Psykologinen turvallisuus on jalusta ryhmädynamiikalle. Se on jalusta sille, että ihminen uskaltaa kokeilla ja opetella. Psykologisen turvallisuuden puuttuminen estää myös oppien jakamisen. Sen puuttuminen on suuri pato sille, että ryhmästä voi tulla huipputiimi.

Olemme tiimissämme puhuneet viime aikoina paljon psykologisesta turvallisuudesta. Olemme ehkä ajatelleet, että se tulee ajan kanssa luottamuksen kanssa kaupanpäällisinä. Luottamus on kuitenkin eri asia, kuin psykologinen turvallisuus. Luottamus on yksilön itsensä kokema tunne muita tiimiläisiä kohtaan, psykologinen turvallisuus taas on koko yhteisön sopimus siitä, että tavoitteena on tila, jossa jokainen voi olla kokonainen, oma itsensä. Oli henkilön tausta, persoona, arvot ja ominaisuudet mitä tahansa, hänen tulisi olla hyväksytty. Psykologisesti turvallisessa tilassa kenenkään ei tarvitse jännittää oman mielipiteensä sanomista, avun pyytämistä, virheen myöntämistä, kyseenalaistamista. Se on myös sitä, että ollaan tukipilareina kyseisissä hetkissä.

Ehkä emme siis olekaan niin turvallisia, kuin luulemme.

“Hiljaisuus on innovaatioiden ja muutoskyvykkyyden hiljainen tappaja.”

Psykologinen turvallisuus kannustaa avoimuuteen.

Mitä turvallisuudentunteen synnyttämästä avoimuudesta sitten hyötyy? Mitä jos kaikki vain sanoisivat sen verran, mitä itse haluavat ja jokaisella olisi minding my own business-asenne.

Avoimuuden puute on pahasta, koska:

• Ihmisten potentiaali ei tule riittävästi esille.

Jos ihmistä jo lähtökohtaisesti jännittää kertoa itsestään, ei hän todennäköisesti tule myöskään avauduttua kyvykkyydestään. Hän saattaa ajatella, ettei kuitenkaan olekaan tarpeeksi hyvä, ja tulee tuomituksi.

• Virheistä ei pystytä oppimaan.

Näin käy, koska virheitä ei tule edes esille. Jos aina mokattuamme vaikenisimme ja korjaisimme virheemme kaikessa hiljaisuudessa, ei muut välttämättä osaa välttyä samoilta virheiltä, ja pian kaikki tekevät samoja kämmejä tietämättään.

• Kehitys sakkaa – ja pahasti

Siinä vaiheessa, kun ajatellaan että nyt on hyvä näin ja ei ainakaan pilata nykytilannetta, ei yritys pysty kehittymään. Jollakulla voisi olla huippuidea, millä saada bisnes seuraavalle tasolle, mutta sitä ei uskalleta kertoa, koska ajatellaan, että nykytilanne on hyvä ja siinä on turvallista pysytellä.

• Palautteenantoa ei tapahdu

Jos jokin häiritsee toisen tekemisessä, siitä pitäisi pystyä sanomaan ajoissa. Turvattomassa ympäristössä palautteenantoa saattaa pelätä ja sen voi jättää kokonaan tekemättä.

• Työkyky heikkenee

Turvattomassa tilassa työnteko ei ole mielekestä, ja sitä saattaa pahimmassa tapauksessa alkaa välttelemään. Turvallinen työympäristö tulisi olla osana yrityskulttuuria, jotta töihin olisi aina helppo lähteä.

Olen todennut, etten dialogiringeissä ole kovinkaan paljoa äänessä. Olen pyrkinyt miettimään, mistä se johtuu. Syiksi keksin ainakin sen, että ajattelen puheenvuoroni ajanhukkana ja epärelevanttina, joku torjuu väitteeni tai uskomukseni ja saa minut kuulostamaan tyhmältä, sekä se, että pelkään olevani ajatukseni kanssa yksin. Jokainen näistä luuloista on turha, ja psykologisesti turvallisessa ympäristössä tämmöisiä ei tarvitsisi pelätä.

Epätasaiset puheenvuorot ja hiljaisuus tärkeissäkin keskusteluissa huonontaa yrityskulttuuria, heikentää sitoutumishalua ja vähentää luovuutta. Näillä kaikilla on yrityksessä pitkällä tähtäimellä isoja seurauksia.

