Strategia johtaminen on tähän mennessä ollut melko epäselkeä käsite. Tero Vuorisen Strategiakirjaa lukiessani ja sen sisältämiä työkaluja muistiin kirjaillessani, ymmärrys strategiasta käsitteenä alkoi kuitenkin kirkastumaan.

Harvoin teen muistiinpanoja kirjoista, joita luen, koska kuvittelen tiedon siirtyvän itsestään aivoihini sille varatuille paikoille. Strategiakirjan ensimmäiseen työkaluun perehtyessä, päätän sittenkin ottaa esille muistiinpanovälineeni ja alan kirjaamaan ylös poimintoja Balanced Scorecardista – samalla raapustaen hahmotelmaa kuvasta kirjassa, jolla pyrittiin esittämään työkalua visuaalisesti.

Usean tunnin, yöunien ja 20 työkalun muistiin merkitsemisen jälkeen olen vihdoin valmis. Suljen kirjan. Käteeni jäi vihko, jonka sivut ovat nyt huomattavasti huvenneet.

Vaikka en pidä kovin merkityksekkäänä yksittäisiä vihkooni tallennettuja strategiatyökaluja, uskon, että niiden kirjoittaminen avarsi strategista ajatteluani huomattavasti. En pidä niinkään tärkeänä tietyn työkalun käytön osaamista, vaan koen arvokkaammaksi kokonaiskuvan hahmottamisen. En tarkoita, että nämä työkalut olisivat turhia – päinvastoin – näen niiden edesauttamassa kokonaisuuksien ymmärtämistä.

Jokainen kirjassa – ja nyt vihossanikin – mainittu työkalu auttaa tavallaan ymmärtämään ja havainnollistamaan tapaa, millä tiettyä liiketoiminnan osa-aluetta voi käsittää ja siten kehittää. Esimerkiksi Kraljicin portfolio auttaa ymmärtämään ostotoimintaa ja tarjoaa tapoja kehittää hankintojen tekemistä strategisemmaksi. Sinisen meren strategia vuorostaan avaa ajatukset uuden luomiselle ja uusien toimintatapojen etsimiselle, VRIO-mallin taas kääntäessä ne uuden luomisesta sisään ja keskittyen arvokkaimpien resurssien hyödyntämiseen.

Lopuksi nämä työkalut kuitenkin tarjosivat minulle käsityksen siitä, mitä strategia on. Strategia on suunnitelma, ohjekartta ja säätiedote, minkä tarkoituksena on käsittää nykytilanne, tulevaisuus ja kaikki siltä väliltä, jotta myrskyn tullessa emme ajautuisi karille – pystyisimme seilaamaan punaisesta merestä taas siniseen.

Strategian luominen ei kuitenkaan kaikilta osin ole täysin ennustamiseen pohjautuvaa. Riippuen siitä, mitä strategiaa tai sen osaa on kehittämässä, voi tilanteen tarkastelu sen rakentamiseksi olla hyvinkin helppoa. Esimerkiksi SWOT-analyysi on erittäin yksinkertainen työkalu kirkastamaan organisaation tilannetta strategisten päätösten tueksi.

Kuitenkin strategian ymmärtäminen – oli sen tekeminen sitten helppoa tai vaikeaa – ei tarvitse olla haastavaa. Kirjan lopusta löysin mahtavan vertauskuvan selvittämään mitä strategia on. Strategia on kuin autolla ajamista. Hyvissä olosuhteissa suoralla maantiellä voi käyttää vakionopeudensäädintä, mutta aina on tarkkailtava ympäristöä. Jos huono sää yllättää, tai toinen autoilija ajaa miten sattuu, kannattaa ainakin toistaiseksi poistaa vakionopeudensäädin käytöstä ja painaa kaasua manuaalisesti. Yllättävän tilanteen sattuessa liikenteessä voi joutua tekemään hätäjarrutuksen tai väistämään sivuun.

Ikinä ei voi täysin tietää mitä tulee tapahtumaan, mutta strategian avulla (eli ympäristön huomioimisella ja ”auton” kunnossapidolla) voidaan ennaltaehkäistä vahinkoja ja mahdollisesti myös suoriutua mutkaisista teistä entistä paremmin.

Lisäksi haluan vielä lisätä loppuun tyypillisen strategiatyön prosessin, koska myös sitä en ennen kirjan lukemista vielä ymmärtänyt.

Strategiatyön prosessi

• Strategia laaditaan yleensä kolmeksi vuodeksi ja päivitetään vuosittain
• Päivitykset strategiaan tehdään yleensä alkuvuodesta, mutta strategiaa täytyy muuttaa hetkessä, mikäli tilanteet sen vaativat
• Aikaa strategian päivittämiseen kuluu noin muutama viikko, uuden laatimiseen jopa muutama kuukausi
• Hallitus käynnistää ja päättää strategisen suunnittelun
• Yleensä vastuu strategian kehittämisestä on toimitusjohtajalla
• Hallitus hyväksyy toimitusjohtajan kehittelemän strategian
• Päällikkötason tehtäviin strategiatyössä kuuluvat ohjelinjauksien toteuttaminen käytännössä sekä oman vastuualueen suunnittelu
• Ulkoiset konsultit tarjoavat apuaan yleensä vain tiedon keräämisessä ja strategiaprosessin kehittämisessä
• Strategia sisältää vähintäänkin seuraavat paperit:
  • sisäinen ja ulkoinen analyysi (eli strateginen asema)
  • visio
  • päämäärät ja tavoitteet
  • toimenpideohjelma
• Päälliköt ja esimiehet toteuttavat ylätason strategialinjaukset konkretiaksi
• Strategiasta syntyvä raportti voisi esimerkiksi olla 100 sivua (sisältäen analyysit ja pohdinnat vaihtoehdoista), josta:
  • kymmenen sivuinen muistio eri liiketoimintayksiköille
  • kolmen sivun tiedote sijoittajille ja muille sidosryhmille
  • viisi Power Point -kalvoa henkilöstölle

Tästä on hyvä lähteä strategiaa kehittelemään!