Tulevaisuuden työelämä

Luin kuuden, erittäin määrätietoisen naisen teoksen ”Työelämän kapinalliset: Totuuksia kellokorteista ja kahvihuoneista”. Nyt tämän kirjan lukeneena tämän teoksen olisi voinut kirjoittaa yhtä lailla kuusi akatemialaista. Kirjassa oli hämmästyttävän paljon samoja asioita, joista puhutaan kaikissa Akatemian tiimeissä. Kirjassa paneuduttiin muun muassa muuttuneisiin työelämän olosuhteisiin, minkälaista johtamista tällainen vaatii tulevaisuuden johtajilta, tulevaisuuden työelämätaitoihin, kuten oppimaan oppimiseen, sekä hyvinvointiin liittyviin aiheisiin. Reflektoin näitä oppeja paljon johtamiseeni JES:ssä, mutta näitä samoja taitoja voin käyttää joka paikassa, missä ikinä olenkaan.

Johtaminen – toimistoratkaisut

Kaivelin kirjasta tietysti paljon oppeja johtamiseen. Kirja erityisesti tarjosi oppeja siihen, mitä nykyisin johtajilta halutaan ”työntekijä” -näkökulmasta.

Ensimmäinen oppi oli se, että toimistoratkaisuilla voidaan vaikuttaa johtajien asemaan, koska niillä voidaan korostaa lähestyttävyyttä, arvovaltaa, kiinnostavuutta tai tavallisuutta. Poimin tämän kirjasta, koska minulla on ollut oma toimisto tammikuusta lähtien. Toimistossani on lasiseinät eli en voi sinne täysin piiloutua, mutta toisaalta lasiseinien takaa voin paljon korostaa omaa johtamistyyliäni. Jos pidän oveani vähän auki, kynnys lähestyä minua madaltuu huikeasti tai jos pidän kuulokkeita päässäni ja lasiovet kiinni, minusta huokuu kuva, että minulla on ”oma työni” ja älkää häiritkö minua.

Tämä oli aika hauska tajuta, koska minunhan ”oma työni” pitäisi vähiten organisaatiossa olla muualla, koska johtajan työ on laittaa kunkin kohdalla pyörä kulkemaan. Myönnän, että ole usein kuulokkeet päässä, mutta se johtuu vain ja ainoastaan siitä, että pystyn kirjoittamaan paremmin sähköposteja tai esseitä, kun kuuntelen musiikkia. Vaikka syyni on täysin vilpitön, moni on saattanut jo kääntyä muualle, kun on nähnyt minut, koska minusta voi hyvinkin olla illuusio, että ”Essi on taas kiireinen”.

Johtaminen – viikkopalaverit

Itsehän kovasti tykkään viikkopalavereista. Se johtuu varmasti siitä, koska usein vedän ne ja vetäjänä aika lentää kuin siivillä. Kun vedän palavereita, puhun aiheista, jotka minusta ovat merkityksellisiä. Puolestaan monelle viikkopalaverit eivät todennäköisesti ole työviikon suosituin juttu, koska suurin osa tulee sinne pönöttämään ja kuuntelemaan, mitä muutamalla ihmisellä on sanottavana. Johtajana minun pitäisi kuitenkin huomioida, miten näistä säännöllisistä hetkistä voisi saada yhteisöllisimpiä ja viihtyisämpiä. Kirjan tekijät olivat järjestäneet viikkopalaverien yhteyteen ”maanantain aamukahvit”, ”keskiviikkopullat”tai jopa välillä ”perjantaipullot”. Mielestäni aika hauskoja, varteenotettavia ideoita, joita voisi joskus tuoda osaksi omaan toimintaan.

Mitä on työaika?

Olen tästä aiemminkin kirjoittanut reflektioissani, koska tämä on minulle niin vaikea asia kunnolla sisäistää. Tämä kirja oli viimein helpotus siihen! Työajan mittaaminen ajattelutyössä on vaikeaa. Välillä asiantuntijatyössä on päiviä, kun hommat ei edisty niin kuin oli ajatellut. Sitten yöllä nukkumaan mennessä pullonkaula avautuu ja listaat kuningasideoita ylös. Tuo ”yövuoro” kuitenkin varmasti jää merkkaamatta työtunteihin. Meillä usealla, kuten minulla, on todella yksipuolinen kuva työnteosta. Minulle se tulee kaupanalanhommista. Työtunnit on helppo määrittää, koska teen kaikki tunnit putkeen kahden leimauksen välillä.

