1. Mitä palvelut ovat ? Palvelujen piirteet ja kulutuksen luonne ? Minkälaisia seurauksia palveluiden luonteella on markkinointiin ?

 

”Palvelu on jotain, mitä voit ostaa, mutta mitä et voi pudottaa varpaillesi.” Se, että maksat ei toki automaattisesti tarkoita että hyötyisit siitä ja ostaisit uudestaankin. Tämän takia kirjassa palvelua määritelläänkin enemmän siten, että se tukee asiakkaan arvontuotantoa. Tiimillemme se on sikäli helppo ala, ettei se välttämättä tarvitse suuria pääomia.

Palvelut kulutetaan samaan aikaan kuin ne tuotetaan, asiakkaan ja yrityksen molempien ollessa läsnä ja osallistuessa asiakkaan arvontuotantoon. Siis mainio mahdollisuus oppia asiakkaalta, kun pääsee möyrimään hänen takapihalleen. Puhtaasti tuotekeskeiset yritykset taasen vain jättävät asiakkaat oman onnensa nojaan. Osallistuminen ja yhteistyö ovat toisaalta kivoja asioita, mutta vaikkei enää jaksetakaan päivitellä vaikkapa Googlen asemaa jokapäiväisessä elämässämme, niin liika riippuvuus palveluyhtiöstä voi silti olla pelottavaa. Esperi Care Oy.

Palvelut vaikuttavat resurssiviisaammalta ratkaisulta kuin tuotteet, sillä tuotteen valmistajalla ei ole niin suurta kiinnostusta varmistua asiakkaan saamasta todellisesta hyödystä, tai todellisen tarpeen tyydyttämisestä, kunhan asiakas vain ostaa. MIPS-luku (material input per service) lieneekin palveluissa aika ylivoimainen verrattuna autotalleja täyttävään roinaan. Siksi koen palveluiden myymisen houkuttelevammaksi kuin tuotteiden. Mielekkyyden näkökulmasta myös aikaansaadun arvon hyödyllisyyttä kannattaa miettiä. Ruokaa (tuote) tarvitsee jokainen, mutta vesijettivuokrausta (palvelu) vain ne jotka saavat siitä elantonsa.

Palvelussa tekniset ominaisuudet ovat vain osa asiakkaan saamaa arvoa ja niillä on usein hankala kilpailla. Siispä arvon tuottamisen prosessi eli toiminnallinen ulottuvuus on tärkeässä osassa palveluyrityksessä. Naamakerroin.

Asiakkaiden säilyttäminen maksaa vain viidesosan uusien asiakkaiden hankkimisesta. Hyvä suhde tuo lisäksi huomattavaa arvoa asiakkaalle ja yritykselle. Siksi suhdemarkkinointi, joka tähtää jatkuviin ja kasvaviin uusintaostoihin. Suhde syntyy kaikista kohtaamisista asiakkaan ja yrityksen välillä, joten kaikkien yrityksessä pitää ajatella asiakaskeskeisesti. Suhteesta tulee huolehtia silloinkin kun asiakas ei ole ostamassa.

2. Palveluiden johtaminen: Palvelujohtamisen periaatteet

Palveluiden johtajan tulee ymmärtää mikä arvo asiakkaalle muodostuu, miten se tapahtuu, kuinka toimintaa voi kehittää sekä laittaa näkemys käytäntöön. Myös kenelle ja mihin tarpeeseen. Monta kysymystä, mutta lopulta aika yksinkertaisia. Ja keskeisiä.

Kyse ei ole hyvin suoritetuista osasista, eli funkitioista, kuten teollisuudessa, vaan hyvin suoritetuista ja eheistä prosesseista.

Johtajan tulee näyttää esimerkkiä ja aloittaa johtavien ajatusten käytäntöön vieminen aina ylätasolta, sillä työntekijät kohtelevat asiakkaitaan kuten esimiehet kohtelevat heitä. Kulttuuri leviää.

Palvelukilpailun säännöt:

1. Asiakaspalvelijalla pitää olla valtuudet palvella
2. hänen pitää olla herkkä asiakkaan tarpeille tilanteessa
3. hän suorittaa laadunvalvonnan toimittaessaan palvelua
4. hän markkinoi sillä hetkellä toimittamaansa palvelua
5. Fyysisten resurssien henkinnassa pitää harkita niiden vaikutusta henkilökunnan palveluhalukkuuteen ja -kyvykkyyteen sekä asiakkaan halukkuuteen ja kuvykkyyteen käyttää resursseja
6. koko organisaation käytänteineen pitää tukea palvelemista.

