Jokainen, jolla on tahto kehittyä hyväksi esihenkilöksi, siinä todennäköisesti onnistuu.

Esihenkilön rooli on mielenkiintoinen paikka. Luonnossakin on olemassa nokkimisjärjestys, jonkinlainen roolitus, mutta leijonalaumassakaan ei taideta määrittää leijonia vastaamaan jaetuista ryhmistä, joilla on oma tehtävänsä – ihminen on sen tehnyt. Ihminen ei siis ole laittanut leijonia vastaamaan organisaation erilaisista haaraumista, vaan on siihen palkannut toisen ihmisen.

Raha määrittää sen, että ihminen on vastuussa tehtävästään, ja että tehtävä tulee tehdyksi. Leijonat eivät saa palkkaa johtajansa seuraamisesta, mutta turvaa ne saavat. Yhdessä selvitään ja se on yksi syy seurata johtajaansa – ainakin leijonien keskuudessa. Ehkä viidakon kuninkaasta ihmisen pitäisi ottaa mallia.

Kuinka moni tiimi kompuroi siksi, että jollekin tiimissä oleminen on vain pakon edessä suoritettava tehtävä, missä ainoa motivaattori on palkka? Onhan se selvää, ettei kyseisen yksilön tarvitsisi seurata omaa esihenkilöään, jos jokin toinen yritys maksaisi hänen palkkansa. Verrattaessa taas leijoniin, lauman jäsenet seuraavat ainoastaan johtajaa, joka on vahvin. Ne eivät vaihda laumaa vain sen mukaan, missä maksetaan eniten palkkaa, vaan missä saavat parasta palvelua.

Miten esihenkilönä voi luoda turvaa ja saada kunnioitusta?

Miten luoda tiimiin kulttuuri, josta kukaan ei vaihtaisi toiseen, vaikka palkka nousisi? On aloitettava kysymällä, mistä syistä henkilö jättäisi tiimin? Jos kuvitellaan, että palkkaukseen ei voida vaikuttaa, se voidaan unohtaa. Mitkä ovat tekijöitä, jotka menisivät palkan edelle päätöksen teossa? Hyvä ilmapiiri on varmasti yksi, ihmissuhteiden lisäksi. Jos työpäivät sisältävät naurua ja hyviä ystäviä on samassa tiimissä, harkitsee todennäköisesti kahdesti, vaikka parempaa palkkaa tarjottaisiinkin. Hyviä ystäviä ei kuitenkaan usein saa palkattua samaan tiimiin. Ihmisiä ei myöskään voi pakottaa nauramaan joka päivä. Millä tavoin esihenkilö kykenee johtamaan johdettavan joukkonsa tunnelmaa?

Jos ajatellaan lähtötilannetta, jossa esihenkilöllä on auktoriteetin tukenaan vain hänelle annettu titteli, on hyvin vaikea luoda lämmintä tunnelmaa. On päästävä lähemmäksi johdettaviaan, kun titteli ei kerro ihmisestä mitään. Koen, että johtajan olisi hyvä näyttäytyä välillä maskinsa takaa, jos ei sitä normaalisti tee. Olen kuullut väitettävän, että johtaja on asemassa, jossa ei saa kaveerata alaistensa kanssa – en täysin samaistu ajatukseen. Ymmärrän kaveri- ja kumppanuussuhteiden esihenkilön ja tämän johdettavan välillä olevan työtä vaikeuttavia tekijöitä – kuitenkaan työn suorittamista mallikkaasti niiden ei pitäisi estää. Tällöin on kyettävä olemaan kaikille oikeuden mukainen, vaikka läheisemmät ihmissuhteet saattaisivat hankaloittaa päätöksenteon reiluutta. On oltava rehellinen myös itselleen, koska kaikki eivät pysty toimimaan reilusti, jos puolueellisuuteen on mahdollisuus. Naaman ei myöskään tarvitse olla tiukkojen päätösten lisäksi kivestä. Voisin kuvitella, että osa tällä hetkellä toimivista johtajista kokevat auktoriteetin syntyvän vahvasta persoonasta, joka seisoo kallion lailla liikkumatta myrskynkin lävitse. Usein tällainen vahva ajattelumalli johtaa myös muulloinkin kuin myrskyssä jäykkyyteen ja kankeuteen. Ja jos levitämme ympärillemme tunnetta, minkä itse koemme, ei tiimin ilmapiiristä saa kevyttä ja hauskaa, kun suurimman työryhmään vaikuttavan henkilön naama on eleetön.

Johtajan (ihmisen, joka toimii henkilöiden johtajana) on mielestäni oltava palveluhenkinen ja löydettävä merkitystä ihmisten kanssa toimimisesta. Koen vääräksi ajatella, että työntekijät ovat johtajan tavoitteiden mahdollistajia, sen sijaan haluaisin ajatella, että johtaja itse on työntekijöiden onnistumisen mahdollistaja. Ei riitä, että johtaja löytää tehtävänsä tai yrityksensä toiminnan merkityksellisenä, myös henkilöstön on koettava merkityksellisyyttä. Huomattavasti vaikeampaa on irtaantua työpaikasta, jos lähtöpäätöksessä on pohdittava omia arvojaan. Jos työn kokee merkitykselliseksi, mutta vastineeksi saisi toisessa työpaikassa enemmän palkkaa, on tehtävä päätöksiä rahan tärkeydestä itselleen. Uskon, että moni suomalaisista työskentelee tänäänkin vain palkkansa eteen. Se ei tarkoita, etteikö työ voisi olla hauskaa, mutta jos rahan poistaa yhtälöstä, poistuu työntekijä yrityksestä. Millä tavoin työn merkityksellisyyttä voisi kasvattaa henkilöstössä?

Henkilökohtaisten kokemusten suurin osa ihmisistä kadottaa merkityksellisyyden tunnetta työssään, kun johtajat vaikeuttavat tekemistä. Työnteon pitäisi olla helppoa, mutta helppous on kaksipiippuinen asia – toinen piippu tähtää turhista vaikeuksista riisumiseen, toinen tähtää kohti vaativia haasteita. Työ ei saa olla tylsää. Haasteita ja kehitystä on oltava, mutta ylimääräiset, turhaa henkilöstöä rasittavat ongelmat on kyettävä esihenkilönä poistamaan. On saatava keskittyä vain omaan tehtäväänsä, mistä palkkaa maksetaan. Vastuun jako yrityksessä on siis oltava selkeää. Esihenkilön on osattava kommunikoida henkilöstön kanssa heidän ajatuksistaan ja kehitysideoista. Kun ihmisiltä kysellään, ja heille annetaan mahdollisuus kertoa ideoitaan, he saavat mahdollisuuden vaikuttaa. Asioihin vaikuttamisen mahdollisuus luo itsessään merkityksellisyyden tunnetta. Kysyminen, kuuntelu, asian tiedostaminen ja toteutus on mielestäni selkeä tapa mahdollistaa henkilöstön osallistumista asioiden muuttamiseen. Kehityskeskusteluissa saatetaan esimerkiksi unohtaa kommunikoinnin molemminpuolisuus – esihenkilö tarjoaa työntekijälle mahdollisuuden kehittyä, mutta tarjoaa hänelle myös mahdollisuuden kehittää johtamista sekä yritystä. Johtajan ja henkilöstön suhde on mielestäni suoraan verrannollinen henkilöstön sitoutuneisuuteen yrityksessä.

Jokainen, jolla on tahto kehittyä hyväksi esihenkilöksi, siinä todennäköisesti onnistuu.