Kirjassa Rohkea organisaatio oli vinkkejä siihen, miten saada rohkeutta hiljaisempiin. Epätasainen dialogi on meilläkin ollut ongelmana. Tätä listaa olisi varmasti useamman verbaalisesti dynaamisen ihmisen hyvä tarkastella:

• Ole alusta asti itse rento

Keskustelusta tulee tehdä hyvin matalakynnyksinen, jotta siihen on helppo liittyä. Mitä pidemmälle liian asiallinen keskustelu etenee, sitä vaikeampi siihen on hypätä mukaan.

• Näyttäydy haavoittuvaisena

Olemme ihmisiä kaikki, olimme sitten hiljaisempia tai äänekkäämpiä. Kun osoitat inhimillisyyttä ja sitä, että kaikki ovat samalla viivalla, teet keskustelustakin helpommin liityttävää. Kukaan ei ole superihminen ja voit sen vaikka sanoillakin osoittaa; kerro vaikka tilanteesta, jossa olet epäonnistunut tai tarvinnut kannustusta.

• Ole läsnä.

Pienetkin teot voivat osoittaa sen, että kuuntelet. Katso puhujaa, nyökkäile, kommentoi. Osoita, että otat hiljaisenkin puheenvuoron tosissasi. Se vähentää tunnetta siitä, että oma puheenvuoro on merkityksetön.

• Puhu tunnelmasta suoraan

Jos huomaat itse, että dialogi ei jakaudu tasaisesti tai tunnelma on hiljainen, sano se ääneen. Näin joku muu, joka ajattelee samalla tavalla, saa helpotusta, kun fiiliksen kanssa ei ole yksin. Siihen on myös helpompi puuttua koko porukalla, kun sen tuo ilmi.

Syyttävä sormi saa vastuun ottamisen pelottavaksi

Olemme kamppailleet vastuun ottamisen epätasaisen jakautumisen kanssa. Vastuuta tuntuu ottavan tietyt ihmiset, ja osalta se jää lähes kokonaan tekemättä.

Kirjassa mainitaan, että tähän yksi iso syy voi olla syyttelyn kulttuuri. Jos jatkuvasti nostellaan negatiiviseen sävyyn vain virheitä esiin, ei ole ihme, jos ei vastuuta halua ottaa. Virheitä sallivaa kulttuuria pitäisi siis edistää. Vaikka puhummekin usein tiimiakatemialla siitä, miten virheet ovat hyvästä ja niistä oppii, niin koen, että sellaisten sattuessa emme kuitenkaan osaakaan enää suhtautua tuolla tavalla.

Kirjassa oli hieman motorolatyyliset kysymykset, joita voi hyödyntää, kun halutaan ottaa virheistä oppi irti. Ehkä tätä voisi hyödyntää myös Tiimiakatemialla.

Mitä yritimme tehdä?

Mitä teimme?

Jos emme onnistuneet alkuperäisessä tavoitteessa, miksi?

Miten voisimme parantaa toimintaa jatkossa?

On hyvä käydä virheitä yhdessä läpi, toki ilman, että virheen tekijää syyllistetään. On tärkeää ruokkia tiimille ajatusta, että virheistä selvitään ja opitaan, ja kysymykset ovat hyvä tapa käydä virheet läpi ilman, että pönkitetään sen vain yhden henkilön syyksi. Kysymyksistä voi tehdä myös onnistumista reflektoivan version, sillä tietysti onnistumisistakin saa oppeja irti.

Pelkoa lisää myös suorittamisen kulttuurin ihannointi. Mitä enemmän nostamme jalustalle vain supersuorittajia, joiden kalenterit ovat liiankin täynnä, luomme kynnystä ja pelkoa niitä kohtaan, joille vain osa tästä suorittamisen määrästä tuottaa jopa liiallista kuormitusta. Inhimillisyyden puute nostaa rimaa perusaskareidenkin tekoon.

”Jos koemme ihmisarvomme organisaation kirjoittamattomissa säännöissä olevan kiinni siitä, miten paljon ja kovaa me suoritamme, on kyse pelon kulttuurista.”

Ylipäänsä yksilöiden vertailu on bensiiniä pelon liekille. Ihmisiä ei nähdä työntekijärooleissa yksilöinä joilla on monella eri osa-alueella eri kapasiteetti, ja yksilö alkaa helposti jännittämään jopa suotta sitä, näyttäytyykö hän tarpeeksi tehokkaana muille. Mielestäni tätä ongelmaa on yhteiskunnassa ylipäänsä todella paljon. Jalustalle nostetaan vain kympin oppilaita ja L:n paperit kirjoittaneita, mutta niitä, jotka ovat onnistuneet nostamaan numeroita vitosesta seiskaan tai ylipäänsä valmistuneet vaikeuksista huolimatta, ei huomioida mitenkään. Onnistumiset ovat jokaisella eritasoisia ja niitä tulisi huomioida yhtälailla.