Uskoisin, että tuo tapahtuu melko luonnostaan tällaisissa litteissä organisaatioissa, ellemme ala pelätä toistemme liikaa valtaa ja ala rajoittaa sitä liikaa byrokratialla, säännöillä ja rajoituksilla. Tietysti joitain suuntaviivoja ja suosituksia pitää olla, mutta sopivasti. Valmentava johtaminen ja leadership ovat palveluorganisaatiossa kultaa. Uskon, että Litmasessa on potentiaalia siihen. Ja pyrin itsekin tsemppaamaan ja sparraamaan muita sekä pitämään yhtesisistä säännöistä ja arvoista kiinni silloinkin kun se on inhottavaa.

 

3. Palvelujen ja asiakassuhteiden laatu ja laadun johtaminen

On tärkeää, että palvelun laatu vastaa (mm. ulkoisen markkinoinnin luomia) odotuksia tai ylittää ne. Asiakkaalla on sumeita, ääneen lausuttuja ja hiljaisia odotuksia. Niistä täytyy kysyä. Myös sisällöstä tiedottaminen on  tärkeä keino poistaa ne odotukset, joihin emme pysty vastaamaan. Kaksisuuntainen vuorovaikutus.

Koettua laatua voi mitata kvalitatiivisilla tutkimuksilla, eli  tässä tapauksessa useimmiten haastattelemalla asiakasta jostain ns. kriittisestä tapahtumasta, joka on saanut laadun poikkeamaan ylös- tai alaspäin.

Toinen vaihtoehto on kvantitatiivinen tutkimus, jossa käytetään ennalta määritettyjä asiakkaalle tärkeitä attribuutteja ja Likert-asteikkoa. Joissain tutkimuksissa (esim. SERVQUAL) mitataan sekä odotukset, että kokemus, toisissa taas (esim. SER-PERF) pelkkä kokemus, mikäli ajatellaan odotusten jo sisältyvän kokemukseen. En usko tämän olevan kovin ajankohtainen meille, paitsi kesäkahviloissa ja muissa B2C-jutuissa.

Kirjassa kerrottiin sivuhuomautuksena asiakaspalvelijoiden kehittyvän silloin kun he seuraavat kehitystään joillain sovituilla mittareilla. Tätä voisi yrittää soveltaa meidänkin projekteissa runsaasti.

Tiimimme matalassa organisaatiorakenteessa ”rikkinäistä puhelinta” odotusten ja toteutuksen välillä ei varmaankaan synny niin pahasti, kuin jossain isommassa firmassa, mutta kuiluanalyysi voi silti olla hyvä tapa tarkastella toiminnan toimivuutta: Käsitämmekö asiakkaan odotukset oikein ja mittaavatko mittarimme juuri niitä, entä miten hyvin palvelun toimittajat osuvat niihin? Jos heidän ja mainostajien välissä on jotain epäselvyyttä, niin asiakkaalle voidaan luoda vääriä odotuksia. Tämän ketjun puhtaana pitämisestä pitää huolehtia.

Kun kehitämme laatua, koitamme tiedostaa motivaatio- ja hygieniatekijöiden eron. Toisia asioita kannattaa kehittää ja toisia taas kannattaa vain pitää riittävällä tasolla.

Totuuden hetket ovat kriittisiä asiakkaan kokeman arvon kannalta. Jotta asiakkaan tyytymättömänä viettämä aika saadaan minimoitua, meidän pitää tehdä ennakkoon varasuunnitelmat erilaisille ongelmatapauksille ja tietää valtuutemme, joilla hyvittää asiakasta, sekä asiakkaan arvo, jota enempää ei kannata tulla vastaan. Vaikka tekninen ratkaisu olisikin hyvä, niin myös tiedon pitää kulkea asiakkaalle nopeasti, selvästi ja kattavasti ja häntä pitää kuunnella eikä välttämättä suinpäin rynnätä toteuttamaan varasuunnitelmaa, jos hän toivookin muuta.

 

4. Palvelujen ja asiakassuhteiden kannattavuus

Laatuun panostaminen ei välttämättä ole määrästä pois, mutta ainakin se on virheiden korjaamiseen menevistä kuluista pois. Kirjan mukaan yritykset käyttävät jopa viidesosan liikevaihdostaan virheiden korjaamiseen. Saman verran kuin menee arvonlisäveroon, huh! Lisäksi hyvä laatu tarkoittaa usein parempaa myyntiä.

