Panu Luukka

Otin kevääksi tavoitteeksi oppia enemmän yrityskulttuurista ja ensimmäinen kirja, joka aiheesta tuli mieleen oli tämä kyseinen opus. En ole itseasiassa kuullut, että kukaan olisi akatemialla lukenut mitään muuta kyseiseen aiheeseen liittyvää kirjaa, joten tälle oli ladattu korkeita odotuksia. Ihan varmasti siis on joku lukenut muutakin. Ei vaan ole omiin korviin joko kuulunut tai sitten en ole tarpeeksi kysellyt.

Kirjan kirjoittanut Panu Luukka on itse henkilöstöjohtamisen ja yrityskulttuurin guru, vaikka tiedostaa itsekin olevansa vielä oppimatkalla. Luukka on itse perustamansa yrityskulttuuriin keskittyvän konsulttiyrityksen Leidenschaftin osakas ja ollut mm. Satama Interactiven henkilöstöjohtajana. Jos nämä eivät riitä guru nimitykseen niin se sulka lyödään viimeistään hattuun Great Place to Workin toimitusjohtajuudesta. Asiantunteva mies siis painamassa tekstiä paperille.

Pyrin peilaamaan tässä esseessä näkökulmia omaan tiimiyritykseeni Heigaan. Tiimiyrityksen näkökulmasta kiintoisaa on huomata, kuinka osuuskuntien kulttuurinmuodostus sekoittuu ja hankaloituu Tiimiakatemian perinteiden ja oletetun kulttuurin mukaan. 

Voitaisiinko ottaa lainsäädäntöön Italiasta siesta-aika työpäivään mukaan?

Kulttuuri on joukko tapoja, joiden myötä ihmiset tekevät yhteistyötä olettamusten, eivät neuvottelujen, perusteella. Kulttuuri on muuttuva elementti, joka muotoutuu koko ajan esimerkiksi muuttuvien trendien, maailmantilanteen ja tietenkin yrityksessä mukana olevien ihmisten mukaan. Kulttuuria on perusjampalle kenties helpoin miettiä valtioajattelulla. Välimeren maissa tai Aasian maissa on aivan eri kulttuurit, kuin täällä meillä Suomessa. Yrityksissä on toisistaan eriävät kulttuurit siinä missä valtioissakin on. Yrityksen sisällä eri tiimeissäkin on omat alakulttuurinsa samalla tavalla kuin Pohjanmaalla ja Savossa on erilaiset kulttuurit.

Yrityskulttuuri ei ole sitä, mitä sanomme vaan sitä mitä teemme kysymättä. William Wolframia lainaten; se on sitä mitä tapahtuu silloin, kun kukaan ei ole katsomassa. Tarkemmaksi määritelmäksi annetaan tämä: yrityskulttuurilla tarkoitetaan yrityksen tiedostettuja ja tiedostamattomia arvoja, rakenteita ja toimintatapoja, jotka ohjaavat sen työntekijöiden ajattelua ja käyttäytymistä sekä yhdistävät heitä ja erottavat organisaation muista organisaatioista.

Yrityskulttuuri on verrattain nuori käsite ja keskustelu sen merkityksestä organisaatioiden kilpailukykyyn on aktiivisemmin alkanut vasta 1980-luvulla. Tänä päivänä yrityskulttuuri on etenkin useimmille organisaatioiden johtajille tuttu käsite, mutta monet pitävät sitä edelleen konsulttijargonina tai hölynpölynä. Yrityskulttuuria yhdistää kuitenkin samat ilmiöt kuin kulttuuria yleensäkin. Kulttuuri muodostuu aina kun joukko ihmisiä tapaa toisiansa usein, joten kulttuuri työpaikalle tulee muodostumaan joka tapauksessa. Kiinnosti se tai ei. Erityisesti suuret organisaatiot ja yritykset tietävät jo suurin piirtein kulttuurin merkityksen ja panostavat sen johtamiseen. Kilpailu huippuosaajista on niin kovaa, että suuryrityksien on välttämätöntä panostaa palkkakuitin lisäksi myös kaikkeen muuhun työntekijän ympärillä tapahtuvaan.

