Johda tunneilmastoa

Kirjassa ei suoraan puhuttu missään vaiheessa tästä asiasta, mutta minulla tuli seuraavanlainen ajatus mieleen kirjaa kuunnellessani. Itselläni on käsitys nykypäivänä, että edelleen monien yrityksien työyhteisössä vallitsee ajatusmalli, että työt ja tunteet eivät liity toisiinsa. En tiedä suoranaisesti mistä tämä ajatus päähäni on tullut, se saattaa olla tarkemmin ajateltuna myös osaksi oman kokemuksen tuotosta. Joissakin spesifeissä töissä saattaa olla jotain pienen pieniä hetkiä, jolloin voi olla fiksumpaa jättää tunteet sivuun ja suorittaa tehtävä työ, mutta mielestäni yleisesti ottaen nykypäivän työpaikoissa täytyisi jokaisen esimiehen ja työntekijän ymmärtää, että tunteet ovat läsnä jokaisen ihmisen päivässä lähes jatkuvasti. Nämä jatkuvat tunteen aallot ja tuntemukset vaikuttavat ihmisten jokaiseen työpäivään ja sosiaaliseen kanssakäymiseen työpaikalla.

Tiimiakatemialla viettämäni aika on pisin aika, jonka olen ollut yhtäjaksoisesti jossain paikassa aktiivisesti töissä. Vaikka emme teekään viidentoista ihmisen voimin yhteistyötä päivittäin, niin koen silti, että olen myös ollut melko aktiivisesti tiimin kanssa tekemisissä koko tämän akatemian ajan. Nyt kun tarkemmin tarkastelen akatemian aikaa Sawaken kanssa, niin huomaan kyllä, kuinka itsellä tunteet ovat vaikuttaneet fiilikseeni ja osittain myös toimintaani akatemian aikana. Uskon myös, että meidän tiimin tunneilmasto on joskus ollut erittäin epämotivoiva ja toisinaan taas erittäin motivoiva. Huomaan, että tämä tunnetilojen heittely on heijastunut suoranaisesti meidän toimintaamme, niinä epämotivoivina hetkinä negatiivisesti, ja motivoivina hetkinä positiivisesti. Esimerkiksi NPS-voitto toisena vuonna oli varmasti yksi niin iso positiivinen buusti meidän tunneilmastoomme, joka vaikutti todella moneen osa-alueeseen tiimissämme.

Aito motivaatio

Palkan korotuksella, vastuualueiden lisäämisellä tai selkeytyksellä voidaan lievittää työpahoinvoinnin määrää, mutta se ei korjaa pahoinvoinnin juurisyytä. Olemme puhuneet tästä juurisyiden löytämisesti monta kertaa meidän johtoryhmiemme palavereissa silloin, kun on ollut joku konflikti meidän tiimissämme. Useasti pikaisissa palavereissa löydetään aina konfliktin läsnäolon aikana se helpoin tapa selvittää asia, mutta sitten kun alamme tarkistelemaan asiaa suurennuslasin kanssa, niin useasti olemme yhteistoimin löytäneet sieltä niitä juurisyitä ja lähteneet keskittymään enemmän niiden selvittämiseen. Kirjassakin puhutusta aidosta motivaatiosta on paljon hyötyä työyhteisön hyvinvoinnin kannalta, ja kun työyhteisö voi hyvin, niin tuloksetkin voivat hyvin.

Oma esimerkki juurisyyn löytämisestä

Olen itse käyttänyt johtoryhmän palavereissa konfliktitilanteiden selvittämisestä seuraavanlaista esimerkkiä.

Kuvitellaan upouusi kylpyhuone, jossa on huono ilmastointi, eikä kosteus pääse haihtumaan sieltä tarpeeksi hyvin sen jälkeen, kun on käyty suihkussa. Kosteus ei välttämättä tee ensimmäisen suihkussa käynnin jälkeen vielä näkyvää haittaa. Sanotaan, että suihkussa käydään joka päivä kahden kuukauden ajan, ja kosteus jää joka pesun jälkeen pyörimään kylpyhuoneeseen. Ennen pitkää kattoon ilmestyy homeläikkä. Helpoin tapa korjata ilmestynyt homeläikkä olisi tietenkin se, että ostetaan kaupasta maalia, ja maalataan se piiloon. Pari kuukautta jälleen kuluu, ja homeläikkä ilmestyy uudestaan seinään. Tässä tapauksessa aikaisemmin puhuttu juurisyy homeläikän ilmestymiselle on heikko ilmastointi. Todellisuudessa remonttia vaatisi ilmastointi, jolloin saataisiin toimiva kylpyhuone, joka kestäisi käyttöä ja toimisi huomattavasti tehokkaammin.

