Ai että! Otsikko herättää meikäläisessä kyllä pelkästään positiivisia värähtelyitä. Tämän esseen aion pyöräyttää täysin meidän perheyrityksemme Panorama Barin ja tulevan Panorama Resortin näkökulmasta. Panorama sijaitsee Tahkovuorella, joka on Suomen neljänneksi suurin hiihtokeskus. Hiihtokeskuksissa riittää kävijöitä ympäri vuoden, mutta asiakasmäärät ovat talvisin moninkertaisia verrattuna kesäsesonkiin. Perinteisesti hiihtokeskukset nojautuvat vahvasti sesonkityöntekijöihin. Ravintola- ja matkailualalla varsinkin tällä hetkellä kilpailu kokeista ja pätevistä työntekijöistä on lähes yhtä kovaa, kuin suuryrityksien kilpailu huippuosaajista.

Tähän mennessä lukemani yrityskulttuuriin ja työnantajabrändiin liittyvä kirjallisuus on kirjoitettu pitkälti yrityksille, joilla on monimutkaiset henkilöstörakenteet ja paljon henkilöstöä eli pääasiassa suuryritysten kontekstiin. Yksittäistä ravintolaa varten täytyy tehdä töitä, että saa poimittua tärkeimmät ja olennaisimmat asiat näistä kirjoista.

Vaikeita aspekteja työnantajana Panoramalla on useita. Hiihtokeskus ja sesonkityö ovat itsessään jo hankalia, mutta Panorama sijaitsee vielä Tahkovuoren huipulla, jonne pääsy on merkittävästi mutkikkaampaa, kuin Tahkon kylälle. Panorama kuitenkin kilpailee samoista työntekijöistä muiden alueen yrityksien kanssa. Pyrin olemaan mukana luomassa Panorama Resortin brändistä ja työntekijäkokemuksesta sellaista, että lyhyen aikavälin (1-3 vuotta) päästä emme kilpaile työntekijöistä enää Tahkovuoren alueen kanssa vaan kilpailisimme täysin Lapin ja suurimpien hiihtokeskusten kanssa.

Elinehtona pohjoisen työmarkkinoille on sesonkityöntekijät, jotka muuttavat alueelle asumaan ja saattavat olla useassakin paikassa töissä. Tahkovuori elää pitkälti vielä savolaisista ja keski-suomalaisista, mutta Panorama Resort ja Tahkovuori siinä samalla pitäisi saada nostettua mukaan elämystyöskentelykilpailuun mukaan Lapin keskuksien rinnalle.

Työntekijäkokemus vai elämys?

Etenkin nuorten kulutustottumukset ovat kääntyneet enenevissä määrin tuotteista kohti palveluita ja kokemuksia. Tämä heijastuu työelämään siten, että nykynuori ei halua viettää samassa työpaikassa läheskään niin montaa vuotta, kuin mitä meidän vanhemmat tai isovanhemmat. Työn myöskin halutaan olevan merkityksellistä, kehittävää ja työn täytyy kokonaisuutena olla hyvä kokemus.  Jenkeissä millenniaalien keskiarvoaika samassa työpaikassa on noin kolme vuotta. Kuluttajista jo kolme neljäsosaa ostaa rahoillaan mieluummin kokemuksen, kuin tavaran ja samat odotukset valuvat työpaikalle.

Hiihtokeskusvuosi Lapissa on pitkään ollut Suomessa lähes vaihto-oppilasvuoteen verrattava ilmiö. Välivuoden pitävät nuoret suuntaavat sesongin ajaksi asumaan Lappiin ja työskentelyn ohessa pääsevät käsiksi Lapin elämyksiin. Hyvät tienestitkin ovat yleensä ravintola-alan palkkoihin nähden tarjolla sillä useissa työpaikoissa maksetaan työehtosopimuksia parempia palkkoja ja tunteja saa tehdä niin paljon kuin sielu sietää. Pelkästään työn perässä Lappiin ei siis lähdetä vaan sinne lähdetään hakemaan kokemuksia ja elämyksellistä aikaa. Lappiin matkaavien työntekijöiden joukko on niin suuri, että yhteisöllisyydelläkin alkaa olla jo mittava rooli. Työn ohessa juhlitaan ja nautitaan elämysaktiviteeteista Lapin maagisissa maisemissa.

