Asiakkaista puhutaan meidän tiimissä liian vähän ja asiakasajattelussa on paljon kehitettävää. Tämän vuoden asiakkuuspäällikkömme on ottanut hienoa koppia asian parantamisessa, mutta vieläkin olisi paljon petrattavaa. Ei ole yksin asiakkuuspäällikön tehtävä saada porukkaa käymään asiakkaissa. Se on jokaisen omalla vastuulla. Asiakkuuspäällikkö on tarjonnut paljon omaa apuaan ja aikaansa, mutta aika huonosti se on tiimille kelvannut. Asiakaskäyntien sopimisessa koetaan haasteita, mutta silti apua ei oteta vastaan. Eivätkä minimivaatimukset käyntien määrästä edes täyty suurimman osan kohdalla.

Aloin paljon reflektoimaan omia asiakaskäyntejäni viime maanantaisen täpityksen sekä tämän kirjan kautta. Olen itse aikaisemmin ymmärtänyt, miten tärkeää tapaamisiin valmistautuminen olisi ja tehnyt sitä parhaani mukaan. Siihenkin sain uusia näkökulmia Vengan ja Kaukan yhteistreeneissä, joissa vanhemmat tiimiyrittäjät kertoivat omasta valmistautumisestaan asiakastapaamisiin. Se oli vielä paljon parempaa, kuin oma valmistautumiseni tähän mennessä. Eli löysin paljon kehitettävää ja suoraan ideoita ja tapoja, joita ottaa käyttöön. Asiakastapaamisten kehittäminen voisi olla omalla agendallani syksyllä. Kävin keväällä, varsinkin ensimmäisessä sprintissä hyvin asiakaskäynneillä, mutta ne eivät loppuen lopuksi antaneet älyttömästi. Kävin, koska piti käydä, enkä keksinyt omiin tarpeisiini liittyvää aihetta, jonka takia tavata ihmisiä. Tapaamiseni olivat lähinnä vain verkostoitumista, muutamaa laadukkaampaa tapaamista lukuun ottamatta. Eivätkä nekään sinällään ”turhia” ole, mutta eivät myöskään itseäni suuresti kehittäviä. En ole juurikaan siis saanut synnytettyä asiakkuuksia omalla toiminnallani tiimille.

Havahduin myös siihen, että voisin silti olla yhteydessä näihin ihmisiin uudemman kerran, vaikka tapaamiset ovat olleetkin vain verkostoitumistapaamisia. Ehkei kaikkiin ole syytä palata, mutta niihin merkittävimpiin olisi. Niihin, joiden tapaaminen liittyi esimerkiksi suoraan johonkin projektiin. Alitajunnassa tiedän, että myös vanhoihin asiakkaisiin ja kontakteihin pitää olla yhteydessä muutoinkin kuin vain yhden tapaamisen verran. Silti se unohtuu. Haluan palata näihin keskusteluihin vielä tämän kevään aikana (kun opinnot on saatu purkkiin) ja jättää parempaa kuvaa itsestäni sekä Heigasta. Toivottavasti se muistuu jatkossa paremmin.

Koska tapaamiseni eivät juurikaan ole olleet meille asiakashankintaan tähtääviä, ei minun ole juurikaan ollut tarve myöskään miettiä asiakkaalle syntyvää kokemusta sen suuremmin. Tietty kokemus syntyy jo ensitapaamisessa, vaikkei se sen pidemmälle veisikään. Ehkä tähän liittyen haluan varmistaa parempaa kokemusta palaamalla vanhoihin kontakteihin. Asiakaskokemuksen tuottamisesta olisi mielestäni hyödyllistä pitää treenit syksyllä ja puhua sitä kautta muutenkin asiakaskäsityksistämme ja -ajattelustamme. Miten toimimme asiakkaiden kanssa?

Eräällä asiakaskäynnillä päädyimme keskustelemaan jonkin verran b2b-myynnistä. Hän kertoi samaa, mikä myös kirjassa tuli selkeästi ilmi. Kaikista tärkeintä on toisen osapuolen aito kuunteleminen ja ymmärtäminen. Myös b2b-myynnin takan on ihmiset. Ajatus, että b2b sijaan olisi human to human. Langan, ruudun tai pöydän toisessa päässä on samanlainen ihminen, kuin minä. Ihminen, jolla on tunteita ja tunnekokemuksia. Asiakkaan pitää kokea itsensä tärkeäksi ja merkitykselliseksi. Sillä, että pystyy olemaan tunnetasolla läsnä ja luomaan luottamuksen suhteen, on iso merkitys asiakkaalle. Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen on tärkeää. Siksi taustatyöllä ja asiakkaan kuuntelulla on merkitystä. Millaisia asioita asiakas arvostaa, mikä heidän yrityksessään toimii ja mikä ei? Mihin me voisimme olla avuksi parhaalla mahdollisella tavalla. Asiakkaan tarpeet ja arvot pitää ymmärtää, jotta voi tarjota parasta mahdollista apua.