Juoruilua näen inhottavan paljon. Vaikka joskus palautetta on vaikea antaa ihmiselle suoraan, pitäisi aina miettiä, miten voin palautteen muotoilla niin, että voin sen sanoa päin naamaa. Selän takana juoruilu ei kehitä ketään. Usein myös esimerkiksi palaverin jälkeen moni saattaa tulla sanomaan, mikä yleisesti tai jossain toisessa ketutti. Miksi asioita ei voisi tuoda esiin kaikkien kuullen, jotta voitaisiin yhdessä puuttua epäkohtiin ja tehdä palaverista jokaiselle mielekkäämpi?

Johtajalla on tietysti iso vastuu psykologisen turvallisuuden kehittymiselle, vaikka se koko työyhteisön kesken täytyykin syntyä. On viisi eri tapaa, jolla voit aiheuttaa takapakkia koko yhteisön psykologiselle turvallisuudelle johtajan roolissa:

1.Oman roolin todistelu.

Onko sinulle tärkeämpää tuoda esille sitä, että olet johtaja ja pönkittää omaa egoasi, vai haluatko oikeasti asettua vertaiseksi ja kehittää yritystä yhteistyössä johdettaviesi kanssa?

2.Ylihuolehtiminen.

Kukaan ei halua, että omat vanhemmatkaan paapovat kokoajan ja varmistelevat, mitä elämässäsi tapahtuu ja missä menet. Niin myös johtajana sinun täytyy osoittaa luottamusta alaisiisi ja antaa heille vapautta, silloin he yleensä toteuttavat niitä uskaliaimpiakin kokeiluja.

3.Kaiken ajattelu tehokkuuden ja tuottavuuden kannalta.

Älä näe johdettaviasi vain robotteina, joiden tarkoitus on tahkota rahaa. Näe heidät ihmisinä, jotka myös tuntevat ja ovat arvokkaita. Arvottomuuden tunne on pahin psykologisen turvattomuuden ruokkija.

4. Tuomitsevuus

Ystävällisyys ja inhimillisyys ei ole ikinä keltään pois. Jos joka kerta, kun johdettava joutuu tekemisiin kanssasi, hänellä on olo kuin olisi Jone Nikulan eteen tullut, ei se luo turvallisuuden tunnetta kehenkään.

5. Subjektiivisuus

Vaikka joidenkin alaisten kanssa olisikin läheisempi, täytyy johtajan olla objektiivinen kaikkia kohtaan. Mikään ei ole alentavampaa, kuin se, että huomaa johtajan olevan puolueellinen ja itse olevan epäsuositumpi.

Toki koko tiimin tulee olla osana työyhteisön kokonaisuutta. Subjektiivisuutta, inhimillisyyttä ja nöyryyttä tarvitaan jokaiselta. Mielestäni jokaiseen näistä on tukevana elementtinä empatia. Empaattinen ihminen pyrkii näkemään maailmaa toisen silmin, rohkeaa olla tuomitsematta, ymmärtää toisen tunteita ja haluaa heijastaa toiselle ymmärrystä. Jos jokainen pyrkisi niin työelämässä kuin vapaa-ajallakin toimimaan empaattisesti, uskon, että ihmissuhteita koettaisiin yhä turvallisempina.

---

Kirja Turvallinen työyhteisö oli äärimmäisen hyvä opus ymmärtämään moniulotteisesti psykologista turvallisuutta; mitä se on, miksi se on tärkeää ja miten sitä voi edistää. Aion ehdottomasti esittää kirjan oppeja tiimilleni. Ylipäänsä silloin tällöin jokaisen tiimin olisi hyvä pysähtyä pohtimaan, millä tasolla turvallisuudentunne on. Se on kuitenkin avain toimivalle tiimille ja kasvukykyiselle yritykselle. Parasta on se, että psykologista turvallisuutta voi aina edistää ja siinä voi yhdessä kehittyä. Se vie aikaa, mutta on suuri investointi. Psykologista turvallisuutta pitäisi ajatella tavoitteen sijaan keinona. Keinona kehittyä huipputiimiksi.