Työntekijäkokemukseen on Panoramassa siis panostettava runsaasti. Panorama on tällä hetkellä jo eittämättä yksi suomen upeimmista rinneravintoloista, mutta kuten aiemmin mainitsin ei työntekijät Lappiin liiku upeiden rinneravintoloiden takia, vaan itse Lapin takia. Samalla tavalla kuin Tampere uusia asukkaita. Tahkovuoren vetovoimaan on siis huono nojata. Hyvä esimerkki upeasta kohteesta on myös Hotelli Järvisydän Saimaalla, jota on rakennettu viime vuodet isolla rahalla. Järvisydän on varmasti Sisä- Suomen upeimpia hotelleja, mutta Rantasalmen vetovoima ei riitä vetämään kesätyöntekijöitä, kuten vaikka Etelä-Saimaa tai Turun saaristo.

Potentiaalia Tahkovuorella on kuitenkin paljon. Kuopion kaupungin investoinnit Tahkon markkinointiin ja kehittämiseen ovat kärkihankkeita, joten kasvua tulee ja kasvun kärkenä menee Panorama Resort.

Hyvä strategia meinaa hyvää ateriaa.

Hyvin suunniteltu on jo puoliksi tehty. Työnantajabrändin rakentaminen lähtee samoista lähtökohdista, kuin minkä tahansa muunkin asian kehittäminen. Strategiasta ja tässä tapauksessa vetovoimastrategiasta. Vetovoimastrategiaa varten täytyy ensiksi kartoittaa Panoraman nykytila työnantajana ja osana kilpailua. Henkilökunta on perhettä ja muutamaa muuta ydintyöntekijää lukuun ottamatta hyvin vaihtuvaa. Tavoitteena olisi saada Panoraamaan henkilökunta, joka pysyisi siellä mahdollisimman pitkään ja saisi kehittää itseään työssä. Liiketoiminnan skaala kuitenkin on nyt kasvamassa ja vaatii toimiakseen pitkäjänteistä, pätevää ja iloista henkilöstöä.

Haluamme, että työntekijät tuntisivat työn merkitykselliseksi ja paremmaksi vaihtoehdoksi, kuin mitä kilpailijat. Tavoite olisi myös, että työntekijä saisi tuntea itsensä kyvykkääksi ja tärkeäksi osaksi organisaation toimivuutta ja työyhteisöä. Kyvykkyyden tunne vaatii myös kokemuksen oppimisesta ja kehittymisestä, joten vähintään vakituisille työntekijöille täytyisi luoda etukäteen tai työsuhteen alussa kehityskäyrä tai työntekijäpolku. Polkuun koottaisiin kehityskohtia ja asioita, joita työntekijälle pikkuhiljaa koulutetaan. Vaikka kyseessä olisi ravintola- ja matkailualan rautainen ammattilainen, niin hänellekin voi kouluttaa jotain uutta.

Tähän mennessä ravintolan strategiat ja kasvusuunnitelmat ovat olleet lähinnä isäni päässä ja niitä ei ole kirjoitettu kenenkään nähtäville. Työntekijät ovat saaneet vastuuta lähinnä ylläpitävistä asioista, mutta kehittämisessä ei työntekijöitä ole hirveästi konsultoitu. Vanhemmat ovat aina tehneet kaiken suunnittelun kahdestaan, joten työntekijöiden konsultoiminen ei tunnu luontevalta.

Kun työntekijät saavat olla mukana kehitystyössä antamassa ideoitaan ja mielipiteitään, heistä tulee sitoutuneempia yritykselle. Etenkin jos heidän ideansa ovat konkreettisesti päätyneet käytäntöön. Myös palautetta täytyy aloittaa keräämään työntekijöiltä säännöllisesti tai yllättäen, mutta tarpeeksi usein. Kun palautetta kysytään usein, niin henkilöstö oppii myös etsimään hyviä ja kehitettäviä asioita. Yrittäjän täytyy ymmärtää, että kukaan yrityksen työntekijöistä ei tule koskaan olemaan niin intohimoinen yritystä kohtaan, kuin yrittäjä itse, vaikka tätä toivoisi. Intohimoa voi silti herättää ja osallistaminen on täydellinen tapa siihen.

