Luettuani Kati Kerosen ja Katri Tannin kirjan Sisältöstrategia, päädyin jatkamaan seikkailua Googlen syövereihin. Hetken googlattuani sisältöstrategian määritelmää, huomasin että vaihtelua on paljon. Suomen Wikipedian mukaan sisältöstrategia on ajatusmalli ja työkalu yrityksen tapaan kohdentaa oikeanlainen, tavoitekohderyhmiä auttava sisältö. Kati Keronen puolestaan kertoo Vapa Medialle sisältöstrategian määritelmästä seuraavaa:

”Sisältöstrategia yhdistää eri mediamuodot ja kanavat luoden niiden välille selkeitä sisältöpolkuja, joita potentiaalisten asiakkaiden tai nykyisten asiakkaiden on helppo liittyä seuraamaan ja palkitsevaa seurata. Tuottajalleen nämä sisältöpolut ovat erittäin arvokkaita, sillä ne sekä yhdistävät koko organisaation sisällöntuotannon ja yhteisen tavoitteen taakse, että parantavat myynnin onnistumisprosenttia.”

Kati Keronen

Ilmeisesti sisältöstrategian tunnetuin määritelmä on kuitenkin Kristina Halvorsonin mukaan hyödyllisen ja käytettävän sisällön luomista, julkaisemista ja hallintaa. Määritelmien eroavaisuudet ovat kiinnostavia, eivätkä sulje toisiaan pois. Sen lisäksi, että sisältöstrategia on tuottajaa ja vastaanottajaa auttava työkalu, se on myös kartta eri sisältöpoluista sekä helpottaa luomaan, julkaisemaan ja hallitsemaan sisältöjä.

Pohdittuani itse vasta-alkajana sisältöstrategiaa, ymmärrän sen tässä vaiheessa parhaiten Simon Sinekin Golden Circle -mallin avulla. Miksi sisältöä tuotetaan? Miten sisältöä tuotetaan? Mitä sisältö on? Tästä tosin puuttuu muutamia kriittisen tärkeitä lähestymistapoja, kuten kenelle sisältöä tuotetaan, minne sitä tuotetaan, miten vastaanottaja hyötyy?

Päällimmäinen ajatus mikä jäi mieleeni sisältöstrategiasta kirjan perusteella on, että se perustuu syvälliseen liiketoiminnan ja asiakkaan ymmärtämiseen. Se ei ole pehmeää ja ulkokultaista fantasiaa kohderyhmästä vaan tutkimisen ja datan analysoinnin pohjalta syntyneitä johtopäätöksiä asiakkaan tarpeista ja tavoista täyttää tarpeet. Kirjaa lukiessani minulla nousi mieleen Clay Christensenin kehittämä Job To Be Done -teoria, jonka hän kehitti toimiessaan konsulttina McDonald’silla.

Motiivipohjainen segmentointi

Miksi asiakas ostaa? Yrityksissä, joissa ymmärretään ostamisen taustalta löytyviä tarpeita ovat ottaneet melkoisen etumatkan muihin palveluiden ja tuotteiden tarjoajiin. Sisältöstrategia -kirja ohjaa ajattelemaan asiakasta tuntevana ja elävänä ihmisenä. En voi välttää ajattelemasta Margaret Thatcherin ikonista lausuntoa ”Yhteiskuntaa ei ole olemassa. On vain yksittäisiä miehiä ja naisia, ja sitten on perheitä.” Samaan tapaan Sisältöstrategia -kirjassa mainitaan, että meriteollisuus ei ole asiakas.

Kaupankäynnissä on aina kyse yksittäisistä ihmisistä, heidän motiiveistaan, uskomuksistaan, kokemuksistaan, tunteistaan ja tiedoistaan. Vaikka minun ostokseni taustalla olevat tarpeet ovat vain yhden ihmisen tarpeita, niin peilaan niihin, sillä en voi olettaa muiden tarpeista mitään. Kun ostan eteerisiä öljyjä, en osta tuoksulitkua vaan meditaation vahvistusta eli ostan rauhoittumista. Kun ostan Tee itse noitarumpu -kurssipaikan, en osta soitinta vaan vahvistusta suomalaisille juurilleni.

