Mustavalkoisesta harmaaksi

Lähdeteos: Johtajuuden Ristiriidat

Lähdeteoksen kirjoittaja: Alf Rehn

Teoriapisteet: 2

Alf Rehn käsittelee omassa kirjassaan Johtajuuden ristiriidat, johtajuuden paradoksaalisuutta. Maailma on täynnä ristiriitoja, ihmiset ovat täynnä ristiriitoja, miksi johtajuus siis olis yhtään sen suoraviivaisempaa? Juuri tämä retorinen kysymys on kirjoittajan pääteema.

Kirjassa mainitaan, että johtaminen on epäonnistumisten kanssa elämistä, johtajat ovat niitä henkilöitä, jotka pystyvät elämään epätäydellisyyden ja jatkuvien muutosten keskellä. Rehn vakuuttaa, että kaikkein vaikeinta johtamista on itsensäjohtaminen. Itsensäjohtaminen on kaiken johtamisen pohjalla, jos haluaa johtaa onnistuneesti muita, on myös osattava/opittava johtamaan itseään.

Kuunteleminen ja päätös

Rehn mainitsee kirjassaan, kuuntelemisen ja päättäväisyyden paradoksin. Hänen mukaansa johtajan on hyvä kuunnella johdettaviaan, muttei aina. Esimerkiksi sellaisessa tilanteessa, jossa vaaditaan nopeaa päätöksentekoa, jokaisen mielipiteen kuunteleminen ja läpikäyminen voi tuoda mukanaan viivästyksiä, jotka saattavat asettaa tietyn projektin aikataulun uuteen kuntoon. Johtajan onkin palloteltava tällaisessa tilanteessa kuuntelemisen ja päätöksenteon välillä ja tehtävä päätös sekä olla valmiina kohtaamaan oman päätöksensä seuraamukset.

Itse näen kuuntelemisen todella tärkeäksi osaksi johtajan roolia. Kuuntelen jokaisen tiimiläiseni ajatuksia tiettyyn asiaan koskien, puheenvuorojen loputtua minulla on erinäisiä tiedonpalasia, joista kokoan yhteen uuden kokonaisuuden ja annan oman käsitykseni käsillä olevasta asiasta. Kokoamisen jälkeen pystyn tekemään päätöksen asiasta kuin asiasta. Rehn kehottaa johtajia kuuntelemaan tietyissä tilanteissa enemmän itseään ja vähemmän omaa tiimiään sekä taas toisissa enemmän tiimiään ja vähemmän itseään.

Mielestäni johtajan tulisi aina kuunnella sekä itseään, että omaa tiimiään. Päätös, jonka johtaja tekee kuunneltuaan tiimiläisiään sekä itseään, kertoo johtajasta paljon. Varsinkin niissä tilanteissa, joissa päätös on vaikea, eikä varsinaisesti voi nähdä, mikä päätös on oikea ja mikä väärä. Päätökset ovatkin usein harmaita, eivätkä mustavalkoisia. Minun mielestä johtaja on juuri se henkilö, joka tekee vaikeita päätöksiä ja seisoo niiden takana sekä on valmis ottamaan täyden vastuun päätöksistään.

Vaatiminen

Onko oikein vaatia ihmisiltä tiettyjä asioita? Mielestäni on, sillä jos johtaja ei vaadi johdettaviltaan mitään, niin johdettavat usein menevät sieltä mistä aita on matalin. Tämä ei ole millään lailla yllättävää, vaan tämä on enemmänkin ihmisen luontaista laiskuutta. Tähän liittyy myös se seikka, että jos ei vaadi tiimiläisiltä mitään, heillä ei ole myöskään mitään mitä kohti pyrkiä, tällöin heidän ulkoinen motivaationsa laskee. Onneksi kuitenkin löytyy niitä ihmisiä, jotka haluavat jatkuvasti haastaa itseään ja asettaa itse itselleen omia tavoitteita, joita kohti he pyrkivät. Se että vaatii omilta johdettaviltaan heidän työtehtävien täsmällistä ja laadukasta suorittamista on jokaisen terveen organisaation pohja. Jos työntekijät alkavat lepsuilemaan, työn lopputulos kärsii. Kun työn lopputulos kärsii, niin suhde projektin toimeksiantajaan kärsii, kun suhde toimeksiantajaan kärsii, kärsii myös yrityksen maine. Maineen huonontumisen jälkeen, yritys ei välttämättä saa niin helposti uusia projekteja.

Lepsuiluun puuttuminen on Rehnin mielestä johtajuuspaikka ja siihen tarttuminen on johtajuuden toteuttamista. Lepsuilu on epäkohta, jos siihen ei puutu siitä tulee ajan mittaan osa työpaikkakulttuuria, kun jokin tietty työpaikkakulttuuri on syntynyt sitä on hyvin vaivalloista lähteä muuttamaan. Olen saanut palautetta, että vaadin ihmisiltä paljon. Syy miksi olen vaatinut ihmisiltä paljon juontaa juurensa juuri edellä mainittuun työpaikkakulttuuriin. Rehnin huomio johtajan velvollisuudesta puuttua epäkohtiin on juuri se syy miksi vaadin ihmisiltä tiettyjä asioita. Tiedän, että pienillä asioilla on suuri vaikutus. Kun pieniä epäkohtia alkaa kasaantua, niistä syntyy suuria epäkohtia, joiden korjaamiseen vaaditaan paljon suurempi ajallinen panostus, jotta ne pystytään selvittämään. Juuri tämän takia puutun usein epäkohtiin kun näen niitä.

