Projektityöskentelyä käytetään väärin. Heräsin ajatukseen uuden valmentajamme Mikon nostettua projektin ja prosessin erot projektijohtamisen treeneissä. Mikolta lainattu Kai Ruuskan kirjoittama kirja ”Pidä projekti hallinnassa” selkeytti asiaa vielä lisää. Käytämme todella projekteja väärin. Lähes kaikkeen työsuoritteita sisältävään toimintaan perustamme projektin. Projekti on verraton työkalu ja alusta, kun sillä on selkeä tavoite ja aikataulu, tai edes arvio aikataulusta. Prosessin tapaisessa kaavamaisessa työssä projekti voi kääntyä hidasteeksi, sillä projekti on tavoiteohjautuva, kun taas prosessi tehtäväohjautuva. Projekti koostuu erilaisista prosesseista. Vaikka toteutus voi vaihdella radikaalisti riippuen projektista, niin projektitoimintaa ohjaava ohjausprosessi pysyy lähes samana.

Tavoiteohjautuvuuden vuoksi projektia ei kannata myydä kaikki onnistuu -periaatteella, sillä silloin esimerkiksi aikataulutus, budjetti ja resurssisuunnitelmat venyvät ja näin ollen voi aiheuttaa ikäviä yllätyksiä. Tavoitteellisuus ei estä innovointia ja suuria ajatuksia, sillä kaikki onnistuu -periaatetta voi käyttää projektia hankkiessa ja suunnittelun alkuvaiheessa, kunhan suunnitelma muistetaan lyödä lukkoon. Projektia ei siis kannata perustaa sattuman kauppaan, vaan tavoitteellisiin suunnitelmiin. Projektissa eteen tulevia mielettömiä mahdollisuuksia ei vain napata lisätyöksi, vaan selvitetään sen investointikelpoisuus ja luodaan suunnitelma.

Viestintä ohjaa toimintaa

Viestintä toimii projektien mahdollistajana, mutta usein se on myös suurin hidaste tai haaste toiminnalle. Jotta saisimme leipää elääksemme, teemme työtä sen eteen. Työ on vaihtokauppaa, jossa vaihdamme arvoa asiakkaana tai työntekijänä valuutan, tuotteiden ja palveluiden avulla toisten ihmisten kanssa. Omavaraistaloudessa vaihdannan voisi minimoida, mutta viljaverokin on jonkun kanssa hoidettava. Työnteko perustuu siis ihmisten väliseen kanssakäyntiin ja siinä viestintä on oleellisessa roolissa. Viestinnän avulla ihmiset vaihtavat tietoa, tekevät sopimuksia ja ymmärtävät tai ovat ymmärtämättä toisiaan.

Ennen joutui tyytymään siihen, mitä päivän lehteen oli kirjoitettu tai mitä kylän muut asukkaat halusivat kertoa. Nykyään informaation määrä ja saatavuus on niin korkealla tasolla, että lukija saa etsiä itselleen kiintoisimmat sisällöt ja viestityhjiöiden täyttämisestä kilpaillaan monikanavaisesti joka hetki. Viestintä on siis rajallinen resurssi ja voimavara, joten on syytä käyttää sitä taitavasti ja pohtia mihin ja miten viestintää tuhlaa. Viestinnän avulla projektin osat kytkeytyvät yhdeksi kokonaisuudeksi, joten se on myös merkittävä johtamisen väline. Jos esimerkiksi sidosryhmille tehtävään viestintään jää tyhjiö unohdetuista tilannepäivityksistä, tuo tyhjiö täyttyy olettamuksilla, jotka voivat olla tilanteesta riippuen haitallisia projektille.

Viestintää on monenlaista. Puhelut, sähköpostit, erilaiset some-kampanjat ja tiedotteet yleensä muistetaan, mutta unohdetaan sosiaalinen viestintä, joka monesti täyttää suurimman osan projektiviestinnästä. Sosiaalinen viestintä tapahtuu suunnittelemattomasti ja ohjaamatta toimistolla, kahvin äärellä, käytävillä tai vaikka ruokapöydässä. Sosiaalinen viestintä on viestinnän tehokkain tapa, sillä se noudattaa ihmiseltä-ihmiselle periaatetta, joka on henkilökohtaista viestintää. Dialogin periaatteiden mukaisesti halu ymmärtää, pitäisi olla viestinnän pohjana kanavasta riippumatta. Viestintää ei siis korjata sen määrää lisäämällä, vaan kohtaamalla ihminen ihmisenä.