Tätä esimerkkiä voi mielestäni käyttää suoraan esimerkiksi tiimin tunneilmaston johtamiseen verrannollisena, tai ehkä paremmin jopa konfliktien selvittämiseen. Monesti se, että tiimi ei esimerkiksi tee tulosta, voi olla huonon tunneilmaston syytä. Huonon tunneilmaston syytä voi taas olla jokin aivan muu asia, jota ei olisi alun perin osannut ajatella, kun katsottiin myyntiraporttia ja huonoa tulosta. Tästä syystä mielestäni on erittäin tärkeää etsiä merkittävien asioiden juurisyyt aina, ennen kuin ruvetaan tekemään tyhmiä tai kalliita ratkaisuja jonkin konfliktin selvittämiseksi.

Asiajohtamista vai tunnejohtamista?

Asiajohtaminen on johtamisen osa-alue, jossa johdetaan jotakin tiettyä asiaa. Esim

Tunteiden ja tunneilmaston vaikutus yhteistöihin

Työpaikan tunneilmastolla on myös suuri vaikutus kaikkiin yrityksen kanssa työskenteleviin. Kuka haluaisi aloittaa pitkäaikaisen yhteistyön yrityksen kanssa, jossa jo päälle päin huomaa, että siellä työntekijät äkäilevät toisilleen? Tai kuka haluaisi ostaa kaupasta jotain, jossa asiakaspalvelu on alaluokkaista huonon tunneilmaston takia? Luultavasti melko harva.

Myös yksi asia, johon tunteet vaikuttavat työelämässä, ovat yhteistyöasiat toisten yritysten kanssa. Ihmiset ovat kaikki erilaisia, ja tunteet ovat usein pelissä toisten ihmisten vuorovaikutuksessa. Kirjassa kerrotaan esimerkki, jossa eräs myyjä oli käynyt potentiaalisen asiakkaan luona useita kertoja, mutta ei ikinä ollut saanut tehtyä kauppaa. Erään kerran, toinen myyjä kävi tämän asiakkaan luona juttelemassa, ja hän oli saanut asiakkaan työskentelemään yhdessä. Tällä toisella myyjällä siis kohtasi jollain tavalla ajatukset paremmin asiakkaan kanssa, ja heidän yritys sai tätä myötä uuden asiakkaan. Olen kokenut tällaisen tilanteen itsekin ollessani Maskussa huonekalu myyjänä. Siellä muistan erään asiakkaan ostaneen minulta pelkästään sen takia, että en ollut vain koittanut myydä hänelle sohvaa, vaan olin hänen sanojensa mukaan ollut aidosti kiinnostunut siitä, mitä muita huonekaluja hänen kotoaan löytyy. Luulen, että myös jollain tunteiden tasolla meidän ajatuksemme kohtasivat, ja tämän takia hän osti minulta, eikä kilpailevalta liikkeeltä.

Lyhyesti pohdintaa

Johtamisen näkökulmasta tunteiden huomioon ottaminen on loppujen lopuksi melko kaksipuolista. Positiivista tunneilmastoa ylläpitämällä ja johtamalla tunneilmastoa, on mahdollista saavuttaa isojakin virstanpylväitä ryhmähengen, työyhteisön hyvinvoinnin ja jopa tulostenkin osalta. Toisaalta johtaessa tulee silloin tällöin vastaan tilanteita, joissa tunteiden olemassaoloa täytyy sivuuttaa, jotta paras lopputulos saavutettaisiin. Tunteilla johtaessa on tärkeää löytää tasapaino empatian ja tunnekriittisyyden välillä, sekä reagoida tilanteen vaatimalla tavalla.

Kyllähän ainakin minun arvojeni mukaan tunteet ovat kuin inhimillisen toiminnan lähde, ja jokaisen kasvuhaluisen organisaation on otettava ne tavalla tai toisella huomioon.