Aiemmin mainitsemani Job To Be Done -teorian McDonald’s esimerkki kuvastaa konkreettisesti ostamisen motiivia. Pikaruokaketju halusi lisätä pirtelöidensä myyntiä ja suoritti asiakkailleen tutkimuksen mitä he tahtovat lisää. Haluavatko he kenties uusia makuja? Pitäisikö pirtelön olla paksumpaa? Onko yhden pirtelön koko oikea? McDonald’s ryhtyi tekemään asiakkaiden toiveiden mukaisia muutoksia, mutta myyntimäärät eivät kasvaneet. Tämän jälkeen he palkkasivat konsultti Clay Christensenin selvittämään asiakkaiden tarpeita. Keskeinen kysymys oli ”Mikä työ asiakkaan elämään syntyy, jonka pirtelön ostaminen täyttää?” Clayn seurattua muutaman päivän pirtelöiden myyntiä Mcdonald’silla hän huomasi tiettyjä yhtäläisyyksiä asiakkaiden välillä. Pirtelöiden myyntipiikki tapahtui ennen aamu kahdeksaa, asiakkaat olivat yksin ja ostoksen tehtyään nousivat autoihinsa ja lähtivät matkoihin. Asiakkaille esitettyjen jatkokysymysten pohjalta selvisi, että pirtelö ostetaan tylsyyteen. Asiakkaat tahtoivat viihdykettä hitaille automatkoilleen kulkiessaan aamulla töihin ruuhka-aikaan. Lisäksi pirtelö täytti vatsaa sen verran, ettei töissä tullut heti nälkä. Sämpylä ei voinut täyttää tarvetta sillä se murustaa autoon ja jos joku sattuu soittamaan ei voi vastata mussuttaessaan leipää. Banaani ja patukat eivät riitä vatsan täytteeksi ja niiden käsittely on haastavampaa ajaessaan autoa. Mcdonald’sin pirtelön kilpailija ei ollut Burger Kingin pirtelö vaan toinen helposti käytettävä ja viihdyttävä välipala.

Asiakasarvo

Job To Be Done -teorian yhdistäminen sisältöstrategiaan voisi kuulua kysymyksenä: Minkä työn tai pulman asiakas täyttää elämässään kuluttamalla varhaisen ostamisen vaiheen sisältöjä, kuten opetusvideoita? Muuttuiko tarve asiakkaan kulkiessa ostamisen vaiheeseen? Mitä sisältöä asiakas tarvitsee työn täyttämiseen ostamisen hetkellä? Millaiseksi tarve muuttui asiakkaan ostettuaan jo? Voiko asiakkaalle luoda tarpeen liittyä yrityksen faniklubiin ja suosittelijoiden joukkoon?

Peilaten edellä esittämiäni kysymyksiä projekteihini hypoteesini on, että hyötypuutarhaa markkinoidessani omavaraisuuden ja kasvien hoidon opetussisällöt täyttävät asiakkaan tarvetta varhaisen ostamisen vaiheessa. Toisaalta jos asiakas ostaa minulta premium -palvelua minimoiden oman työn ja osaamisen kehittämisen tarve on tyystin eri.

Ostamisen vaiheen hypoteesini on, että asiakas haluaa asiantuntijuutta. Minun tulee vertailla kilpailevat palvelut asiakkaalle ja löytää oman palveluni ylivoimaisuus. Asiakkaalle kerrotaan kuinka paljon yhden kesän aikana saa satoa 900€ investoinnin kasvimaasta ja paljonko se tarkoittaa rahallista säästöä. Lisäksi asiakkaalta poistetaan huolehtimisen vaivaa koko kasvukauden kattavalla satotakuulla. Asiakkaalle voidaan maalata jo ostamisen vaiheessa hyväntekijän status investoimalla hyötypuutarhaan. Pelastat pörriäisiä, parannat maaperää ja tuotat itseäsi ja ympäristöä parantavaa luomuravintoa.