Kirjassa mainitaan, että henkilöihin liittyvät mielikuvat vaikuttavat projektin toteutukseen siinä määrin, että kannattaa jättää projektiryhmästä pois henkilöt, joiden välillä on jännitettä. Olen tästä eri mieltä, sillä yhteinen projekti voisi olla jopa hyvä käynnistinsyy ratkaista asiat. Lisäksi yhdessä tekeminen jo itsessään synnyttää positiivisia mielikuvia ja lisää luottamusta. Näin ollen solmut voivat aueta tekemisen kautta. Projektia ei tarvitse perustaa siihen osallistuvien yhteensopivuustestien perusteella, kunhan muistaa, että projektin tarkoitus ei välttämättä ole riitojen selvittely tai yhteistyön uudelleensynnytys, ellei projektia nimenomaan tilattu sellaisella sisällöllä. Ryhmädynamiikan säilyttämiseksi on myös syytä tarkkailla omia ajatuksia, sillä ne heijastuvat tekemiseemme. Sanattomalla viestinnällä on sanallista viestintää korkeampi painoarvo ja siitä muistuttaa yleinen sanonta ”paistaa läpi”.

Projektia johdetaan

Kannattava toiminta vaatii johtamista. Projekti on luonteeltaan sellainen, ettei se saavuta muuttuvine tekijöineen koskaan stabiilia tilaa ja sen takia sitä täytyy ohjata. Projektipäällikön tehtäväksi korostuu ihmisten johtaminen, sillä työskentely on suurimmaksi osaksi ihmisten välistä kanssakäyntiä, yhteistyötä ja viestintää. Silloin kun työt seisovat, tarvitaan kannustusta, rohkaisua ja esimerkillisyyttä. Usein aloitteellisuuden hidasteena on projektiryhmältä puuttuva erillinen valtuutus tehdä asioita itsenäisesti. Kun koneet saadaan käyntiin, täytyy johtaa enemmän tehtäviä ja siirtyä sivumpaan luottaen asiantuntijoihin työssään. Projektia johdetaan siis olemalla läsnä, sekä sitoutumalla ihmisiin ja tehtäviin. Kirjassa oli mainittu myös, että projektipäällikkö on hallinnollinen suojamuuri byrokratialta, jotta ihmiset saavat työrauhan keskittyäkseen olennaiseen. Projektipäällikön tehtävän voi kiteyttää kykyyn olla ihminen ihmisten kanssa. Ei tarvitse olla jokaisen asian superammattilainen, vaan riittää, että osaa kohdata ihmisen henkilökohtaisesti haluten ymmärtää ja inspiroida.

Projektin johtamiseen tarvitaan ihmisten lisäksi suunnitelmia ja niiden seurantaa. Suunnittelematon projekti onnistuu vain sattuman mukaan. Alustava suunnitelma kannattaa olla jo tehtynä ennen ryhmän muodostamista, jotta tiedetään, millaisia tekijöitä tarvitaan. Tehtäviin ei kannata valita parasta tai osaavinta, vaan koko organisaatiotasolla kokonaiskuvaa katsoen juuri silloin kyseiseen tehtävään sopivin henkilö. Näin henkilöresurssit saadaan jaettua tehokkaasti oikeille työmaille. Tehokkaan henkilöresurssien käytön suhteen on myös hyvä pohtia mitä kannattaa tehdä ryhmänä, mitä klikeissä ja mitä yksilötyönä.

