Aloitin tämän kirjan lukemisen jo kevään ensimmäisten kirjojeni joukossa hyvinkin extemporena junamatkalla, ennen kuin olin kunnolla ehtinyt edes lukuohjelmaani suunnitella. Alitajuntaisesti osasin valita juuri johtamisen kirjan, jonka kehittäminen minulla olikin tänä keväänä tavoitteena. Reilu 4 tunnin istuskelun aikana ehdin päästä jo hyvin jyvälle, millaisilla johtamisen keinoilla Risto Siilasmaa sai Nokian uuteen nousuun. Näitä kokemuksia oli tietenkin erittäin mielenkiintoista lukea, kun Nokia on ollut aikoinaan meidän kaikkien Suomalaisten ylpeys.

Jo varhain kirjasta kävi ilmi, että Siilasmaa syttyy haasteista, eikä pelkää epäonnistumista. Nuorena parikymppisenä hän pyrki opiskelemaan tuotantotaloutta sen takia, että hänellä oli ennalta tiedossa, kuinka vaikeata sinne olisi päästä opiskelemaan. Hän ei ole tainnut kovinkaan usein elämänsä aikana valita sitä kohtaa, mistä aita on matalin. Siksi hän varmaan halusi hypätä Nokian johtoon juuri silloin, kun se laiva oli uppoamassa.

Pohjustaen vähän aluksi Siilasmaan johtamisfilosofiaa, hän kiteyttää omat kokemuksensa toimivasta johtajuudesta paranoidiin optimismiin. Se on siis hänen oma havaintonsa yhdistää todellisuudentajuinen pelko ja optimistinen tulevaisuudenasenne toimivaksi komboksi, jolla johtaja kykenee parhaalla tavalla ennustamaan tulevaisuuden riskit, pysyen samalla kuitenkin optimistisena ja ratkaisukeskeisenä. Optimistinen puoli on tärkeä saada myös välittymään koko työyhteisöön, jotta johtaja saa kannustettua työntekijöistä oman parhaansa irti!

Kehitys kehittyy

Siilasmaa mainitsi hyvän herättelevän huomion, ettei menestyksestä kannata helpottua liikaa. Kuten hän kuvailee, niin silloin kun yritys menestyy hyvin, on tehtävä vielä enemmän työtä tulevaisuutta varten. Tämä on sitä paranoidiutta, että hyvälläkin hetkellä kykenee ymmärtämään, ettei se ole ikuista. Koska maailma ja ihmiset muuttuvat jatkuvasti, nykyhetkessä vaikuttavat menestymisen syyt eivät enää riitä jatkossa samaan tulokseen. Onkohan tämä juuri meillä Kaukalla ongelma, että jumitumme paikallemme silloin, kun joku osa alkaa toimia hyvin? Meidän täytyy kehittää jatkuvaa kehittymistämme, jos haluamme saavuttaa yhtään mitään.

Siilasmaan kertoessaan alkuaikojaan noustessaan Nokian johtoon, sain poimittua itseäni ajatellen tärkeitä oppeja hänen keinoistaan aloittaa hyvänä johtajana. On synnytettävä heti alusta alkaen omilla teoillaan itselle pätevä auktoriteetti, jotta on helpompi vaikuttaa koko johdettavan tiiminsä toimintaan positiivisesti. Ihmiset kuuntelevat ja uskovat hyvää auktoriteettia paremmin, koska he luottavat, että vastuu on osaavissa ja aikaansaavissa käsissä. Hyvä johtaja tunnistaa myös omat vastuualueensa rajat ja velvollisuutensa, eikä ylitä niitä. Hyvä johtaja kykenee myös kyseenalaistamaan edellisen johtajuuskauden käytäntöjä ja muovaamaan niitä uudenlaisiksi, jotta kehitys voi kehittyä jatkuvalla syötöllä. Parhaiten siis onnistuu, kun on muuntautumiskykyinen, eikä yritäkään toteuttaa jotakin perinteisiä johtajuusmalleja aikaisemmilta johtajilta.

Yrittäjämäinen johtajuus on…

Vastuunkantoa

Siilasmaa kuvailee vastuunkannon syntyvän omistajuuden myötä. Käytännössä siis, kun henkilö tuntee omistavansa jotakin, esimerkiksi johtoroolin yrityksessä, hän tuntee suurempaa tarvetta kantaa siitä vastuuta, koska välittää siitä. Olen huomannut, että itselläni vastuunkanto on noussut tiimissäni sitä mukaan, kun olen alkanut todella välittämään koko meidän tiimimme välisistä suhteista ja tulevaisuudesta, sen myötä, kun olemme tutustuneet enemmän. Se syntyy siis kuin automaationa.