Ostamisen jälkeen asiakkaalle tulisi synnyttää tarve liittyä hyötypuutarhapalvelun faniklubiin. Hänen statuksensa nousee sosiaalisessa mediassa, kun hän julkaisee kuvia itse kasvatetuista kurpitsoista. Esimerkiksi oma äitini postaa kuvia kanoistamme, vaikka valittaa niistä minulle viikottain. Hän inhoaa kanojen hajua ja sitä, että ne tuhoavat hänen istutuksensa. Silti hän kerää kanoilla statuspisteitä kertomalla kavereille, kuinka meillä on aikaa olla omavaraisia toisin kuin yhteiskunnan oravanpyörässä suhaavilla kolmivuorotyöläisillä.

Sisältöstrategia kirja ohjaa selvittämään mitä asiakkaat ajattelevat, pelkäävät ja tavoittelevat. Ja mikä motivoi heitä eniten tuotteen tai palvelun tarjoamien hyötyjen näkökulmasta. Arvolupaus on yhtä, kuin hyödyt ja mahdollisuudet, joita asiakas voi palvelusta odottaa saavansa.

Hyvä sisältö

Kirjaa lukiessani oli jopa lamaannuttavaa huomata, että Boss Gloss ja AlhoIT ovat kumpikin markkinointipalvelun asiakkaita, joilta puuttuu sisältöstrategia ja pelkäämpä, että myös kattava liiketoimintastrategia. Sosiaalisen median postausten ja kampanjoiden julkaiseminen on melun lisäämistä arvon tuottamisen sijaan. Asiakasta ja asiakkaan tarvetta ei tunnisteta. Kuulutetaan vain megafonista, että meillä on markkinoiden paras pesukone tai toiminnanohjausjärjestelmä. Jostain syystä asiakasyrityksemme eivät edes pyri asiakaslähtöiseen tekemiseen ja viestintään tuotelähtöisyyden sijaan. Sen vuoksi tällä hetkellä on paljon innostavampaa pohtia asiakaslähtöisyyttä hyötypuutarhapalvelun ja Kotakahvilan aihepiireissä.

Kirjassa esitetty hyvän sisällön kenno konkretisoi tavoitteellista tarinankerrontaa. Käytän sen käsittelyyn esimerkkinä Kotakahvilan yksityistilaisuuksien markkinointia ja yhden yksityistilaisuus asiakkaamme tarvetta.

1. Mitä tarinan pitäisi saada aikaan?

Hyvällä tarinalla on vain yksi konkreettinen tavoite. Tavoitteen muodostamisessa tulee yhdistää sekä omat, että asiakkaan motiivit. Yksi kevyt esimerkki tällaisesta voisi olla organisaation tiimeille suunnattu Kotakahvilan yksityistilaisuus. Linkedin postaus alkaa näin: ”Palaveri, jossa kuulet myös omat ajatuksesi – me järjestämme”. Postauksen tavoite oli vaikuttaa organisaation tiimien vetäjiin, joilla on tarve pitää intiimi keskustelupalaveri ilman teknologiaa, mutta arkinen toimisto on liian jäyhä paikka sellaiselle.

2. Kenelle tarinaa kerrotaan?

Tässä tapauksessa tarinaa kerrotaan tiiminvetäjille, joilla on tarve saada tiimiläiset tulemaan ulos kuoristaan ja rentoutumaan, jotta vapaa tulevaisuuden visiointi ja työstä innostuminen elpyy. Rennompi palaveriympäristö on samaan aikaan virkistävää, mutta edistää työasioita pelkän virkisytystoiminnan sijaan.

