Johannes Koponen

Alustus.

Tätä reflektiota varten luin Johannes Koposen kirjan Alustatalous ja uudet liiketoimintamallit. Aihe on entuudestaan jo kiinnostava ja alustatalouden tuomia, kokonaisia toimialoja mullistavia, muutoksia olen spekuloinut reflektioissani aikaisemminkin. Yritykset, joiden liiketoimintamalli on alustapohjainen, menestyvät yleensä hyvin yksinkertaisten asioiden takia. Toimi-alaloilla ei vaan ole ollut vielä ketään, joka olisi kyennyt vastaamaan kuluttajien tarpeisiin, kuin kuluttajat olisivat halunneet tai kuten se ihmisille olisi luonnollista.

Alustatalous on käsitteenä pompannut puhekieleemme vasta internetin kehityksen aikana. Viime vuosikymmenen aikana teknologian ja internetin kehitys on mahdollistanut kokonaisien toimialojen radikaalin muutoksen verrattain hyvin lyhyessä ajassa. Vuoden 2010 jälkeen maan pinnalta ovat hävinneet esimerkiksi elokuvavuokraamot täysin. Digitalisaation myllerryksestä sikiäneet teknologiafirmat, kuten Spotify, Amazon, Netflix, sekä monet muut voidaan heti kättelyssä sysätä ”digitaalinen alustatalous” otsikon alle.

Alustatalous on käsitteenä laaja ja oikeasti aika vanha. Termi tuli yleiseen tietoisuuteen Yhdysvaltalaisen autovalmistaja General Motorsin kautta, joka valmisti useita automalleja saman pohja-alustan päälle. Nykyään pääasiassa, jokainen autovalmistaja toimii samalla tavalla. Esimerkiksi Volkswagen konserni hyödyntää samoja alustoja, moottoreita ja ohjelmistoja Skodan, Seatin ja jopa Porschen automalleissa. Valmistajat saattavat valmistaa jopa kilpailijoidensa alustojen päälle omia mallejaan. Autovalmistajien välinen kauppa ja valmistuskikkailut, eivät ole paras esimerkki alustataloudesta, mutta ne antavat osviittaa aiheelle.

Alustat.

Alustoja on rutkasti erilaisia ja Koponen jakaa teoksessa alustat kolmeen osaan. 

Sovellusalustat:

Taustalla operoivia tietoteknisiä järjestelmiä, joiden päällä erilaiset ohjelmat toimivat.

Tuotealustat:

Eri tuotteiden hyödyntämää yhteistä osasuunnitelmaa tai menetelmää. Tämän käsitteen mukaan esimerkiksi kaikki franchising-ketjut ovat alustoja.

Teolliset alustat:

Tuotteita, palveluita tai teknologioita, jotka ovat toisten tuotteiden, palveluiden tai teknologioiden välttämätön edellytys. Nämä ovat toiselta nimeltään strategisia teknologioita ja ne usein asettavat toimialalle standardeja.

Eräänlainen silmiä avaava hetki oli, kun tajusin esimerkiksi Subwayn leipäketjun olevan alustataloutta. Kun asiakas kävelee sisälle missä tahansa päin maailmaa Subway liikkeeseen, hän tietää mitä täytyy tehdä. Sama koskee Hesburgeria, Mäkkäriä, Starbucksia tai Arnoldsia. 

Mieleeni juolahti myös, että onko tämän logiikan mukaan, myös Keskon K-Kaupat alustoja. Vastaus on kyllä, mutta ei kaupassa käyvälle asiakkaalle. Keskon liiketoimintamallissa alusta on kuluttajan sijaan rakennettu kauppiaille. Kuluttaja-asiakas on edelleen se mikä pitää Keskon hengissä, mutta kauppiaat mahdollistavat ketjun olemassaolon. Youtube on esimerkki hyvästä alustatalouden liiketoimintamallista ja sitä voi löyhästi verrata Keskoon. (Kieltämättä aikamoinen venytys) Youtube edelleen elää tietenkin katsojista, mutta sen tärkein asiakas on sisällöntuottajat, jotka tekevät Youtubesta katsojilleen merkityksellisen. Youtuben ja Keskon tärkein tehtävä on pitää alustaa kunnossa ja kehittää sitä sekä tarjota tuottajien ja kuluttajien vuorovaikutukselle mahdollisimman hyvät edellytykset.

Aloitetaas ihan alusta.

Ronald Coase on brittiläinen taloustieteilijä, joka voitti Nobelin taloustieteen palkinnon vuonna 1991. Palkinnon pohjana oli hänen vuonna 1937 julkaisema artikkeli; ”The Nature of Firm”, jossa käsiteltiin vaihdannaiskustannuksia. Coase todisti, että yritykset ovat olemassa, koska markkinoilla on vaihdannaiskustannuksia. Yrityksien olemassaolo myös poistaa valtaosan näiden kustannuksien määrästä.

(Tässä kohtaa tuli meikäläiselle seuraava kirkastumisen hetki.) Vaihdannaiskustannukset voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: etsimiseen kuluvaan vaivaan, neuvotteluun kuluvaan vaivaan ja valvontaan kuluvaan vaivaan. Kaikki nämä vaivat vaativat yhteydenpitoa ja alustat taas vähentävät näihin kaikkiin käytettyä aikaa ja vaivaa.

