Uutta luodessa täytyy keskittyä juuri siihen – uuden luomiseen. Lean Startup sai minut Sinisen Meren Strategian tavoin pohtimaan sitä, mikä on uutta ja mikä on pyörän keksimistä uudelleen.

Lean Startupin metodit ovat kohtaavat hyvin pitkälti Tiimiakatemian metodien kanssa. Päivittäin kuulemme sanat ”tekemällä oppiminen”, ”virheistä oppiminen” ja ”asiakasymmärrys”. Nämä termit nousevat esiin myös Lean-menetelmän ytimestä. Vaikka sainkin alkuun kirjasta Innoflash-viikon sotatraumat design thinking jne. termien takia, onnistuin pääsemään siitä kohtalaisesti yli ja sain suhteellisen hyvin kirjan ideasta kiinni.

Täytyy kyllä sanoa, että ajoittain Lean Startupin lukeminen oli ihan todella raskasta. Hukkasin punaisen langan usein ja monet asiat tuntuivat turhalta toistolta ja sekavalta edestakaisin hyppimiseltä. Tässä oli selvästi tarkoitus kulkea yhtä aikaa montaa nuoraa ja kertoa monen eri startupin yritystarinoita rinnakkain esimerkkien valossa, mutta kokonaisuus oli omaan makuuni vähän irrallinen. Ehkäpä esimerkkien kaukaisuuden takia – insinöörien puuhat ovat mulle vähän hepreaa.

Lean startup on siis joukko käytäntöjä, joiden avulla yrittäjät voivat lisätä todennäköisyyttään rakentaa onnistunut startup-yritys, joka olisi kykenevä nousemaan startup-vaiheen yli menestyneeksi yritykseksi.  Sen pointti piilee siinä, että opitaan kokeilemalla ja reflektoimalla oppimaansa jatkuvalla syötöllä. Näin on mahdollista rakentaa menestynyt liikeidea, jonka ytimessä on asiakkaan tarpeeseen suora vastaus.  

Lean startup-metodin viisi periaatetta ovat

1. yrittäjiä on kaikkialla
2. yrittäjyys on johtamista
3. validoitu oppiminen
4. rakenna-mittaa-opi
5. innovaatiokirjanpito

Yrittäjiä tosiaan on kaikkialla.
Monista yrittäjistä ei tule koskaan oman firmansa johtajia, mutta yrittäjämäinen työskentely on koko ajan yleisempää myös palkkalistoilla ollessa. Tämä yrittäjämäinen työskentely antaa kehitykselle ihan uudenlaiset raamit. Sellainen työskentely oikeasti laadukkaana kertoo siitä, että työ koetaan mielekkäänä ja merkityksellisenä.

Lean Startup-metodien käyttö on uuden luomista tai vanhan muovaamista epävarmoissa olosuhteissa – tätä voidaan tehdä joko autotallissa tai suuryrityksessä, ja kaikkialla siltä väliltä. Tiimiakatemialla tätä näkyy päivittäin: saamme idean, pyörittelemme sitä hetken aikaa, testaamme sitä ja lopulta se sysätään markkinoille toivoen parasta. Sitä on yrittäjyys ja yrittäjyyttä on kaikkialla.

Yrittäjyys on erittäin paljon johtamista.
Kehnolla johtamisella saadaan keskinkertaisia tuloksia, jotka johtuvat esimerkiksi vajaasta viestinnästä, epäselvyyksistä auktoriteettiportaassa ja luottamuksen puutteesta puolin ja toisin. Vaikka Tiimiakatemialla toimimme tiimiyrityksessä, jossa korostetaan vertaisjohtajuutta ja organisaatiomme on hyvin litteä, johtajuudella on tietty tila ja se täyttyy joko hyvällä tai huonolla johtajuudella. Harmaan sävyjä on siinä välissä myös useita. Johtaminen on siis yksi startupin (tai meillä alkavan projektin) onnistumisen kulmakivistä. Jonkun täytyy ottaa vastuu, sillä johtajuuden tyhjiö tulee täyttymään. Selkeä johtajuus saa muut tuntemaan tehtävän merkitykselliseksi, joten he työskentelevät tehokkaasti ja uhraavat tehtäviensä eteen vielä vähän enemmän kuin olisi tarpeen. Tehokkuus muuttuu tulokseksi, ja tulos on tosi kiva juttu.

Validoitu oppiminen edellyttää nopeaa reaktiokykyä.
Oppimisen validointi, se on kuin valikoiva kuulo. Sen mitä haluamme kuulla, kuulemme. Sen mitä haluamme oppia, voimme oppia tiedostamalla tarvittavat seikat ja olemalla aktiivisesti läsnä. Kun koen projektini merkitykselliseksi, teen aktiivisesti huomioita asioiden toimivuudesta ja hypoteeseja siitä, miten asiat vaikuttavat toisiinsa. Kuinka esimerkiksi pop-up liikkeemme kassalla hymy ja joulusuklaan tarjoaminen saa asiakkaalle hymyn aikaan, ja tämän jälkeen hän kysyy, mihin asti ollaan auki. Haluaa kuulemma tuoda tyttärensä kaupoille myös. Näinkin pieni asia on validoitua oppimista: asiakas saa henkilökohtaista palvelua ja positiivisen yllätyksen – suklaan. Hänelle jää positiivinen mielleyhtymä ja tulee luultavasti vielä uudestaan tuoden toisen maksavan asiakkaan mukanaan. Suklaat ovat jääneet kassatiskille.

