Järkyttävää avoimuutta

Lähdeteos: Järkytä avoimuudella

Lähdeteoksen kirjoittaja: Aki Ahlroth

Teoriapisteet: 2

Lähdeteos: Järkytä avoimuudella (Aki Ahlroth)
Teoriapisteet: 2
Kirjoittaja: Arttu Karisto
Tiimi: Sawake

Aki Ahlrothin kirja Järkytä avoimuudella oli aikamoista tykitystä. Kirjan kuvauksen mukaan Ahlroth on kyllästynyt tabuihin ja kädenlämpöiseen länkytykseen työelämässä ja on siksi halunnut kirjoittaa kirjan, joka puuttuu raa’an rehellisesti hänen näkemiinsä ongelmakohtiin. Kirja oli hyvää luettavaa, koska raflaavasta sävystään huolimatta kirjoittaja ei pitänyt omia ajatuksiaan mitenkään maata mullistavina tai absoluuttisina totuuksina. Kirjoittajan tyyli ja ajatukset muistuttavat vahvasti ihailemani markkinointimiehen Miika Sorosen tyyliä, mikä varmasti mukavoitti lukukokemusta entisestään. Kirjaa rytmitti tiiviiden infopakettien väliin kerrotut autofiktiiviset tarinat, minkä vuoksi opeista oli aika hankalaa koota kovin johdonmukaista pläjäystä. Esseen rakenne saattaa vaikuttaa aiheesta toiseen pomppivalta, koska en viitsi alkaa referoimaan esimerkkitarinoita.

Organisaatio syntyy ihmisistä

Kirjan alkupuoli keskittyi organisaatioiden sisäiseen viestintään. Olen kirjoittajan kanssa samoilla linjoilla siitä, että hyvin moniin sisäisen viestinnän ongelmiin yritetään hakea apua teknologiasta tai jostain edistyksellisistä johtamisen työkaluista, vaikka parasta olisi ottaa käyttöön jo olemassa olevat työkalut: ihmisten suut ja korvat. Useimmiten sisäisen viestinnän ongelma ei ole se, ettei ihmisillä ole keinoja viestiä, vaan siksi, että he eivät halua viestiä. He eivät välttämättä tunnista tarvetta informaation jakamiseen, tai ympäristö on saanut heidät passivoitumaan. Sisäistä viestintää tulisi johtaa siitä lähtökohdasta, että sen motivaationa pitäisi olla oman ja koko organisaation työskentelyn jouhevoittaminen. Avoimuudesta ja työhyvinvoinnista huolehtiminen ja kiinni pitäminen ei saa jäädä pelkästään johtajien ammattitaidon varaan, vaan niitä pitää osata myös vaatia. Johtajan tehtävä on luoda mahdollisimman hyvät edellytykset työn tekemiselle ja työntekijöiden tehtävä on kertoa toiveistaan ja edellytyksistään ääneen, jotta tarpeisiin voidaan reagoida.

Tyytyväinen organisaatio rakennetaan oikeiden arvojen päälle ja arvoihin (eli organisaatioon) sitoutuminen on parhaimmillaan silloin, kun organisaation sisällä mahdollisimman moni kokee aitoa osallisuutta arvoihin. Aitoa osallisuutta voi kokea esimerkiksi silloin, kun on ollut mukana synnyttämässä arvoja, tai on ainakin saanut kattavan perehdytyksen niihin. Arvoihin perehdyttäessä ei riitä klassinen arvojen lukeminen ääneen nettisivuilta, vaan uudelle tulokkaalle on kerrottava perusteellisesti mistä arvot ovat syntyneet ja miten niitä eletään organisaatiossa todeksi. Osallistamisajatuksessa on yksi perustavanlaatuinen riski nimeltään näennäisdemokratia. Se syntyy silloin, kun johto on osallistavinaan ja työntekijät ovat osallistuvinaan päätöksentekoon. Tämä on hyvin vahingollinen toimintamalli, joka pahimmillaan johtaa väärinkäytöksiin johtajien taholta: ”Olethan sinä saanut osallistua toimintatapojen/arvojen/yhteisten pelisääntöjen luomiseen!”

Mielestäni erittäin relevantti pointti Ahlrothin kirjassa koski sukupolvien muutosta työelämässä. Tämän hetken johtamiskeskusteluissa puhutaan ymmärrettävästi paljon siitä, miten milleniaaleja pitää johtaa, eli miten milleniaalit haluavat tulla johdetuiksi. Suurin osa työelämässä olevista on kuitenkin vanhempaa ikäpolvea. Ahlrothin näkemyksen mukaan milleniaaliystävällistä johtamistapaa ollaan monesti ajamassa äänekkäästi ja ehdottomasti sisään moniin työpaikkoihin, mikä aiheuttaa harmaita hiuksia pitkään työelämässä olleille johtajille ja johdettaville. Ahlroth kyseenalaistaa ansiokkaasti sen, onko todella pakollista ajaa uudenlaista, milleniaaleille optimaalista, johtamistapaa niihinkin työpaikkoihin, joissa työskentelee vanhempia ihmisiä. Tärkeää olisi löytää yksilöllisesti jokaiselle sopiva johtamistapa.

