Motivaatio ja Volitio toiminnan ohjureina

Saimme tehtäväksi lukea Johtavien ajatusten treeneihin kirjan johtajuudesta. Löysin itseni Johannes Partasen nettisivuille ja selasin sieltä aiheotsikon alta sopivaa kirjaa luettavaksi. Melko nopeasti silmiini osui Ria Parppein (2018) Tee, Toimi, Saa aikaan – Kehitä ja Johda Toimeenpanoa. Olemme jo keväästä saakka puhuneet, kuinka meidän tiimissämme on paljon innostusta ja innovatiivisuutta, mutta jossain sakkaa. Emme saa vietyä tavoitteita maaliin tai toiminnan laatu laskee kuin lehmänhäntä – ei yksilösyistä, ei tarkoituksenmukaisesti eikä välinpitämättömyydestä. Mistä siis kiikastaa? Luettuani juuri mainitsemani kirjan, aloin ymmärtää tilannettamme paremmin.

Siinä, missä motivaatio saa meidät innostumaan tekemisestä ja asettamaan tavoitteita, joilla voimme päästä haluamaamme lopputulokseen – volitio saa meidät ylläpitämään tuota toimintaa, sitoutumaan tavoitteisiimme ja viemään työskentelyn loppuun saakka (Parppei 2018). Kumpaakin ajaa erilaiset sisäiset toimintamallit, joita Parppei (2018) kirjassaan kuvaa tavoitesuuntautumisiksi ja toiminnankontrolleiksi – niihin kaikkiin vaikuttaa meidän oma sisäinen puheemme ja erilaiset uskomukset. Jotta näihin asioihin voidaan vaikuttaa, tulee meidän siis tiedostaa, mistä toimintamme lähtee liikkeelle.

Miksi Volitio sakkaa?

Sopivasti teemaan liittyen, olemme tiimiläiseni Tommin kanssa pitämässä seuraavalla kerralla treenejä Patrick Lencionin Toimintahäiriöistä (2002). Olemme pitäneet jo yhdet kirjatreenit samasta aiheesta viime keväänä, mutta herättyämme nyt syksyllä tilanteeseen, jossa huomaamme tiimissämme olevan paljon sisäisiä ja toiminnallisia haasteita – päätimme pitää Toimintahäiriöt osa 2 -treenit, hieman erilaisella lähestymisnäkökulmalla.

Suunnitellessamme treenejä, pohdimme aihetta seuraavalla lähestymismetodilla:

• Meillä on ongelma.
• Mikä on ongelman syy?
• Ongelma syntyy, kun jokin tarve ei toteudu.
• Mistä tiedämme, mitkä tarpeet eivät toteudu?
• Tarve voi olla tiimin yhteinen tai yksilötasolla oleva.
• Lähdemme siis kartoittamaan tarpeita, arvoja, yksilötason tavoitteita ja motivaatiotekijöitä. Nämä kaikki ovat edellytyksiä sille, että volitiota voi syntyä ja toimintaa ylläpitää yhteisen sitoutumisen avulla.

Aihetta voisi tutkia myös enemmän tiimin ja organisaation meille asettamista tavoitteista käsin ja tarkastelemalla, miten hyvin ne toteutuvat ja miksi ne eivät toteudu tai miksi niihin on vaikeaa sitoutua. Käsittelimme kuitenkin tätä aihetta jo osittain Johtavien ajatusten treeneissä, kun yhdistelimme Tiimiakatemian yhteisiä tavoitteita ja johtavia ajatuksia tiimimme sisäisiin tavoitteisiin ja loimme niistä omat Johtavat ajatukset.

Parppei (2018) esittelee kirjassaan hieman tarkemmin, millä tavoin erilaiset sisäiset toimintamallit näkyvät käytännössä ja millaiset ovat tavoitteisiin ja toimeenpanoon liittyvät rakenteet. Motivaation tavoitesuuntautumiset voivat olla lähtöisin oppimisenhalusta, hyvästä suoriutumisesta, epäonnistumisen välttelystä, onnistumisen kokemusten keräämisestä tai puhtaasta aikaansaamisen halusta. Toimeenpanoon liittyvät rakenteet taasen ovat erilaisia toiminnankontrolleja: ajatteluun, tunteisiin, motivaatioon, tehtävätilanteeseen ja sosiaalisiin tilanteisiin liittyviä. (Parppei 2018.)