Suhdekustannukset voivat olla sekä asiakkaalle että toimittajalle huomattavan isot. Nämä välittömät menot, kuten palveluun tarvittavat investoinnit, välilliset menot ja psykologiset kulut pitää osata ottaa huomioon isoa palvelua ostaessa ja myydessä, vaikka ne helposti jäisivät näkymättömiksi. Kirjasta löytynyt laskelma vuosittaisista tuotto- ja kustannushyödyistä sekä investoinneista on työkalu, jota saatan hvyinkin käyttää vielä jatkossa.

Pitkien (asiakas)suhteiden vaaliminen on kullanarvoista touhua, vaikka alussa ne eivät mitään tuottaisikaan. Tällainen pitkän aikavälin ajattelu saattaa tuottaa ongelmia, kun Cleveran yritystoiminta on melko projektiluontoista ja päättyy nykymuodossaan jo kolmen vuoden kuluttua. Kiinnostaviin tahoihin jaksan varmaankin pitää yhteyttä, mutta siihenkin voisi olla hyvä luoda joku järjestelmä… Henkilökohtainen CRM? En ole vieläkään perehtynyt GDPR-asetukseen, joten en osaa sanoa, millä laajuudella tämä olisi sallittua.

Asiakassuhteen elinikäinen arvo eli odotettujen nettovoittojen nykyarvo oli mielenkiintoinen ajatus, hurjaa että tällaistakin voi laskea.

Hyvässä suhteessa on kiintymystä ja se taas johtuu jossain määrin samanlaisesta maailmankuvasta ja arvoista. Arvot ovat yhä nouseva trendi ja mikäli haluan auttaa yrityksiä elämään niiden mukaan, voin myyntiperusteena käyttää niiden vaikutusta suhteisiin ja suhteiden vaikutusta voittoon.

Yksi keskeisimpiä oppeja kirjassa oli, että asiakkaiden henkilökohtaista kannattavuutta tulee mitata, koska se vaihtelee radikaalisti ja tämän perusteella pitää säätää strategioita.

5. Laajennetun palvelutarjooman johtaminen

Laajennetun palvelutarjooman pilkkominen palasiin saattaa olla hyödyllistä vaikkapa synnytyksissä tai omaa palvelua kehitettäessä. Vaikka ydinpalvelu ja jopa mahdollistavat palvelut voivat olla ominaisuuksiltaan samoja kuin kilpailijalla, niin tukipalveluilla voimme sentään erottautua ja kilpailla. Sekä tietysti itse prosessin toteuttamisella.

Palveluajatusta, saavutettavuutta, asiakkaan osallistamista ja vuorovaikutusta kannattaa myös optimoida.

Juuri nyt ravintoloissa on käynnissä Nordic Hospitalityn Sinä olet tähti -kampanja, jossa asiakkaita kehotetaan ilmiantamaan saamansa loistava palvelu ja luvataan voittavalle asiakaspalvelijalle 500€. Hyvä palveluyritys panostaa ilmapiiriin, pyytää asiakkaita antamaan palautetta sekä kerää tietoa onnistumisista, mutta näkökulma on aavistuksen liikaa sisäisissä asioissa, koska asiakkaalle ei luvata mitään palkintoa tästä. Pukukoppipuhe vastaan pelipuhe, ajatteleeko firma itseään vai asiakkaitaan ja yhteistyökumppaneitaan? Teollisuusyritykset keskittyvät paljolti juuri sisäiseen tehokkuuteen, mutta palveluyrityksen on pakko ajatella ulkoista tehokkuutta eli asiakkaan kokemaa arvoa, myös ja etenkin tiukkoina aikoina.

6. Palvelukulttuuri ja sen merkitys palveluyrityksessä

Kulttuuri määrittää sen, mitä pidetään tavoiteltavana, joten se näkyy selvästi myös tuloksessa. Kulttuuri voi olla heikko, jolloin toimintatavat voivat olla epäselviä tai se voi olla vahingollinen vaikkapa muutosvastarinnan muodossa. Se muuttuu hitaasti ja jos ulkoiset tekijät ovat mukavat, niin sen muuttamiseen voi olla kova kynnys.

Sisäinen markkinointi, joka pitää sisällään sekä asenteellisen, että tiedollisen puolen, tulee hoidettua aika hyvin treeneissä.

Työntekijöiden osallistaminen & valtaistaminen ja hyvän palvelun mahdollistaminen nousi kirjassa esiin.

Meidän kulttuurimme ei ole vielä kovin vahva, vaan vasta muotoutumassa sitä mukaa kun teemme projekteja ja joudumme erilaisiin tilanteisiin. Olemme määritelleet arvomme ja käsitelleet tilanteita, joissa joku on pettänyt luottamuksen. Fokuksemme on liikaa itsessämme ja liian vähän siinä, miten toimimme suhteessa asiakkaisiin. Sitä pitää määritellä lisää.