Tuotetta tai palvelua tulisi kehittää aktiivisesti asiakkaan palautteen mukaan.
Olettaminen ei ole turhaa, mutta oletuksien testaamatta jättäminen on. Sen olen huomannut, että on ihan todella typerää jäädä pyörittelemään projekti-ideoita omissa ajatuksissaan pyrkien kehittämään niitä täydellisiksi. Omiin ideoihin suhtautuu aina joko vaaleanpunaisilla tai sitten paskanruskeilla laseilla. Lean startupissa paino keskittyi rakenna-mittaa-opi-sykliin, joka on ihan elintärkeä menestyvälle projektille. Tärkeintä on saada ilmoille ensimmäinen raakavedos ja seurata, kuinka asiakkaat siihen suhtautuvat. Kirjan esimerkit olivat omaan käyttöön vähän kaukaisia, siksi niistä jäi hieman irrallinen olo. Mutta kun ajatuksia alkoi siirtää omiin projekteihin, pointit alkoivat konkretisoitua. Haluamme perustaa verkkokauppa-alustan, jonka järkevin muoto toimia nykyaikana olisi mobiilisovellus. Emme kuitenkaan lähde hankkimaan rahoitusta arvokkaan mobiilisovelluksen koodaukseen, vaan pyrimme perustamaan mahdollisimman nopeasti asiakaskyselyn pohjalta simppelin selaimen kautta toimivan pohjan. Jos edes tämä ei herätä asiakkaissa kokeilemisen halua, ei se kallis sovelluskaan sitä tee. Jatkuva palautteensaanti ja sen pohjalta kehittäminen poistaa hurjasti turhia kuluja sekä hukkatyötä.

Tuloksien mittaamiseen on käytettävä oikeanlaisia mittareita, jos halutaan saada realistisia tuloksia.
Tämä ”innovaatiokirjanpito” osa-alue jäi vähän hämärän peittoon, mutta ymmärsin sieltä ehkä kuitenkin sen tärkeimmän asian. Väärät mittarit ovat käytännössä yhtä hieno juttu, kun ei mittareita ollenkaan. Näitä kutsuttiin koreilumittareiksi, joilla liiketoiminta näyttää hetkellisesti toimivammalta kuin se oikeasti onkaan. Koreilumittarit saattavat saada liiketoiminnan tuottavuuden näkymään esimerkiksi yhtenä piikkinä ilmaiskokeilujen merkeissä. Sitoutuminen maksavaksi asiakkaaksi on kuitenkin kynnys, joka ei ylity. Innovaatiokirjanpidon kulmakiviä (joka on myös rakenna-mittaa-opi-syklin kulmakiviä) on esimerkiksi pienet tuotantoerät suurien sijaan, joilla voidaan tehostaa työtä ja nopeuttaa validoitua oppimista.

Jos esimerkiksi alkaisin virkkaamaan patakintaita myyntiin, minun olisi turha istua kotona puoli vuotta virkkaamassa niitä patakintaita kunnes pääsen sataan kappaleeseen, ja sitten alan niitä myymään. Ensin virkkaisin yhden, ja nakkaisin sen instagrammiin myyntiin. Joku ostaisi sen, kokeilisi sitä, ja antaisi palautetta että hei, näpit palaa tästä patakintaasta läpi. Hän haluaa palauttaa tuotteen. Jos minulla tässä vaiheessa olisi 99 patakinnasta jotka sopisivat vain tiskirätiksi, menetetyt tuotot olisivat todella mittavat verrattuna siihen, että olisin oppinut viikossa luomaan paksumman patakintaan vs. puolessa vuodessa.

Leanin 5 perusmetodia ovat siis ihan suhteellisen simppelit. Perusongelmat heijastuvat juuri niiden käyttämättä jättämiseen: koreilumittareiden käyttö, liian pitkä kiertoaika, suuret eräkoot, epäselvä kasvuhypoteesi, kokeilun heikko suunnittelu ja tiimin omistajuuden puute.

Suomennettuna: väärät mittarit, hidasta oppimista, tehdään liikaa kerralla, ei välitavoitteita tai tarkkaa visiota kasvun suunnasta, ei uskalleta antaa asiakkaalle keskeneräistä versiota kokeiltavaksi ja merkityksellisyyden tunteen puute.

Näihin asioihin kun osaa kiinnittää huomion, voi olla mahdollisuudet menestyä. Tai sitten ei, koska idea ei ole toteuttamiskelpoinen. Sitten keksitään jokin uusi idea, ja sykli alkaa alusta.