Luin Ben Furmanin ja Mika D.Rubanovitsch Valmenna onnistumaan nyt. Kirjan päätin lukea ensisijaisesti LÄN apuvalmennusta varten, sekä yleisesti oman valmennustaidon kehittämiseksi. Kirjasta hyvin oppii hahmottamaan valmentajan ja johtajan eron, sekä antaa selkeitä arkipäiväisiä huomiota osaksi omaa hahmottamista. Meillä tiimiakatemialla valmentajat ja johtoroolit ovat arkipäivää, mutta miten niistä saisi kehitettyä entistä toimivampi kombinaatio selviää tässä reflektiossa.

Nautinnollisia lukuhetkiä!

Valmentaja vai tiiminjohtaja

Reflektion aluksi tahdon napata kaikki lukijat kartalle, erottamalla valmentajan johtajasta. Kirjassa valmentaja esiteltiin henkilönä, joka terävöittää käytänteitä, eikä luo uusia. Valmentaja haastaa kehittämään ja miettimään miten asiat voitaisiin tehdä entistä paremmin. Valmentaja ei siis anna suoria vastauksia vaan haastaa ja vaatii kehittämään toimintaa. Johtaja puolestaan on uusien käytänteiden luoja, kenen tulee ottaa koko tiimi huomioon käytänteissä ja ratkaisuissa.

Itse olen kirjan kanssa samoilla ajatuksilla. Mielestäni haastavaa monelle Tiimiakatemian alussa hahmottaa oman tiimin valmentajan, sekä valmentajien rooli yleisesti. Tämä johtuu totaalisesta oppimismuutoksesta, kun ei ole opettajia kertomassa mikä on oikein ja mikä väärin. Tämä saattaakin usein turhauttaa tuoreimpia tiimiyrittäjiä, sillä odotukset ammattikorkeakoulusta on voinut olla hyvinkin poikkeavat.

Johannes Partasen, Nina Lehtosen ja Petri Palviaisen kirjoittamassa Tiimiakatemia Tositarina tekemällä oppivasta yhteisöstä kirjassa asiaa käsiteltiin hyvin. Tiimiakatemialla on tarkoitus kasvattaa itsenäisesti ajattelevia ja oppivia tiimiyrittäjiä kohti tulevaisuuden tekijöiksi. Vastuu oppimisesta onkin siirretty tiimiyrittäjälle. Tässä prosessissa oppiminen tapahtuu learning by doing menetelmällä, missä valmentaja on tukemassa ja haastamassa oppimista ja tekemistä.

Mitä joukkoa valmennus ja johtajuus palvelee?

Kirjassa tämä osio käytiin perhe esimerkin avulla. Tarinassa oli viisi henkinen perhe, äiti, isä ja kolme lasta. Vanhin lapsista oli menestyvä ja hyvin pärjäävä, nuorin lapsista oli ongelmallinen ja eikä hänellä ollut mielenkiintoa ja keskimäinen lapsi oli keskiverto oppilas, mutta hyvin potentiaalinen. Perheessä kuitenkin suurin osa huomiosta meni ongelmalliseen nuorimpaan lapseen, sillä hänestä oli suurin huoli. Vanhin ja menestynyt lapsi sai kehuja ja kiitoksia, mutta keskimmäinen lapsi ja muiden varjoon, eikä hänen potentiaalisuuttansa päästy valjastamaan.

Saman tyyppinen huomiollisuus esiintyy usein myös tiimeissä. Toimintamallit ja tavoitteet rakennetaan heikoiten suoriutuvien perusteella, jotta he pysyvät matkassa eikä taakka tunnu liialta. Tätä kutsutaan Äiti Teresa – Syndroomaksi, missä pelastamisen ja mukana pitämisen tarve on välttämätöntä. Tiimi onkin yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki mutta itsellä herää kysymys, miten tämä palvelee suurinta osaa tiimissä? 

Kirjassa tähän oli luotu mielenkiintoinen toimintamalli, missä tiimin jäsenet oli jaettu 1–3 arvojärjestykseen suoriutumisen perusteella. Tämä ei kuitenkaan tarkoittanut sitä että 1 saaneet olisivat epämotivoituneita toimintaan, vaan heidän toimintansa ei tahdosta huolimatta yltänyt 3 tasolle. Usein johtaminen ja opastus ei toimi tai tehoa, kun sen kertojana on tiimin johtaja tai valmentaja, vaan se vaatii vertaisopetusta. Tapauksessa 3 tason jäsenet opettivat 1 ja 2 tason jäsenille esimerkiksi myyntiä. Meidän arkipäiväiseen toimintaamme verrattavissa tietyn aihealueen hyvät tekijät eivät saa aina tunnustusta osaamisesta. Sama esiintyy työpaikoillakin kun 3 tason tekijät eivät saa juuri huomiota, kun he hoitavat työnsä moitteettomasti. 