Siestaa me emme luultavasti tule saamaan tänne Suomeen ikinä, eikä se tänne kyllä sopisikaan. Kulttuurin muodostamisessa ei voi nojautua muiden hyviin ideoihin. Yrityskulttuurin merkitykseen heräävät yritykset helposti lähtevät katsomaan onko ruoho vihreämpää aidan toisella puolella ja nappaavat ideoita omaan käyttöönsä. Nopeasti käykin ilmi, että eipä tämä tänne sopinutkaan. Yrityksen täytyy pystyä löytämään omasta henkilöstöstään, brändistään ja missiostaan vahvuudet, joilla rakentaa paremmin johdettua yrityskulttuuria. Jokainen kulttuuri on erilainen, vaikka samankaltaisuuksia saattaakin löytyä. Suomalaisilla ja ruotsalaisilla on molemmilla tapana ostaa itselleen kesämökki, mutta mökin käyttötarkoitukset vaihtelevat.

Tiimin kulttuuri vai Tiimiakatemian kulttuuri?

Tiimiakatemian osuuskuntien syntytarinat ovat hauskoja. Joukko toisilleen lähes tuntematonta henkilöä laitetaan perustamaan yritys ja heidän täytyy löytää toiminnalle punainen lanka. Perustamisessa ehdottomasti vaikeinta on löytää kolmen vuoden ajaksi selkeät ydinajatukset eli missio, visio ja arvot. Arvoissa ajatellaan lähinnä yksinkertaisia adjektiiveja ja missiota ei pystytä luomaan, kun ei vielä tiedetä edes mitä osataan tehdä ja visio on aivan pimennossa, koska emme vielä osaa erottaa missiota ja visiota toisistaan. Tällä kaavalla se yleensä menee.

Ensimmäisen vuoden joryn työtaakkaa voisi tulevaisuudessa hieman helpottaa määrittämällä sen koko vuoden tehtäväksi osuuskunnan kulttuurin muodostamisen. Osuuskuntien on aivan turha heti ensimmäisenä keväänä määrittää itselleen missioita, brändejä ja visioita, koska ensimmäisenä keväänä ei päästä edes kunnolla kiinni siihen, mitä tiimin jäsenet osaavat tehdä. Joryn tehtävänä voisi olla puolen vuoden ajan oman tiimin ja henkilöiden seuraaminen. Nimi valitaan yleensä heti ensimmäisten viikkojen aikana, mikä on hyvä. Lauma saa heti jonkun merkin itselleen mitä edustaa ja mistä tunnistavat toisensa. Nimen jälkeen tärkeintä mielestäni olisi järjestää mahdollisimman paljon yhteistä tekemistä, kuten virkkareita ja hanttihommia. Aikaisintaan vasta syksyllä tiimi voisi aloittaa oman brändäyksen ja ydinajatuksien määrittämisen.

Heigan kanssa brändisynnytys vedettiin myös kesäloman jälkeen syksyllä, mutta ei siitä oikein saatu mitään aikaiseksi. Rohkeus, rehellisyys ja reippaus on jäänyt lennokkaana heittona meille elämään, mutta kukaan meistä ei muista missiota tai visiota. Missio ja visio tehtiin palvelemaan asiakasta, eikä tiimiä itsessään, joten koska määränpäämme ei ole innostava ei sitä myöskään muista.

Yhteisten aktiviteettien kautta alkaa huomata, jotain sellaisia juttuja mihin kulttuurin muodostamisessa kannattaa keskittyä ja mistä tiimin jäsenet pitävät.

Tärkeää olisi myös kartoittaa, mitä kukin osaa ja mitä he haluavat oppia. Kulttuuri toteutuu aina kaikkien ryhmän jäsenten vuorovaikutuksen tuloksena, joten on hyvä antaa aikaa itse vuorovaikutukselle ja sen analysoimiselle ennen kuin sille ruvetaan antamaan kuvitteellisia raameja.

Tiimiakatemialla yrityskulttuurin luomista ja toiminnan kiteytystä voisi lähteä haastamaan muilla tavoilla, kuin perinteisellä missio, visio ja arvot kaavalla. Tai ne voisi tehdä sillä ajatuksella, että ne tehdään vain osuuskunnan jäseniä varten, ei asiakkaita ajatellen. Asiakassuhteet usein muodostuvat asiakaskäynneistä ja henkilökohtaisista suhteista, ei välttämättä niinkään yrityksen brändin ansiosta. Kolme vuotta on lyhyt aika ja projekteja usein toteutetaan muilla brändeillä, kuin tiimin omalla brändillä, joten osuuskunnan brändin ja kulttuurin pitäisi palvella mahdollisimman paljon sen jäseniä ja heidän viihtyvyyttä. Osuuskunta on pääasiassa alusta oppimiselle ja rohkeille kokeiluille. Tietenkin tämähän on yhtiöiden itsensä määriteltävissä. Vahva brändityö voi tietenkin tuoda tulosta lyhyelläkin aikavälillä, mutta kolme vuotta kesälomineen on sille piinallisen lyhyt, joten kulttuurin ja brändin luominen nimenomaan osuuskunnan jäseniä ajatellen olisi kaikkein tuloksellisinta. 