Jotta voimme siis päästä paremmin kiinni niihin juurisyihin, jotka ohjaavat tiimiläistemme toimintaa – tulee meidän kartoittaa, minkälaiset ohjurit vievät toimintaamme eteenpäin. Menemättä sen syvemmälle tavoitesuuntautumisiin ja toiminnankontrolleihin, voimme kuitenkin käydä muutaman perusasian läpi, miten yksilö voidaan sitouttaa tavoitteisiin paremmin ja tukea hänen itseluottamustaan.

Yksilön kasvun tukeminen

Yksilön kasvu on olennainen osa tiimin kehittymistä kohti huipputiimiä. Ilman yksilöitä ei ole tiimiä. Tässä siis muutama ohje, jolla erityisesti yksilön sitoutumiseen ja volition kehittämiseen voidaan antaa tukea tavoitteiden ja itseluottamuksen tukemisen avulla. Näitä ohjeita voi hyödyntää niin oman toimintansa tutkiskelussa kuin myös valmentajan tai liiderin roolissa.

Tavoitteeseen sitouttaminen

• Selkiytä – kerro ja selitä, miksi jotakin asiaa tehdään ja mitä sillä teolla halutaan saavuttaa.
• Yhdistä – käy läpi, miten yksilön tavoitteet ja organisaation tavoitteet saadaan kohtaamaan.
• Tarkista arvot – varmista, ettei yksilön arvot ole ristiriidassa organisaation toiminnan kanssa.

(Parppei 2018.)

Mikäli huomataan, että yksilöiden tavoitteet ja organisaation tavoitteet ovat hyvin kaukana toisistaan, voidaan miettiä, olisiko tarpeen päivittää organisaation tavoitteita vastaamaan paremmin toimintaa. Ehkä tällainen ajatusketju auttaa myös yksilöä huomaamaan, mikäli hänen toimintansa on jollain tavalla ristiriidassa yhteisten tavoitteiden kanssa.

Itseluottamuksen tukeminen

• Näe potentiaali – ja tuo se esille!
• Anna palautetta – ole johdonmukainen, aktiivinen ja keskity yksilön hyviin puoliin ja onnistumisiin!
• Anna aikaa valmistautua – kun annat jollekin tehtävän, anna hänelle riittävästi aikaa valmistautua ja toteuttaa.

(Parppei 2018.)

Me olemme monesti kaikista sokeimpia omalle toiminnallemme – siksi sosiaalinen tuki on erityisen tärkeää. Potentiaalimme voi jäädä kokonaan löytymättä, jos kukaan ei koskaan anna palautetta toiminnastamme. Lisäisin myös aiempaan listaan mahdollisuuden vaikuttaa – on tärkeää, että yksilölle tulee tunne kuulluksi tulemisesta ja siitä, että hän voi konkreettisesti vaikuttaa tiimin toimintaan olematta välttämättä missään johtoryhmässä mukana.

Ei ole lopulta olemassa yhtä selkeää vastausta sille, miksi toimeenpanon taito on yhdelle haastavampaa kuin toiselle ja miten yksilöitä tulisi tukea omassa kasvussaan – vastaukset ovat yhtä yksilöllisiä kuin tiimimme jäsenet. Kuitenkin: kun tunnemme itsemme paremmin, voimme johtaa toimintaamme tehokkaammin.

Miten tiiminä yhdessä eteenpäin?