En tiedä miten hyvin meidän tiimissä on ymmärrystä kaikkien kohtaamisten merkityksestä. Sillä on väliä, miten vastataan puhelimeen tai sähköpostiin. Pelkkä tapaaminen ei synnytä kokemusta. Kokemukseen liittyy aina tunteet ja tunteet ohjaavat mielipiteitä ja asenteita. Halutun tunnereaktion aikaansaaminen on merkittävää. ”Ihmiset unohtavat mitä sanoit. Ihmiset unohtavat, mitä teit. Mutta he eivät koskaan unohda, millaisia tunteita herätit heissä.” Mitä tunteita me haluamme herättää? Toivottavasti ainakin luottamusta sekä positiivista fiilisä. Kokonaiskokemus tilanteista koostuu lopusta, ensivaikutelmasta sekä tilanteista, joissa oli vahvin tunnereaktio. Mitä voimakkaampi tunne on, sitä pysyvämpi on tunnekokemus, joka värittää koko kokemusta tilanteesta. Eli tämän perusteella positiiviseen loppuun panostaminen kannattaa. Jätetään kiva mieli tilanteesta ja hyvä kuva meistä, koska viimeisimmät hetket jäävät parhaiten mieleen. Alussa on tärkeää luoda hyvä ensivaikutelma. Jos vain mahdollista, niin brändin mukainen. Itselleni välittyy meidän brändistä tässä yhteydessä se, että tapaamme ihmiset omana itsenämme. Olemme sellaisia rempseitä ja reippaita, kuin olemme, emmekä pyri liian muodolliseksi tai vakavaksi. Tilanteet huomioiden tietysti. Kirjassa neuvottiin panostamaan niihin kohtaamisiin tai kohtiin, jotka parhaiten vahvistaisivat haluttua brändikuvaa, mutta en näe meidän brändikuvaamme niin selkeänä, että tämä olisi helppo tehdä käytännössä. Ehkä siksi meidän tehtävämme olisi varmistaa se, ettei tunnekokemus käänny negatiiviseksi missään vaiheessa kohtaamista tai kohtaamisten polkua.

Kuka meidän asiakkaamme on? Emme kauheasti ole miettineet sitä Heigassa. Kenelle me teemme asioita ja mihin tarpeisiin vastaamme? Vastaako asiakaslupauksemme (onko meillä sellaista?) ja brändimme tähän kysymykseen? Sen pitäisi. Kirjassa sanottiin monen yrityksen kompastuvan siihen, ettei uskalleta jättää tiettyjä asiakkaita pois. Yritetään olla kaikkea kaikille, mutta sitten ei olla mitään kenellekään. Tätä kompurointia näen Heigassakin. Tätä kompurointia oli myös Soaprise! -projektissamme. Määrittelimme ihanneasiakkaan, mutta silti meidän piti käydä keskustelua siitä, miksi tuotteemme ei voisi olla ihan kaikille. Olin itse lukenut Start with why -kirjan, josta sain ison ahaa-elämyksen ihanneasiakkaan määrittelemiseen liittyen (kirjoitin siitä esseessäkin). Ymmärsin ajatuksen ”ei voi olla kaikkea kaikille tai muuten on ei mitään kenellekkään”. Hajuton ja mauton. Vaikka määrittelisimme ihanneasiakkaamme, ei se silti estä muita ostamasta tuotettamme. Meidän täytyy löytää meitä eniten palveleva kulma tuotteen markkinointiin ja kohdistamiseen kannattavimmalle asiakasryhmälle, jotta se vetää puoleensa sitä kautta myös muita.

Kenen vastuulla asiakaskokemus on? ”Se on koko organisaation yhteistyötä. Se ei voi ikinä olla yhden ihmisen tai tiimin vastuulla.” Ei voikaan. Asiakas saa kokemuksia monessa kosketuspisteessä, jossa on usein eri ihmisiä vastassa. Ei yksi ihminen voi mitenkään kantaa vastuuta hyvän asiakaskokemuksen ylläpitämisestä. Se kuuluu kaikille. Esimerkiksi case lumenpudotus. Kosketuspisteitä syntyi, kun Wiljami oli yhteydessä työnantajaan, kun meiltä menneet työntekijät ilmestyivät paikalle ja tekivät tehtävänsä sekä esimerkiksi myös palautteessa, ongelmatilanteiden käsittelyssä ja ihan jopa laskun lähetysvaiheessa. Monta kosketuspistettä siis, joissa lähes kaikissa on eri tyypit vaikuttamassa ja luomassa kokemusta. Samalla kuitenkin asiakaskokemuksen johtaminen ei voi olla kaikkien vastuulla tai käy niin, ettei se ole lopulta kenenkään vastuulla. Siksi sen johtamiseen tarvitaan henkilö tai tiimi, joka jalkauttaa ajatuksia ja tapoja muille ja ohjaa kehityksen suuntaa. Näen, että meillä se on asiakkuuspäällikkö johtoryhmän kanssa. Asiakkuuspäällikön tehtäviin voisi kuulua suunnan näyttäminen koko tiimille ja kehityskohteiden osoittaminen. Esimerkin voima on merkittävä, siksi johtoryhmän varsinkin pitäisi toimia myös tässä esimerkkiä muulle tiimille näyttäen. Toistaiseksi se on ehkä ollut vähän vaisua. Kauhean isoa numeroa ei asiakkuusajattelu ole saanut johtoryhmältäkään.