Esimerkiksi AirBnB ja internetin muut hotellihuonepalvelut tarjoavat kuluttajalle vaihtoehdot vaivattomasti näkyville haluttuna aikamääreenä. Ne kertovat suoraan myös hinnan ilman neuvottelua ja ne pitävät huolen valvonnasta erilaisilla mainemittareilla, kuten molemmin puolisella palautteenannolla. Viime syksynä Learning Circus reissulla pääsimme arvioimaan jokaisen majoituspaikkamme ja AirBnB tapauksessa majoittavat arvioivat vastavuoroisesti meidät.

Coasen todistus vaihdannaiskustannuksista on yksinkertainen ja selkeästi havaittavissa. Kuluttajan kannalta parasta palvelua on vaivattomuus ja yrityksen liiketoimintamallin tulisi kitkeä näitä kaikkia mahdollisimman paljon pois. Nämä vaivat ovat myös nyt ne voimat, jotka jylläävät markkinoita eniten. Teknologian kehitys mahdollistaa alustojen kasvun niin, että mullistavat kaikkia toimialoja. Viihdeteollisuus on mullistunut täysin. Ravintola-ala muuttuu entistä enemmän suuntaan, jossa fyysisiä ravintoloita ei tarvita enää kuin ennen. Tässä Kankaan kyljessä sijaitseva Huuva ravintola on siitä osoitus. Huuva on alusta erilaisille ravintolabrändeille myydä ruokaansa pelkästään Woltin kautta sellaisissa kaupungeissa, joissa sillä ei ole fyysistä ravintolaa. Huuvassa on noin 4 asiakaspaikkaa ja kun ravintolaan kävelee sisälle, niin ei siellä ole edes kassalla ketään vastassa.

Alustan ydin.

Ydinarkkitehtuuri koostuu seuraavista elementeistä:

• Osallistuvat ryhmät. (Ketkä kohtaavat?)
• Arvoyksiköstä (Miksi?)
• Suodattimista (Millä ehdoilla?)

Alustatalouden keskiössä on vuorovaikutus ja vaihdanta. Alustayritykset eivät useimmiten edes tee muuta, kuin helpottavat vuorovaikutusta ihmisten välillä. Tyypillisesti kuitenkin palveluntarjoajan ja asiakkaan välillä. Alustat eivät halua omistaa tuotantovälineitä itse sillä ne ovat kalliita ja sen lisäksi jo olemassa, sekä jonkun omistuksessa. Jo olemassa olevien resurssien hyödyntäminen, sekä niiden tehokas ohjaaminen asiakkaille on alustan tehtävä. Alustatalous on siis täysin vuorovaikutusbisnestä, jossa ihmisiä ja resursseja saatetaan yhteen. Vuorovaikutuksesta kerätään mahdollisimman paljon dataa ja sen avulla tehostetaan toimintaa sekä tarjontaa edelleen. Alustojen optimaaliselle toiminnalle on olennaista niiden käyttäjien määrä. Mitä enemmän on käyttäjiä, sitä enemmän on mahdollisuuksia vuorovaikutukselle. Esimerkiksi Facebook olisi täysin hyödytön, jos sitä käyttäisi vain muutama ihminen.

Kasvu.

Alustataloudessa menestyvän yrityksen kasvu perustuu verkoston hoivaamiselle ja vaihdantakustannuksien vähentämiselle. Alustat harvoin tuottavat, muuta kuin verkostovaikutuksia ja yhteyksiä. Tämän takia ne ovat usein myös paljon kannattamattomampaa liiketoimintaa, kuin perinteiset liiketoiminnot. Alustan menestymisen ehto on suuret käyttäjämäärät ja suuri datan määrä. Yritys voi toimia tappiollisena verrattain pitkäänkin, koska sen keräämän datan luotetaan poikivan tulevaisuudessa voittoa. Esim. Spotify teki ensimmäisen voitollisen neljänneksen vasta vuonna 2018. On typerää perustaa pieni alustayritys.

Tästä osoituksena esimerkiksi Happy Second. Olemme tietynlainen alusta, vaikka edustammekin perinteisempää kivijalkaliikettä. Ansaintamallimme kuitenkin perustuu vuorovaikutukseen ja vaihdantaan, siten että annamme ihmisille mahdollisuuden myydä käytettyjä vaatteitaan toisille ihmisille. Verrattuna vaikka UFF:iin olemme 99% enemmän alustayritys, sillä heidän liiketoiminnassaan ei ole myyjäosapuolta lainkaan. Emme myöskään omista niitä resursseja, joita välitämme. 

Ansaintalogiikkamme perustuu vaihdannan määrälle, sekä helppouden tarjoamiselle palvelun muodossa. Perinteisessä liiketoimintamallissa ostaisimme ja omistaisimme tuotteemme sekä myisimme ne hyvällä katteella ulospäin. Tällä hetkellä saamme vaihdannasta provisioina noin 20-30%. Palvelutuotteemme ovat taas aivan liian halpoja ollakseen meille vahva tulovirta, sillä niiden lopullinen tuotto nojaat taas myynnin määrään. Mihin liiketoimintamme tulee keskittyä tulevaisuudessa: verkoston hoivaamiseen ja yleisön kasvattamiseen. Palvelumme tarvitsee lisää käyttäjiä ja myyntiin tarvitsemme lisää kapasiteettia. Meidän täytyy palata suunnittelupöydän ääreen sillä tällä hetkellä liiketoimintamme on huonoa palveluliiketoimintaa, sekä aivan liian pientä alustaliiketoimintaa.

Wiljami Jokela