Huumori on yksi parhaista (ja ilmainen!) lääkkeistä lähes kaikkiin organisaatioita vaivaaviin ongelmiin. Kun töissä on lupa olla hauskaa, ovat ihmiset luovempia, tyytyväisempiä ja tuottavampia, kuin ahdistavassa ilmapiirissä. Siksi olisi tärkeää, että vaikeinakin aikoina työpaikoilla huumori saisi kukkia. Silloin ahdistus ei pääse valloittamaan työpaikkoja. Esihenkilöillä on haastava rooli löytää sopiva huumorin taso tekemiseensä. Monien mielestä johtotehtävissä olevat eivät saisi juuri koskaan heittää herjaa alaistensa kanssa, koska se muka heikentää uskottavuutta. Ahlrothin mukaan kuitenkin kaikkien kannattaisi hakea pienellä riskilläkin oman huumorin rajat myös johtotehtävissä. Mieluummin mokaa ja menee vähän liian pitkälle, kuin on aina ilonpilaaja.

Johtaminen on palveluammatti. Jos johtaja huomaa välttelevänsä epämiellyttäviä keskusteluita, niin hänen kannattaa harkita uudelleen sopivuutta johtajaksi.

Kontrolloimatonta järkevyyttä

Kirjan toisessa osassa käsiteltiin verkostoja, motiiveja, aatteita ja empatiaa.

Verkostoituminen ilmiönä elää kulta-aikaansa jo ties kuinka monetta vuosikymmentä putkeen. Ahlroth painottaa, että verkostoituessa, eli uusiin ihmisiin tutustuttaessa kannattaa aina miettiä omia motiivejaan. Verkostoituminen verkostoitumisen vuoksi (kaikki muutkin, niin minäkin) on jotakuinkin perseestä. Linkkariin kontaktipyynnön lykkääminen jokaiselle vastaantulijalle ei ole verkostoitumista, vaan oman kontaktimäärän, eli numeron, kasvattamista. Mieti aina enne uuteen ihmiseen tutustumista, miksi haluat tutustua ja kerro se hänelle myös ääneen. Mieti tutustutko ihmisiin hyötyäksesi heistä, vai haluatko mahdollisuuksien mukaan auttaa muita riippumatta siitä tuottaako se sinulle jotain vai ei. Ole rehellinen.

Johtajille on tarjolla valtava määrä kaikenlaisia oppaita, työkaluja ja ismejä, jotka lupaavat viedä johtajuuden uudelle tasolle. Täydellinen hurahtaminen johonkin aatteeseen kuitenkin riistää johtajuudesta inhimillisen näkökulman ja vieraannuttaa todellisuudesta. Mikään aate ei voi olla valmis ratkaisu kaikkiin johtajuuden haasteisiin. Oma johtamisen tapa täytyy löytää itse. Ahlrothin tärkein vinkki johtamiseen on, ettei kannata kuunnella vinkkejä. Johtamisen tulisi aina lähteä ihmisen kuuntelemisesta, eli kuten edellisessäkin osiossa, tärkeintä on tuntea ihmiset yksilöinä ja opetella johtamaan heitä. Jokainen on vastuussa omasta ajattelustaan ja sitä ei voi paeta minkään vastuusta vapauttavan aatteen taakse.

Johtajat jäävät monesti yksin. Se voi johtua suuruuden kuvitelmista tai siitä, että vaikeat päätökset ja puutteellisen kohtaamisen kierre ajavat johtajan luottamuspulaan. Tähän sain hyvän vinkin Juhana Kilpeläiseltä, jonka kanssa tein podcastin viestinnän johtamisesta. Juhanan vinkki oli, että kannattaa hankkia itselleen mentori, jolle voi avautua ongelmistaan ja pyytää apua vaikeissa tilanteissa sekä tietysti iloita hänen kanssaan onnistumisista ja hyvistä hetkistä.

Älä ole työpaikan kyrpä. Menestys syntyy innovaatioista ja innostumisesta. Jos työpaikalla on – pahimmillaan vieläpä pomona – ihminen, joka ampuu uudet ideat järjestelmällisesti alas, on valtaisaa menestystä turha odottaa ainakaan hänen yksiköltään.

You May Also Like…

Strategia vai suunnitelma

Kirjavalinta osui nappiin. Loimme vasta strategian tiimillemme, joten nyt pääsemme heti pelastamaan sen Mika Sutisen...

Uteliaisuuden taito

Utelijaisuuden taito kirja käsitteli erilaisia mielen malleja ja oppimisen johtavaa utelijaisuutta. Uteliaisuutta voi...

0 kommenttia

Lähetä kommentti