Tunteiden johtaminen ja palaute

Minun oma johtajuustyylini on esimerkillä johtaminen. Valitettavasti esimerkillä johtaminen ei riitä. Ei riitä myöskään se, että analysoin omaa tekemistäni ja johtajuustaitojani omassa päässäni. Johtajan on osattava johtaa/käsitellä tunteita, niin omiaan kuin tiimiläisten. Johtajan on kerättävä aktiivisesti palautetta johdettaviltaan. Juuri tämän takia olen päättänyt, että kokoan itselleni rungon projektinjohtamiseen liittyen, mitä tulee ottaa huomioon, mitä pitää tehdä ennen projektia, sen aikana sekä sen jälkeen. Huomasin, että olen pyytänyt palautetta melko vähän omilta johdettaviltani, vauhti on ollut liian kova, olen johtanut esimerkillä, mutta tunteiden johtaminen on jäänyt vähäisemmäksi, sillä tunteiden johtamiseen liittyy hyvin vahvasti palautteen antaminen ja saaminen.

Rehn väittää, että ihmisten johtaminen on ennen kaikkea tunnetta, empatiaa ja fiilistä. Itselläni suurimpia haasteita on ollut juuri fiiliksen luominen. Olen tottunut tekemään töitä varsin suoraviivaisella ja kurinalaisella otteella. Tekemisen meiningin fiiliksen luominen on kaikista helpoin fiilis, jonka pystyn luomaan. Pyrin myös aina tuomaan hauskuutta niin työntekoon kuin ihan jokapäiväiseen kommunikointiin, sillä näen, että ihmisille hymyn tuominen naamalle on tärkeä ja arvostettava tavoite.

Huomaan, että en edelleenkään saa kiinni siitä, minkälaisen fiiliksen tai motivaation lähteen ihmiset tarvitsevat. Raha on ulkoinen motivaatio tekijä, intohimo tiettyyn aiheeseen on taas sisäinen. Eri ihmiset kaipaavat eri asioita oman motivaation luomiseen. Tietyissä projekteissa olen huomannut, että ihmisillä ei juuri ole ollut mitään motivaatiota lähteä tiettyyn projektiin mukaan ja he lähtivät siihen mukaan silti. Koitin luoda fiiliksen, mutta fiiliksen luominen ei riittänyt luomaan motivaatiota tekemiseen. Rahallinen palkinto ei ollut tietyissä projekteissa päätähuimaava joten ulkoinen motivaatio oli varsin alhainen tai enemmänkin olematon.

Mielestäni jos projektiin mukaanlähtijöiltä puuttuu sisäinen motivaatio, niin koen, että sen herättäminen on varsin hankalaa, ulkoinen motivaation lähteen luominen on helpompaa, mutta jos siihen ei riitä resurssit niin se on tietyissä projekteissa miltei mahdotonta. Näen nyt, että tietyissä projekteissa minun olisi pitänyt karsia porukkaa pois projektista, sillä jos lähtee mukaan projektiin ilman sisäisiä tai ulkoisia motivaationlähteitä, niin ei niissä halua tehdä töitäkään, saatikka mukaanlähtevät ihmiset halua, että heiltä vaaditaan tiettyjä asioita, kuten ajoissa palavereihin tulemista tai omien työtehtävien suorittamista.

Ei mitä vaan miksi

Rehn mainitsee kirjassaan, että yrityksen koko henkilöstön, johtoportaasta rivityöntekijöihin on tiedettävä miksi he omaa työtä tekevät. Yrityksen henkilöstöllä pitää olla isompi syy tehdä töitä kuin vain raha ja yrityksen sisäiset tavoitteet. Rehn väittää, että tämän suuremman syyn luonti ja kirkastaminen kuuluu toimitusjohtajan vastuulle. Rehnin mukaan johtajuus on jotain mitä rakennetaan. Toimitusjohtajan on kuunneltava henkilöstöä ja luotava yhteinen luottamus kaikkien osapuolien välille. Toimitusjohtajan on myös kuitenkin oltava kärsivällinen, hänen on annettava suuremman syyn löytämiselle ja luottamuksen rakentamiselle aikaa. Toimitusjohtajan on selvitettävä miksi jotain tehdään ja olla valmiina odottamaan sen isomman syyn kirkastumista. Niinkuin Rehn sanoo, että odottaminen on taito ja kärsivällisyys on hyve.

Vastauksen etsiminen siihen miksi jotakin tehdään tulee todella monessa kirjassa vastaan. Mieleeni tulee Simon Sinekin kirja Start with why, jossa Sinek mainitsee, että yrityksien tulisi keskittyä mitä kysymyksen sijasta, miksi kysymykseen. Miksi jotakin tehdään johtaa oman sisäisen sekä ulkoisen motivaation löytymiseen ja niiden yhteenliittämiseen. Risto Siilasmaa mainitsee hallituksen työskentelyssä tärkeimmän kysymyksen, se kysymys on täysin sama mitä

Rehn sekä Sinek peräänkuuluttavat, kysy aina miksi jotakin tehdään, sieltä löytyy kaikista parhaimmat tiedonlähteet siihen ymmärtävätkö kaikki oman työnsä merkityksen.

Yhdistellen näitä teorioita mieleeni juolahti tuleva syksy. Aion luoda kyselyn kaikille meidän osuuskunnan jäsenille, jossa kysyn mitä he haluaisivat vielä tehdä viimeisenä vuonna ja ennen kaikkea, miksi.

You May Also Like…

Strategia vai suunnitelma

Kirjavalinta osui nappiin. Loimme vasta strategian tiimillemme, joten nyt pääsemme heti pelastamaan sen Mika Sutisen...

Johtajuuden koulutusohjelma

Matti Alahuhta - Kirkas suunta ja ihmisten voima Matti Alahuhta toimi vuodesta 2005 vuoteen 2014 suomalaisen Koneen...

0 kommenttia

Lähetä kommentti