Ensi syksynä voisimme johtoryhmänä kääntää katseita Heigan startegisempaan suuntaan. Puhuimme täpityksessäkin, ettei meillä oikeastaan ole mitään strategiaa ja että johtoryhmä voisi tähän jonkinlaisen ehdotuksen syksynä tehdä, joka sitten hyväksytään ja täydennetään tiimin kanssa. Kirjan mukaan startegia, brändi ja yrityskulttuuri ovat b2b kokemuksen johtamisen keskeisiä elementtejä. Yrityskulttuurista olemme vasta puhuneetkin ja lähteneet kehittämään sitä. Tiimin ilmapiirillä on merkitystä, sillä se heijastuu asiakkaisiin. Jos meillä on asiat keskenämme vituillaan, niin se varmasti näkyy myös meidän toiminnassa ulospäin. Brändistäkin olemme joskus viime syksynä muistaakseni enemmän puhuneet ja sitä muokanneet, mutta se ei muuten tuntunut olevan kauhean läsnä arjessamme, muuten kuin visuaalisen ulkonäön kautta. Tietysti se rakentuu jatkuvasti toimintamme ympärillä. Myös asiakkaat ovat mukana luomassa brändiämme. Brändi on entisten, nykyisten ja tulevien asiakkaiden mielikuva yrityksestä. Se on tunne. Se on kaikki, mitä viestimme ulospäin eikä se välttämättä aina ole sitä mitä haluamme. Se olisi pidettävä mielessä. Strategian kehittäminen sekä brändin kirkastaminen olisivat paikallaan syksyllä. Strategia on joukko valintoja ja kun strategiamme raamit on asetettu, on paljon helpompi myös tehdä niitä valintoja ja päätöksiä sen pohjalta. Jos jokin ei ole strategian mukaista, sille pitäisi uskaltaa sanoa ei. Toisaalta tässä ympäristössä voi olla haastavampi miettiä sitä, mikä ei palvele strategiaamme, jos teemme paljon erilaisia asioita. Sitä voidaan miettiä. Mihin suuntaan halutaan kehittyä ja mikä olisi meidän arvolupaus? Mihin tarpeeseen voidaan vastata, mihin muut eivät vastaa? Suunnan ja tavoitteen määrittäminen pitäisi kuitenkin tehdä, niin saadaan puuhailulle jotain raamia.

Tieto on vahva kilpailutekijä, mutta vain jos sitä osataan hyödyntää. Meidän tiedonkeruumme asiakkaista on vielä ohutta, emmekä juurikaan käytä sitäkään tietoa omaan kehitykseemme. Tiedon synnyttäminen ja yhdisteleminen auttaa lisäämään asiakasymmärrystä. Meidän näköistä asiakasymmärrystä, jota ei löydy verkosta tai muista lähteistä tuosta noin vain. Historiatieto kertoo ainoastaan mitä on jo tapahtunut, mutta se ei pysty ennustamaan, mitä voi tapahtua tulevaisuudessa. Se ei ole tae tulevasta. Siksi ennakointi on myös asiakasymmärryksessä kilpailutekijä. Tietoa saadaan menneestä, mutta sitä voidaan käyttää tulevan rakentamiseen. Vaarallisinta on tieto, joka vaikuttaa stabiililta, luotettavalta ja tasaiselta. Usein sellaisen tiedon päälle rakennetaan järjestelmiä ja tapoja, jotka vaativat pysyvyyttä toimiakseen. Se altistaa ne yllättäville muutoksille ja tekee niistä hauraita. Mitään ei kannata pitää pysyvänä, vaan kehittää ja muokata jatkuvasti ympäristön ja tarpeiden muuttuessa. Asiakkuusajattelussakin voisimme käyttää ennakointia työkaluna ja opetella eri tietojen synnyttämistä ja yhdistelemistä. Vaikkei meillä ole kattavaa historiaa takanamme, saamme silti isoja määriä informaatiota ympäriltämme, jota voisimme jatkojalostaa ja kehittää. Miten tieto saadaan paremmin käytäntöön?

Iida Riipinen

Projektitoimisto Heiga osk

Koti