Suunnitelmia kannattaa tehdä eri tasoilla projektin kestosta ja koosta riippuen. Suunnittelun tasoja voivat olla esimerkiksi strateginen, taktinen ja operatiivinen suunnittelu. Pääasiana voi pitää, että ylipäätään suunnitellaan ja tilanteiden kehittyessä suunnitelmia päivitetään, jotta osataan varautua tulevaan. Suunnitellessa kustannusohjaus on usein esimerkiksi työmääräohjausta parempi. Raha toimii yleensä vaihdannan välineenä, eli se on kaupankäynnin keskeinen työkalu. Lisäksi kustannusten vaihteluväli on suurempi. Esimerkiksi kymmenen tunnin lisätyöstä aiheutuvat kustannukset tulevat työmäärään palkkakertoimella, jolloin palkkakustannukset nousevat jo satoja euroja per henkilö. Kymmenellä hengellä tämä tarkoittaisi tuhansien eurojen lisäkustannusta.

Viestinnän korostusta vielä kertaalleen. Usein poikkeustilanteissa syntyy paniikki, johon ei osata reagoida. Tähän syynä on kriisi- ja poikkeustilaviestinnän unohtaminen suunnitelmista. Tällainen suunnitelma kannattaa muodostaa riskikartoituksen jälkeen ja sen tuottama arvo korostuu taas suuremmissa projekteissa. Muutenkin epästabiilissa projektityössä tulee vastaan yllättäviä muuttujia, jotka poikkeavat suunnitelmista. Niitä varten on omat riskianalyysit, joiden kautta taas muodostetaan omat proseduurit kriisiviestinnälle. Sanotaan, että kaikki näkyvyys on hyvästä. Kuitenkin on hyvä olla olemassa valmiit toimintamallit ja esimerkiksi viestipohjat, jos asiat lentävät tuulettimeen ja tuuletin lähtee lentoon. Kriisiviestinnän ydin on nopea reagointi. Lehdetkin unohtavat asian helposti jo viimeistään viikon päästä, jos tavoitteena oli näkyvyys.

Lopuksi

Lopuksi projekti päätetään jämäkästi, ettei se jää elämään haamuna. Työ luovutetaan projektin alussa määritettyjen hyväksymiskriteerien perusteella. Onnistumista voidaan tarkastella hyödyn, laadun, kustannusten ja ajan perusteella eri näkökulmista. Myös ennalta määrittelemätöntä laatua voi mitata eri tavoin, joten onnistuminen voi olla hyvinkin kiinni valitusta perspektiivistä. Tekijä, tilaaja ja loppukäyttäjä katsovat asioita eri painotuksin. Nyrkkisääntönä kuitenkin tyytyväinen asiakas on merkki oikeanlaisesta laadusta. Projektin hyväksyttämisen ja mahdollisten jälkiseurannan tai takuuasioiden asettamisen jälkeen opit saadaan periytettyä tuleviin projekteihin loppuraportin avulla. Tästä syystä meillä Tiimiakatemialla kannattaa kiinnostua projektimotorolan kirjoittamisesta ja on hyvä miettiä miten sen avulla voisi jakaa opit tehokkaasti muille. Projektit muuttuvat, mutta aina helpottaa, jos oletettavasti joku toimii tai ei toimi.

Lähdemme synnyttämään Vengalle projektimallia, jotta projektien läpivientiä saataisiin tehostettua ja yhtenäistettyä. Kirja sai pohtimaan ajatusta siitä, että pitäisikö erikseen luoda prosessimalli, joka auttaisi paremmin ohjaamaan jatkuvaluonteisia töitä. Pitänen vielä pienen pohdintahetken ja ideasparrailun, jonka jälkeen nähdään, lähdemmekö taas rikkomaan kaavaa uudella toimintamallilla. Joka tapauksessa projektityön perusteiden ja perinteisten projektimallien yhdistäminen design-prosessiin vaikuttaisi innostavalta. Päätän tämän reflektion kirjasta lainattuun lauseen alkuun projektityön kuvauksesta. Lainauksen myötä en kehota etsimään tehostavia työkaluja, vaan toivotan innostusta projektityöhön, sillä se on edellytys tehokkaalle toiminnalle: ”Ripaus luovaa hulluutta ja positiivista energiaa yhdistettynä vuorovaikutteiseen työskentelytapaan ja avoimeen viestintään.”