Yksilöihin ja itseensä tutustumisen lisäksi johtamisen merkitys on isossa osassa tiimin yhteisen toimeenpanon taidon kehittämisessä. Tässä kohtaa esille astuu valmentava vuorovaikutus. Valmentavassa vuorovaikutuksessa on pohjimmiltaan kyse kyvykkyyksien johtamisesta ja kehittämisestä (Parppei 2018). Kyvykkyyksien johtaminen ja kehittäminen voi olla esimerkiksi oppimissopimusten tekemistä ja niihin asettamiemme tavoitteiden säännöllistä seuraamista. Parppeikin (2018) nostaa esille, että olennaista on johdon ja henkilöstön (meidän tapauksessa liiderin/coachin ja tiimin jäsenten) välinen säännöllinen kanssakäyminen. Ei siis riitä, että oppimissopimukset tehdään kauden alussa ja tsekataan puolivuosittain huomataksemme, että tavoitteisiin ei olla päästy tai että tavoitteet ovat voineet jopa muuttua matkan aikana.

Muutokset lähtevät usein liikkeelle jostain esimerkistä tai inspiraatiosta käsin. Jotta me voimme siis tiiminä muuttua, tulee ilmapiirin olla muutosmyönteinen. Ja jotta voimme puuttua tehokkaasti toimeenpanon haasteisiin, tulee meidän ottaa kaikki tarvittavat resurssit käyttöömme ja keskittyä olennaiseen.

Voisimmeko siis tiiminä muuttaa toimintatapojamme ja alkaa säännöllisemmin seuraamaan yksilöllisten tavoitteidemme toteutumista?

Muutama työkalu muutoksen avuksi

Nostin aiemmin esille jo oppimissopimukset, jotka ovat osa koko Tiimiakatemian toimintaa ja väline oman oppimisen seurantaa varten. Oppimissopimuksia voi tehdä myös pienemmässä mittakaavassa, esimerkiksi projektiryhmissä tai päällikkötiimeissä. Kuulin, että Riikka Niemelä oli ottanut tämän mallin käyttöön MEGA-tiimissä ja innostuin ajatuksesta välittömästi! Kun tiimin johtavassa asemassa oleva henkilö on kiinnostunut tiimin yksilöiden kehittymisestä, saa se aikaan meissä jokaisessa myös merkityksellisyyden tunnetta ja tunnetta siitä, että voi vaikuttaa asioihin.

Jotta sitten voidaan ennaltaehkäistä fokuksen karkaaminen ja työvireen laskeminen lehmän hännän lailla, tulee erilaisten tavoitteiden asettamisten ja oppimissopimusten seurantaa toteuttaa säännöllisemmin kuin puolivuosittain. Tarpeen määrittää myös yksilön oma toimeenpanokyvykkyys – joku voi kaivata useammin pientä lisäboostia tekemiseensä, kun toinen taas ennemminkin kaipaa vakauttamista matkallaan, ettei kuormitu liikaa itse luomansa työpaineen alla.

Näissä tavoite- tai valmennuskeskusteluissa voi käyttää apunaan Parppein (2018) esittämää GROW-mallia: ensimmäisenä asetetaan tavoitteet ja mittarit tavoitteen seurantaa varten (goal), toiseksi kartoitetaan nykytilanne (reality), kolmanneksi tarkastellaan ja valitaan eri toimintavaihtoehdoista (options) ja lopuksi on edessä eteneminen ja yhteenveto (way forward/wrap up). Tämä malli on hyvä apukeino valmentavan vuorovaikutuksen toteuttamiseen dialogitilanteissa. Miksei samaa mallia voisi hyödyntää myös tiimin yhteisissä palavereissa.

Loppujen lopuksi organisaatio on yksilöidensä kokonaisuus. Ei tule siis unohtaa, että jokaisen yksilöllinen osaaminen voidaan siirtää suoraan organisaation kyvykkyydeksi (Parppei 2018) ja sitä kautta saada resilientti kilpailukeino liike-elämän pelikentälle. Olettaen, että yksilöistä pidetään huolta ja heidän kasvuaan tuetaan.

Kirjareflektio: Ria Parppei: Tee, toimi, saa aikaan, 2018, Alma Talent
Kirjoittaja: Anna Rautanen, 31.10.2021