Osuuskuntaa luodessa harva tiimin jäsenistä on ollut mukana perustamassa yritystä, eli suurin piirtein kaikki ovat uuden äärellä. Koska ollaan autuaan tietämättömiä, niin luonnollinen askel on tietenkin ottaa mallia vanhemmista tiimeistä. Vanhemmat tiimit ovat ottaneet mallia heitä vanhemmista ja niin edes päin. Tästä seuraa se, että seurataan samoja askelia kuin kaikki muutkin ja omaa toimintaa verrataan lähes koko ajan muihin. Jos osa saman vuosikurssin tiimeistä eivät tee kunnolla töitä niin muiden on myös helpompi olla tekemättä. Ei päästä tavoitteisiin, kun ei kukaan muukaan yritä päästä. On vaikea myös uskaltaa lähteä kokeilemaan uusia reittejä, jos kerran kaikki edelliset ovat tehneet samalla tavalla. 

Nämä on niitä kohtia, joissa Tiimiakatemialla sillä hetkellä vallitseva kulttuuri sekoittuu osuuskuntien kanssa. Talon tiimien täytyisi ottaa koko Tiimiakatemian kulttuuri hoidettavakseen ja aion sitä ehdottaakin. Tiimiakatemian johtavien ajatuksien päivittäminen ja niiden ripustaminen kaikkien näkyville olisi jo iso askel. Tiedon jakaminen ja sen hyödyntäminen on tietenkin upea asia, mutta oman kulttuurin luominen sen mukaan miten muutkin tekee ei toimi.

Tiimiyrityksen kulttuurin täytyisi olla tiimiyrittäjien omia tavoitteita tukeva ja kulttuurin sekä ilmapiirin johtaminen täytyy olla tietoista. Jos osuuskuntaan muodostuu heti alkuun kannustava ja hyvä kulttuuri niin puhutaan tuurikulttuurista. Moneen tiimiyritykseen syntyy alussa todella hyvä kulttuuri, mutta toiminnan laajentuessa ja projektien kasvaessa alkaa muodostua ongelmia. Tuurikulttuuri ei kestä ongelmia, koska sillä ei ole rakenteita. Sattui vain olemaan hyvä fiilis. 

Tällä hetkellä on jo käytössä todella hyvä työkalu, jota ei hyödynnetä mielestäni tarpeeksi.

Tiimiliideri tekee ison duunin, kun käy läpi kaikkien tiimin jäsenten kanssa yksityiskeskustelut. Keskusteluista saatavaa dataa voisi mielestäni hyödyntää paljon paremmin ja haastattelujen tulokset voisi avaa koko jorylle. Jory voisi yhdessä näistä palasista lähteä rakentamaan kulttuuria, joka rohkaisee oppimaan ja kannustaa verkostoitumaan sekä kokeilemaan uusia asioita rohkeasti, kuitenkin niin, että samalla pidetään hauskaa. Datan voisi siirtää seuraavalle jorylle, joka edellisten yksärien perusteella tekee uuden kyselypatteriston.

Kulttuuri ei koskaan vaikuta liiketoimintaan suoraan, vaan aina ihmisten kautta. Näin ollen työntekijäymmärrykselle ja liiketoiminnan tavoitteille rakentuva, vahvasti johdettu yrityskulttuuri tarkoittaa samalla myös erinomaista työpaikkaa kulttuuriin sopiville henkilöille. Luukan kokemukset konsulttina pohjautuvat pitkälti isojen organisaatioiden kehittämiseen, joten ihan kaikkea kirjasta ei pysty nappaamaan. 

Pääpointti yrityskulttuurissa on kuitenkin se, että ihmiset ovat organisaation tärkein yksittäinen kilpailu- ja menestystekijä, joten yrityksen täytyy pystyä luomaan heille kannustava, arvostava, merkityksellisyyden tunnetta herättävä, sekä ennen kaikkea nautinnollinen työpaikka. Vastineeksi tästä yritys saa intohimoisia työntekijöitä sekä kilpailukyvyn.

Wiljami Jokela