Tätä meillä Tiimiakatemialla näkyy jonkin verran, mutta näkyykö toiminta yli tiimirajojen? Mielestäni ei sillä harvoin treenien vetäjä on tiimin ulkopuolinen jäsen. Miksi esimerkiksi vanhemmat tiimiyrittäjät eivät käy vetämässä treenejä nuoremmille tiimiyrittäjille, näyttäen heille aiheen osaamisen lisäksi myös treenien tasoa.  Samalla vanhemmat tiimiyrittäjät saisivat tunnustusta omasta osaamisesta, sekä oman osaamisen tunnistaminen helpottuisi. Muutoshan lähtee meistä jokaisesta itsestämme ja voisin hyvin olla ensimmäinen suunnannäyttäjä tässä. Ajatukseni on kuitenkin tietyn verran ristiriidassa, sillä alkuun ja matkaan kuuluu myös oivaltamisoppiminen, missä tiimit luo oman näköisen polkunsa. Kokeilu kulttuuri on kuitenkin suuressa osassa oppimistamme ja kehitystämme, joten mielestäni kokeilulle pitäisi antaa mahdollisuus.

Ansaitse paikkasi tiimissä

Usein varsinkin tiimien alkuvaiheilla puhutaan siitä, että jokaisen pitää ansaita paikkansa joka ikinen päivä tiimissä, mutta kantaako tämä ajatusmalli tiimin arjessa kuitenkaan. Mielestäni usein tämä jää tietyllä tavalla puheentasolle, mutta tietyllä tavalla kuitenkin toteutuu. Tiimin toiminnan taso ei mielestäni aina etene tarpeeksi kehittävää vauhtia, sillä toimintamallit ja toiminnantaso kulkee usein tiimin heikoimman lenkin mukaan, eikä sen optimaalisen kehityksen mukaan.

Meidän tiimimme kohdalla koen tämän johtuvan paineen tunteesta ja tiimin merkityksen vähäisyydestä, emmekä osaa vaatia toisiltamme sitä mitä tässä vaiheessa Tiimiakatemiaa tulisi vaatia. Tässä tilanteessa myös valmentajan ja tiimijohtajan roolit koostuvat entisestään. Miten he voivat omalla ja yhteistoiminnallaan vaatia kehittävämpää toimintaa. Mielestäni usein yksittäisten tiimiläisten ääntä ei kuulla palautteissa, varsinkin jos tiimin jäsen ei kuulu sen hetkisen johtoryhmän jäsenistöön. Tämän vuoksi tiimijohtajalla kuka on vertaisjohtaja on myös esimerkillinen paikka johtaa toimintaa ja saada sitä kehittävämpään suuntaan.

Pitäisikö valmentajan puuttua tällaisiin tilanteisiin vai ei? Tiimiakatemian perustajan Johannes Partasen valmennus ideologiin kuului, että puutu silloin kun et haluaisi puuttua ja älä puutu silloin kun haluaisit. Mielestäni valmentajan puuttuminen yllä mainittuun tilanteeseen ei ole ensimmäinen ratkaisu, sillä sekasorron kestäminen on osa oppimiskokemusta. Mitä valmentajan sitten olisi mielestäni hyvä tehdä, olisi sparrata ja tökkiä yksittäisiä tiimiläisiä ja haastaa heitä, miten toimintaa voisi kehittää. Tämän avulla tiimi voisi luoda suuremman merkityksen treenien oppimistilanteille ja siitä saataisiin yhteinen kehityskohde helpommin.

Yleisiä ajatuksia kirjasta

Kirja oli mielestäni todella hyvä, huomaan että olen tykästynyt Mika D.Rubanovitchin selkeään ja arkisia esimerkkejä käyttävään kirjoitustyyliin. Kirja nosti itselle mieleen piiloon jääneitä asioita ja konkreettisia työkaluja sille, miten omalla johtamiselle voin antaa huomiota kaikille. Mieleeni pinttyikin vahvasti johtaja aiheinen kysymys kaikille johtajille ja siitä kiinnostuneille. Oletko hyvä johtaja, joka vie kaikkia tiimin jäseniä eteenpäin vai tehokas Äiti Teresa kuka saa peräporukan pysymään mukana?