Tosiasioiden tunnustamista

Kun ihminen tunnistaa vastuunsa, hän tietää, ettei asioiden välttely edesauta onnistumista, vaan on kaikelle vaan haitaksi ja hidasteena. Siksi hyvä johtaja uskaltaa tunnustaa tosiasiat ja ylläpitää positiivista asennetta vastaanottaessaan myös huonoja uutisia. Silloin koko työyhteisössä kaikkien on helppo tuoda tosiasioita ilmi, koska vallitsee luottamus, eikä epäonnistumisia tarvitse pelätä, kun ne nähdään mahdollisuutena kehitykseen.

Sinnikkyyttä

Hyvä johtaja ei luovuta vaikeassakaan tilanteessa. Vaikka jostain tulee huono uutinen, siitä katsotaan läpi ja jatketaan rohkeasti eteenpäin. Täytyy kyetä näkemään ratkaisu ja kylvämään sen siementä myös työntekijöilleen. On tärkeätä kannustaa ja pitää ilmapiiri kannustavana. Jos joku hymyilee, on toisenkin helpompi uskaltaa hymyillä.

Riskienhallintaa

Ei voi pelätä epäonnistumista, jos haluaa menestyä. Riskejä voi valita ottaa myös järkevästi, analysoimalla tulevaa, millainen riski voi olla edessä ja miten siitä voidaan selvitä.

Opinjanoa

Eli on kyky nähdä kaikki haasteet uuden oppimisen mahdollisuutena. Kuten muissakin edeltävissä kohdissa, tätäkin on tärkeä pystyä jakamaan myös muille työntekijöille, jotta koko yhteisö pysyy mukana jatkuvan kehityksen virrassa.

Herpaantumatonta fokusta

Tämä pitää sisällään siis se, että yrityksen päämäärä on selkeä. Silloin on helpompi keskittyä sen tavoittelemiseen kaikessa liiketoiminnassa, eli pitää fokus kirkkaana siinä päämäärässä ja jättää epäolennaisemmat aikaa vievät asiat syrjään.

Taivaanrantaan katsomista

Tarkoittaa siis sitä, että kykenee haaveilemaan tulevaisuudessa suuremmistakin onnistumisista, vaikka tilanne nykyhetkellä olisi vaikea. Lähietäisyyden tavoitteet ovat toki tärkeitä, mutta niiden pitää koostua sellaisista asioista, jotka johtavat kohti pidemmän ajan selkeää päämäärää. On erityisen tärkeää, että juuri johtaja kykenee pitämään kokonaiskuvan kirkkaana mielessä ja näkemään pitkälle tulevaisuuteen, jotta hän voi ohjata eri yksilöitä eri vastuualueilla kohti yhteistä suuntaa.

Tiimityötä

Johtaja ymmärtää, että tavoitteisiin päästään yhdessä. Kuten Tiimiakatemiallakin on paljon kuullut, niin tiimi on yhtä heikko kuin sen heikoin lenkki. Johtaja kykenee myös löytämään jokaisesta yksilöstä sellaiset ominaisuudet, joita hän oppii arvostamaan ja antamaan siitä kiitosta. Lojaalius ruokkii lojaaliutta ja kiitoksilla saa tyytyväisiä työntekijöitä puhaltamaan yhteen hiileen.

Vastausten etsimistä kysymykseen ”miksi?”

Kirjassa tuli moneen kertaan ilmi tämä, että usein kysytään vain esimerkiksi ”Mitä meidän pitäisi tehdä?” joka ei välttämättä riitä motivoimaan työntekijöitä kohti yhteistä päämäärää. Oleellisempaa on kysyä ”Miksi me teemme näin?”, jotta jokainen yksilö saa käsityksen oman työnsä merkityksestä ja samalla motivaatio tekemiseen syntyy helpommin.

—

Nämä kaikki edellä mainitut onnistuu ihmiseltä, joka kykenee myös Siilasmaan teoriaan paranoidista optimismista. Hyvä johtaja kykenee siis katsomaan kauas samalla kriittisesti ja optimistisesti, mutta ennen kaikkea realistisesti.