Olen myös ollut todella armoton itselleni asiantuntijahommissa. Jos eksyn koneen äärellä ulos työkuvioista, kuten lukemaan Iltasanomien viihdeuutisia, vähennän sen työajasta. Kirja oli mahtipontinen ääni sille, ettei kukaan pysty tekemään asiantuntijatyössä koneella kahdeksaa, täydellistä työtuntia sisään putkeen. Työelämä on muuttunut, mutta ihmismieli ei niinkään. Toinen esimerkki liittyy diileihin. Jos olen varannut kalenteristani miitin jonkun kanssa ja saan diilin tuona aikana lyötyä lukkoon, olen tehnyt töitä. Mutta jos saan vastaavanlaisen diilin sovittua esimerkiksi vuosijuhlissa, en käy sitä merkkaamassa jälkikäteen työaikaani. Olen oikeasti hyvä verkostoituja, joten minun pitäisi muuttaa ajatusmalliani, jotta alkaisin enemmän arvostamaan käyttämääni aikaani. Meidän pitäisi ajatella kirjan sanoin: ”Yhtä tapaa tehdä töitä ”oikein” ei enää ole, ja se meidän pitäisi tunnustaa.”

Miten tällaista uutta ajattelumallia pitäisi sitten johtaa? Työskentelen organisaatiossa, jossa muutkin tekevät asiantuntijatyötä, eikä tuntien laskeminen ole paras tapa mitata meidän tehokkuuttamme. Kirja otti kantaa tähän: ”Työpaikkojen pitää oppia sanoittamaan entistä avoimemmin niin tavoitteitaan kuin tuloksellisuutta.” Olen samaa mieltä tästä. Jos yhteisiin tavoitteisiin ja tuloksiin päästään, niin eikö silloin ole sama, tekeekö sen diilin toimistolla vai verkostoitumisjuhlassa? Nämä kaikki ovat todella arvokkaita oppeja ja törmään niihin jatkuvasti, kun kasvan johtajana.

Arvot työkulttuurissa

Työpaikat ovat nykyään arvojen maailmoja enemmän kuin koskaan aiemmin. Kirjassa esiteltiin Deloitten kansainvälisesti toteuttama milleniaalitutkimus, josta kävi ilmi, että yli puolet vastaajista oli valinnut nykyisen työpaikkansa arvojen perusteella. Tätä tutkimusta tuki kirjan todella tärkeä pointti siitä, että vakituisella työsuhteella ja palkalla saa sidottua hyviä työntekijöitä vain siihen asti, kunnes joku tarjoaa vastaavaa positiota ja palkkaa, mutta merkityksellisempiä työtehtäviä. Mitä merkityksellisyys sitten on? Se on turhan vastakohta. Sitä, että työllä on väliä. Tekemämme asian pitää tuottaa hyvää, hyötyä tai iloa maailmaan. Kukaan ei voi enää sitä kiistää, että arvot ovat työkulttuurin ydin.

Miten tästä eteeenpäin?

Päätän tämän reflektion siihen, mitä minulta tai hyviltä johtajilta odotetaan. Kirjassa avattiin, että moni työpaikka rakentuu nykyään sanelun ja käskyttämisen sijaan tiimityölle ja valmentavalle johtamiselle. Yksi tärkeimpiä johtamista haastavista suuntauksista tai toimintatavoista on jaettu johtaminen. Täsmälleen sama agenda, mitä Akatemialla on puhuttu ikuisuuden! Jaettu johtajuus ei tarkoita johtajan puutetta, vaan johtajalta kaivataan nykyään eri asioita kuin ennen. Hyvä johtaja luo ryhmälle optimaaliset olosuhteet ja vetäytyy taka-alalle. Hän ei ole mestari, jolta haetaan oikeita vastauksia, vaan johtamisen metodin hallitseva ammattilainen, joka ohjaa prosesseja ja pitää ryhmän kasassa ja onnellisena.

Koen Tiimiakatemian ja JES:n olevan hyviä ympäristöjä kasvaa johtajaksi tulevaisuuteen. Ihmiset ja nykymaailma odottavat selvästi paljon johtajilta, enkä näe, että kaivattua suuntaa opitaan kirjoista, vaan tekemällä ja kokeilemalla.