Luin Alf Rehnin kirjan Johtajuuden ristiriidat: Miksi johtaja aina epäonnistuu. Heti kirjan alussa hän kertoo kirjan olevan kaukana insinöörimäisistä johtajuuden opuksista, jotka yrittävät saada johtajuuteen jonkinlaista peruskaavaa, jota seuraamalla voi kehittyä johtamisessa. Näin ei Rehnin mielestä ole, ja hän kertookin johtajuuden olevan monimutkaista, epäselvää ja paradoksaalista.  Alf, joka on elämänsä aikana tavannut monia johtajia, kertoo kirjassa monenlaisia esimerkkejä erilaisista johtajista ja heidän toimintavoistaan. Hänen tutkimuksensa tuloksien avulla hän pyrkii rikkomaan ennakkoluuloja ihmisten tavasta kuvitella johtajia, avartaa mieltä siitä, että ei niin tunnetut tavat johtaa voivat olla paljon parempia kuin perinteisekkäät tavat, sekä toisinpäin. Kaikki on kiinni toimivuudesta, ja kirjassa kerrotaankin monista eri tekijöistä mitkä saavat kokonaisuudet toimimaan haluttuun tapaan.

Yhtä ainutta keinoa johtaa ei yksinkertaisesti vain ole olemassa, joten johtajuuden kasvot, eleet, luonteet ja toimintavat eroavat toisistaan omilla tavoillaan. Johtamiseen ei ole yhtä ainutta kaavaa, mutta perusperiaatteet johtamiseen on silti. Kommunikointi ja kyky rakentaa luottamusta ovat aina olleet perustat hyvälle johtajalle, vaikka tavat näiden suorittamiseen voivatkin poiketa huimasti toisistaan. Hyvältä johtajalta yleisesti myös vaaditaan hyvä itsetunto, sillä jos johtaja ei tiedosta omia heikkouksia tai vahvuuksiaan, on hänen toimintaansa vaikeampi tarttua. Johtajat ovat seurattuja hahmoja, ja heidän olisi hyvä päivittäin näyttää ryhmälleen johtajuuden merkkejä, olivat ne sitten päätöksiä asioista, esimerkillä opettamista, tavoitteiden luomista tai henkistä tukea. Tästä esimerkkinä Alf kertoi Israelin sodanajan johtajista, jotka päinvastoin nykyajan sotajohtamista johtavat joukkojaan taistelukentällä. Heidän alaisensa näkevät kokoajan, miten heidän johtajansa muodostavat ajatuksia ja päätöksiä, antavat käskyjä, eli johtavat joukkujaan niin sanoilla kuin esimerkilläkin. Alaiset näkevät myös kuinka he hikoilevat, ovat vaikeuksissa päätösten kanssa, ja kokevat muita ongelmia, mutta tämä herättää luottamusta sillä he kokevat sen yhdessä ryhmänä. Luottamus johtajiin on johtajien kanssa taisteltavassa taistelussa lujempi, kuin päätösten vastaanotto radion kautta johtajien ollessa kaukana oikeasta tilanteesta.

Hyvä johtaja tietää onnistuneensa työssään, kun kokonaisuus toimii. Tätä varten hänen on tiedostettava itsensä, tehtävänsä, päämääränsä sekä omattava tieto siitä, että ongelmia ilmeene väistämättä. Johtajan on myös kyvettävä toimimaan, vaikka jokin näistä asioista ei olisikaan varmaa, sillä paikoilleen ei voi jäädä. Onnistumisista asioissa johtaja kiittää tiimiään hyvästä työstä, mutta ongelmien ilmetessä johtajan täytyy olla valmis ottamaan siitä vastuu, sekä hoitamaan asiat kuntoon. Tämä tapahtuu joko tiedottamalla, ohjeistamalla tai esimerkillä näyttämällä. Egoilu tai syyttely ei kuulu hyvään johtamiseen, eikä johtamista synny vain halusta johtaa. Tämä johtaa päätöksiin joiden motiivina on ollut vain halu päättää asioista. Päätöstenteoille ja käskyille täytyy aina olla syy, jos niille ei ole tarvetta, johtajan on hyvä keskittyä nykyisen toiminnan parantamiseen muilla keinoilla. Johtaminen on kautta aikojen muuttunut hyvin paljon, varsinkin viime vuosisadan aikana. Kirjassa kerrottiin ennen hyvän johtajan piirteiden olleen kylmä, käskyjä antava, rohkea sekä päättäväinen ihminen. Vaikka näitä luonteenpiirteitä katsotaan edelleenkin tietyissä työtehtävissä hyvinä asioina, liittyy johtamiseen paljon muutakin. Tänä päivänä johtajilta haetaan yhä enemmän myös henkistä tukea, avoimuutta, työntekijöistä välittämistä sekä läsnäoloa. Nämä asiat tukevat myös työnteon lisäksi yksilöiden hyvinvointia, mikä on tärkeä asia ryhmän menestykselle. Hyvä johtaja onnistuu saamaan ihmisen kehittymään ihmisenä, eikä pelkästään kehittymään johtajan luomalla polulla työntekijänä. Vaikka muuttuminen johtajuudessa on todellista, pitää silti pitää kiinni perusasioista. Hyvän esimerkin tästä Rehn kertoi vertaamalla kahta hyvin erilaista saman yrityksen johtajaa. Toinen oli ammattiin korkeasti kouluttautunut, moderni henkilö joka oli hyvin pukeutunut ja innokas johtamisesta oppija. Toinen verrattava johtaja oli perinteikkäämpi henkilö, jonka johtaminen oli ajoittain hyvin suoraa ja armotonta. Tietenkin voisi kuvitella, että ensimmäinen henkilö suoriutuisi uuden oppimisen vuoksi tehtävässään paremmin, mutta hänen vaihteleva johtamistapansa kulutti todellisuudessa hänen alaisensa loppuun, kun piti jatkuvasti muovautua uuteen toimintamalliin. Perinteikkäämpi henkilö taas oli jatkuvalla suoralla tiedottamisellaan ja selkeydellään rakentanut vahvan luottamuksen ryhmänsä toimintaan, jolloin työntekijöillä oli tottumus sekä oletukset johtajan toiminnasta.

Vaikka johtajan työtehtäviin kuuluukin isojen ja vaikeiden asioiden hoitaminen, ei saa unohtaa myös pienempiä seikkoja, sillä niitä selvittämällä voi muodostua ison asian ratkominen. Ongelmia ei saa pelätä, vaikka ne saattaisivatkin kuulostaa isoilta tai ei olisikaan kokemusta sellaisen ratkomisesta. Johtaminen on jatkuvaa oppimista, ja ilman uudenlaisia pulmia ei voi johtajana kehittyä, eikä ongelmissa vellominen anna myöskään hyvää esimerkkiä alaisille. Hulluudet, haasteet ja niistä oppiminen myös kasvattavat ihmisenä sekä ryhmänä, eikä voi tietää todellista potentiaalia jos ei yritä ratkaista niitä.

Kirja opetti minulle paljon eri asioista, mistä hyvä johtaja muodostuu. Pystyin esimerkkien avulla myös reflektoimaan tilanteita omaan elämääni ja oppimiini asioihin johtamisesta. Monet luuloni hyvästä johtajasta syventyivät, ja ymmärrykseni johtajuudesta on paljon parempi.