Johdanto

Joku suositteli tätä kirjaa minulle, en muista kyllä kuka, mutta löysin tämän kirjan suositus listaltani ja päätin luke, koska vaikutti helppo lukuiselta. En ole esimiestehtävistä ollut ikinä hirveän kiinnostunut, mutta minua kyllä houkuttaisi yrittäjyydestä päästä työnantajan rooliin. Kokisin sen roolin erittäin merkitykselliseksi ja antavan arvoa tekemiseeni, koska pääsen luomaan mahdollisuuksia muille ihmisille. Kirjassa oli nimensä mukaisesti listattuna ohjeita esimiehille tai oikeastaan esihenkilöille, avaan tässä esseessä kohtia jotka herättivät minussa eniten ajatuksia.

10. Esimies ei ole hakemassa kavereita työpaikalla

Tässä ohjeessa kerrottiin esihenkilön haasteesta nousta työporukan sisältä johtotehtäviin, kun näin tapahtuu vanhat työssä muodostuneet kaverisuhteet voivat koitua haasteiksi. Joko luonnostaan sinulla on haasteita kohdella kaikkia täysin tasavertaisesti tai sitten saatat jäädä ulkopuoliseksi vanhoista työkaveripiireistä. Akatemia on onneksi täydellinen paikka harjoitella tätä ja, koska siellä pallotellaan johtorooleja niin en koe itse, että tästä olisi muodostunut kellekään haasteita. Ainakaan omasta näkökulmasta en ole ajatellut tiimi- tai akatemiakaverista erinlailla, vaikka hän olisikin ollut projektijohtajana.

Tämä kappale herätti muistoja. Olin ammattikoulussa eräässä toimistossa työharjoittelussa ja sen paikan johtaja oli aika tuoreelta noussut suunnilleen toimiston kymmenhenkisestä porukasta johtotehtäviin. Aina kun oltiin kahvilla niin toimistotädit siellä heittivät huulta ja niin kuin, toimistossa kuuluukin, käytiin kahvilla ja oltiin siellä pitkään. Tosin aina kun pomo asteli kahvihuoneeseen, huomasin kuinka tunnelma laski ja läpän heitto väheni. Pomo kyllä koitti olla mukana, mutta luulen huomanneeni hänen ja toisten kiusaantuneisuuden. Kahvitauot sitten päättyivät nopeasti sen jälkeen ja se oli mielestäni harmillista, koska huomasin miten esihenkilötehtävässä, hänen työkaverisuhteensa olivat muuttuneet.

53. Työpaikan ongelmista 90 prosenttia on rakenteellisia ja 10 prosenttia henkilölähtöisiä

Otsikko varmaan kertoo mitä tässä ohjeessa käsiteltiin. Meilläkin on tiimissä ollut ongelmia sen suhteen, että tuloksia ei tehdä tarpeeksi ja kaikki eivät ole tyytyväisiä tiimin kollektiiviseen tekemiseen. Ollaan puhuttu tästä tiimin kanssa ja se käsitykseni mukaan johtuu siitä, että ihmisillä on erinäköiset odotukset siitä, millä tasolla tuloksia pitää saada. Itse olen tyytyväinen kaikkien työskentelyyn, mutta 16 ihmisen tiimistä löytyy myös 16 eri näkökulmaa ja on sanomattakin selvää, että ajattelemme tuloksista erilailla.

Kuitenkin on helpompi aina huomauttaa siitä mitä tiimi ei tee kuin siitä miksi tiimi ei tee sitä. Tämä on mielestäni aivan asian ytimessä ja meidän pitäisi yhdessä miettiä tiimimme rakenteita ja miten niitä parantamalla saisimme kaikki tekemään mahdollisimman hyviä tuloksia.

85. Työpaikka ei ole parlamentti

Meidän tiimissä nyt toisena vuonna jory on ottanut päätöksen teko roolia. Mielestäni ensimmäisenä vuonna toimintaamme hidastutti paljon päätöksenteko prosessimme. Päätöksentekoprosessimme oli pähkinänkuoressa demokraattinen käsiäänestys. Emme ole mielestäni täysin tietoisesti muuttaneet toimintatapaamme, vaan se on tapahtunut huomaamatta orgaanisesti. Mielestäni päätösten teon delegointi pienemmälle joukolle tiimistä ei ole muuta kuin järkevää. Se nopeuttaa toimintaa ja vaikka kaikki eivät olisi ihan samaa mieltä, niin ei me kuitenkaan oltaisi jos kaikki olisi mukana päätöksen teossa. Se luo myös paljon lisäarvoa johtotehtävissä oleville kun he pääsevät tekemään konkreettisesti tiimiämme koskevia päätöksiä, joka on mielestäni johtamisen ytimessä. Tämä myös luo painetta tiimiläisille kannustaa ja äänestää sellaisia tiimiläisiä johtotehtäviin, jotka he kokevat tekevän oikeita ratkaisuja tiimin eteenpäin viemiseksi.