan täysi mahdottomuus kyetä tekemään kaikkien kanssa samalla panoksella. Joskus projektiryhmästä puuttuu selkeä johtohahmo, projektipäällikkö, voiko tällöin projekti onnistua niin hyvin, kuin sen on mahdollista onnistua? Mielestäni ei, sillä johtajuuden aukko kyllä täyttyy aina, joko hyvällä, huonolla tai keskinkertaisella johtajuudella.

Projektit venyvät helposti niin kustannuksien puolesta kuin ajallisestikin. Tätä ilmiötä kutsutaan Leppäsen kirjassa pitkäksi hännäksi. Kuin pyrstötähden häntä. Projektien vaatimaa työmäärää on vaikea määrittää, ja kun ei olla aivan kärryillä siitä kuinka paljon työtä on tehty ja kuinka paljon sitä on tekemättä, projekti saattaa helposti venähtää. Alkuun projektin valmistuminen on nousujohteista ja työmäärä pienenee tasaisesti. Kun lähestytään kuitenkin valmistumisen 100 %:ia, siihen kurkotetaan hitaammin. Eli 1–50 % saavutetaan nopeammin kuin 50–100 %. Todellisuudessa tämä tarkoittaa sitä, että projektin edetessä nousee uusia tehtäviä asioita, joihin ei ole valmistauduttu. Ihminen on kuitenkin loppupelissä optimistinen ja hyväuskoinen, ja haluaa silti uskoa projektin alkuperäiseen aikatauluun, vaikka se tarvitsisi selvästi lisäaikaa tai uudenlaisen työnjohdon.
Uskon että tähän projektien venymiseen vaikuttaa myös alun perin projektiryhmän valinta. Jos tiimissä ei ole henkilöä, joka vetäisi langat yhteen ja sulkisi projektin, se jää helposti roikkumaan. Tähän voisi vetää esimerkiksi myös asiakkuudet, jotka jäävät helposti avoimiksi, jos kukaan ei ota niistä vastuuta.

Tärkeää monialaisissa projekteissa on tiedon kartuttaminen ja tartuttaminen. Meillä on hieno mahdollisuus oppia uutta toisiltamme eri asioista, mutta silti tieto monesti hukkuu ja osaamista ei osata käyttää hyväksi. Osaamisen kartuttamisen mittaaminen on pitkälti mahdotonta, mutta osaamisen hyödyntäminen pitäisi taas olla helppoa. On yhtä tärkeää kartuttaa projektiryhmän kesken osaamista ja jakaa sitä puolin ja toisin, kuin on säilyttää tieto myös projektin lopettamisen jälkeen. Kaikki projektit ovat omalla tavallaan erilaisia, joten jokaisessa syntyy jollain tavalla uutta tietoa.

Kirjassa ivaillaan mustanpuhuvasti, että projektit pilaavat työyhteisön ja tuotteet, hävittävät osaamisen eivätkä ne edes oikeasti onnistu. Leppälä kuitenkin sanoo, että ne ovat aikamme menestynein käytäntö. Projektit tuovat paljon hyvää, kunhan niitä käsitellään oikein. Tärkeintä on tiimi, sen valinta, avoimuus, selkeät suunnitelmat ja joustavuus suuntaan jos toiseen.