Päähuomio työntekijäkokemuksessa tietenkin on vakituisten työtekijöiden tyytyväisyys ja kokemukset. Toisaalta suurin osa työntekijöistä, joita Panoramalla vuoden aikana käy, tekee alle 25 työvuoroa vuodessa. Näiden sesonkityöntekijöiden merkitys on todella merkittävä ja heidän kokemukseensa täytyy panostaa lähes yhtä paljon, kuin vakituisten työntekijöidenkin kohdalla. Siinä missä vakituisilta työntekijöiltä tavoitellaan useita työvuosia, niin sitä samaa toivotaan myös viikonloppu ja ”High Season” työntekijöiltä. Hyvä tavoite olisi esimerkiksi kohdentaa rekrytointimarkkinointia esimerkiksi restonomiopiskelijoille ja tehdä viikonlopputyökokemuksesta sellainen, että opiskelija kävisi meillä töissä, vaikka kaikkina opiskeluvuosina. 

Työntekijän työpolkua voisi lähteä rakentamaan esimerkiksi Joseph Pinen ja James Gilmoren neljän E:n avulla. Kun työpolkua ajattelee pitkäksi venytettynä tapahtumana, jossa asiakas saa mahdollisimman paljon viihdettä, eskapismia, estetiikkaa ja oppia, niin lopputuloksen pitäisi olla hyvä. Ellei jopa erinomainen. Asiakaskokemuksen ja työtekijäkokemuksen kehittäminen on hyvin samankaltaista muutenkin. Työnantajan tapauksessa hänen tuotteensa asiakkaalle eli työntekijälle on työ ja se koko laajamittainen kokemus, jonka työntekijä saa.

Vetovoimastrategiaa ajatellessa Panoramalla on hyvät eväät päihittää muu alueen kilpailu, koska suurin osa ravintoloista alueella käyttää suoraan vuokratyövoimaa. Vuokratyöfirmat ovat hyvät keino saada nopeasti työntekijöitä, mutta vuokratyöntekijä harvoin asettuu yhteen työpaikkaan. Viime talven selvisimme lähes kokonaan ilman vuokratyövoimaa, vaikka Heiga voidaankin ajatella yhtenä vuokratyöfirmana, mutta en näe tätä aivan niin. Rekrytointiin joutuu näkemään enemmän vaivaa, kun yritetään tehdä kaikki omaa tietä, mutta työntekijän sitouttaminen on helpompaa.

Työnantajabrändiä lähdetään rakentamaan Panoramalla jotakuinkin näin:

• Vetovoimastrategia. Selkeytetään ensin itsellemme ja ydinhenkilökunnalle yrityksen strategia, sekä kasvunäkymät. Ymmärretään sen pohjalta henkilöstötarve. Minkälaisia tyyppejä tarvitaan mihinkin.

• Henkilöstö- ja markkinaymmärrys. Nykyisen henkilökunnan kuunteleminen, sekä viime talven palautekyselyn analysointi. Selkeytetään kilpailutilanne ja kilpailijoiden rekryprosessit. Kuka kilpailee meidän kanssa samoista työntekijöistä ja miten.

• Keskity merkitykselliseen. Emme voi parantaa työntekijöiden työoloja ja työskentelykokemusta kokonaisvaltaisesti heti, vaan täytyy huomata meidän vahvuudet ja aloittaa niiden buustaminen. Myös sellaiset tekijät, jotka tuottavat henkilöstölle negatiivisia tunteita on selvitettävä neutraalille tasolle.

• Ymmärrä kokonaisuus. Työntekijäkokemus vaikuttaa suoraan asiakaskokemukseen ja tuo täten onnistuessaan selvää kilpailuetua. Puhutaan henkilöstön kanssa tavoitteista ja ollaan innostavia.

• Menestyksen kolme ämmää. Mokaa, mittaa ja muokkaa. Tätä lähdetään rehellisesti tekemään vasta ensimmäistä kertaa, joten täydellinen onnistuminen tuskin tulee heti ensimmäisenä. Tavoitteiden pitää olla saavutettavissa ja erilaisia keinoja pitää kokeilla.

Wiljami Jokela