Johtoryhmän työskentely on viime aikoina tuntunut olevan tiimimme keskusteluissa melko pinnalla ja päätinkin lukea aihetta käsittelevän kirjan. Johtaminen on muutenkin kiinnostava aihe ja siinä kehittyminen avaa paljon uusia ovia.

Itselläni ei ainakaan tällä hetkellä ole työuran suhteen mitään erityisiä toiveita johtoasemassa toimimisesta, mutta olisihan se toki hienoa olla johtotehtävässä yrityksessä, joka tuntuu itselle merkityksellisestä ja jossa johtoryhmä olisi kuitenkin lähellä muita työntekijöitä. Näin kritiikkiä olisi helpompi antaa alhaalta ylöspäin suoraan päätöksentekijöille. Tiimissähän tämä on aika helppoa, kun tehdään päivittäin töitä yhdessä ja jorya pystyy haastamaan milloin vain oikeastaan. Toiminnan pitää siis olla selkeää ja läpinäkyvää, koska palautetta tulee muuten aika nopeasti. Se on tietysti hyvä asia, koska johtoryhmää pitääkin mielestäni osata kyseenalaistaa. Se kertoo aidosta kiinnostuksesta tiimin asioita kohtaan ja pakottaa meitä kehittymään. Tiimimme Antti on mielestäni oiva esimerkki hyvästä haastamisesta tiimin sisällä. Haastaminen saattaa tietysti ärsyttää tiimiläisiä ja sitä myös voi tehdä liikaa, mutta sopivissa määrin se tuo hyvää painetta paneutumaan esimerkiksi päätöksiemme vaikutuksiin ja tekemään sellaisia päätöksiä, joiden takana oikeasti voimme seistä. Myös kehut tuntuvat ansaitummilta sellaiselta tyypiltä, joka osaa myös kritisoida työtäsi, kun sille on oikeasti syytä. Kritiikin vastaanottaminen ja käsitteleminen on myös tärkeä taito työelämässä. Johtoryhmä suistuu aika nopeasti raiteilta, jos se ei saa minkäänlaista painetta.

Koen kritiikin antamisen olevan yksi heikkouksistani. Usein tuntuu siltä, että kritiikkiä pystyy antamaan vasta sitten, kun oma tontti on hoidettu täydellisesti. Olisi esimerkiksi todella vaikea kritisoida kenenkään reflektioita, jos tietäisi, että omatkaan eivät ole kovin kummoisia. Ajatuksenahan tämä on melko ankara, eikä kannusta ottamaan roolia. Johtajan ei tarvitse olla täydellinen johtaakseen. Tästä puhui esimerkiksi Aava&Bangin toimitusjohtaja konkurssin järjestämillä afterworkeilla ja myös kirjassa Johtajuuden ristiriidat käsiteltiin muistaakseni kyseistä aihetta. Liika itsekriittisyys siis tappaa tavoitteellisuuden. Sanna Marin ei esimerkiksi puhu ruotsia, mutta hän on meidän pääministerimme. Itse olisin todennäköisesti hänen saappaissaan nähnyt kielitaidottomuuden esteenä viralle ja olisi vaikea esimerkiksi puolustella pakkoruotsia, jos itse on päässyt kenties maan vaikutusvaltaisimpaan virkaan ilman ruotsia. Kaikki pienet asiat eivät ole siis niin oleellisia, jos vain olet hyvä leipälajissasi eli tässä tapauksessa politiikassa ja sinulla on ripaus itsevarmuutta olla asettaa itsesi haavoittuvaiseen asemaan. Ei minuakaan kiinnosta puhuuko pääministerimme ruotsia vai ei ja en usko, että kiinnostaa valtaosaa suomalaisistakaan, jos hommat hoidetaan muuten tyylillä. Akatemia onkin helppo paikka harjoitella johtamista, koska sinulta ei suoraan sanottuna odoteta mitään maailmaa mullistavia johtamisstrategioita. Paine on silti hyvä sopivissa määrin.

Kirjassa oli kuvattu johtoryhmän vaiheita seuraavanlaisesti: ”Forming, storming, norming, performing.” Yritin miettiä missä kohtaa meidän jory menee tässä tapahtumasarjassa ja se oli melko vaikeaa. Meillä kun on joryssa vanhoja kavereita, jotka ovat tunteneet toisensa jo vuosia ennen akatemiaa ja tuo neljän kohdan tapahtumasarja heillä käytynä läpi vähintäänkin kertaalleen. Ryhmän kemia olisi varmasti erilainen, jos olisi kaikki tavattu ensimmäistä kertaa vaikkapa pari kuukautta ennen joryn muodostumista. Tiimin kesken nuo neljä vaihetta taas on paljon helpompi tunnistaa. On niin paljon enemmän toisilleen tuntemattomia ihmisiä, että tiimiytyminen on jouduttu aloittamaan ihan alusta ”forming” vaiheesta. Akatemialla tuo forming vaihe tarvitsee melko paljon aikaa, koska tiimiakatemia on konseptina kaikille tänne tuleville uusi ja siihen totutteleminen vie myös oman aikansa. Jos esimerkiksi perustat jalkapallojoukkueen entisten pelaajien kanssa, jotka ovat kuitenkin toisilleen ennestään tuntemattomia niin forming vaihe olisi varmasti nopeampi, koska jalkapallojoukkueen toiminta on sinulle ennestään tuttu juttu.

Kirjasta jäi myös mieleen vertaus siitä, että johtoryhmän on oltava työaikana kuin yksi ihminen. Johtoryhmäläisten toiminnan ja ajatusten on oltava linjassa toistensa kanssa ja siksi sisäinen viestintä on niin tärkeää. Toiminnan tavoitteet on oltava kaikille selvät, jotta esimerkiksi kriisitilanteessa ja muutoksen aikana selkäranka ei katkea joryn kehnon sisäisen viestinnän takia, kun kaikki puhuvat ristiin.