3. Asiakasmatkan vaihe, johon tarina sijoitetaan?

Tämä tarina sijoittui asiakkaan varhaisen ostamisen vaiheeseen. Sisällön kuluttaja ei todennäköisesti tiedä Kotakahvilasta vielä mitään, mutta hän kuuluu verkostooni ja tuntee minut ainakin joiltain osin. Toisaalta tarinan voisi tilanteeseen muokattuna sijoittaa Kotakahvilan fyysiseen ympäristöön, jossa työssäkäyvät ihmiset huomaavat sen ja mahdollisesti viestivät mahdollisuudesta tiimilleen. Tutulle on helpompaa myydä kuin tuntemattomalle.

4. Kuka tarinan kertoo?

Kirjassa mainitaan, että nyrkkisääntönä johtaja kuuntelee johtajaa ja asiakas asiakasta. Tätä mielessä pitäen olisi ollut tärkeää yhdistää tiiminvetäjille suunnattuun viestiin hänen kollegan kokemus tai näkemys palvelustamme.

5. Missä kanavissa tarina kerrotaan?

Tarina julkaistiin jo LinkedInissä sen suurempia miettimättä. Mutta sisältöstrategia -kirjaa lukiessani pohdin, että ehkä uutiskirje sisältömuotona ja sähköposti kanavana olisi toiminut LinkedIniä paremmin, sillä todennäköisesti suurin osa palveluamme tarvitsevista ei ole osa LinkedIn verkostoani.

6. Missä muodossa sisältö tuotetaan?

Rehellisesti, sisältö tuotettiin 700 merkkisenä tekstinä ja muutamalla kuvalla, sillä se oli helppoa tuottajan näkökulmasta. Kuitenkin videosisällöille on vielä hyvin tilaa LinkedInissä sillä niitä tehdään vähän. 15 sekunnin mittainen reipas tempoinen tunnelmointivideo olisi voinut vaikuttaa sisällön kuluttajaan syvemmin.

Kirjan anti

Kirjassa on vino pino erilaisia työkaluja, joista innostuin ja, joita otan heti käyttöön eri projektien sisältöjä miettiessä. Hieman olisi tehnyt mieli avata ja harjoitella tässä reflektiossa myös eri projektieni ostopolkuja, sisältöjen törmäytyspisteitä tai ostajapersoonia. Tai purkaa pohdintojani AIDA & FIGA -malleista j LLTA -mallista. Jätän työkalujen opettelemisen kuitenkin käytännön projektitunteihin tehtäväksi.

Kokonaisuudessaan kirjan lukemisen ja opiskelun avulla sain pääni sisälle hahmotelman sisältöstrategian kriittisen tärkeistä työvaiheista, joista aion aloittaa. Ensimmäisenä pyrin kerryttämään asiakasymmärrystä epäsuorin kysymyksin Kotakahvilan ja Puutarhapalvelun hypoteettisilta kohderyhmiltä. Jos kysyn mitä asiakkaat haluavat, joko he eivät osaa vastata tai pyytävät kuvainnollisesti nopeampia hevosia auton sijaan. Kirjan avulla huomasin myös muutamia sudenkuoppia, joihin lankean innostuksen vallassa useinkin. Sellainen sudenkuoppa on esimerkiksi mutkikas tarinointi ilman tavoitetta. ”Call to action” puuttuu kokonaan tai se on loppuun ajettu ”osta nyt”, ”katso tästä” tai muu kulunut ilmaisu. Lisäksi päätän usein tehdessäni markkinointia yrityksille, että mihin kanavaan minä haluan tehdä sisältöä ja millaista minä haluan tehdä. Sen sijaan, että yhdistäisin oikeat sisällöt, kanavat ja asiakkuuden vaiheet toisiinsa ja tekisinkin markkinointia arvoketjuina eri kuluttajille.

Oivalsin myös, että mikäli tahdon kasvaa projektieni kanssa esimerkiksi omavaraisuuden tai puutarhanhoidon ajatusjohtajaksi, se ei tapahdu maalaamalla maailmanloppua asiakkaan taivaalle. Vaikka Suomen ruokahuolto joutuisi pulaan ja lannoitteita ei tule riittävä määrä Suomeen, niin puutarhanhoidosta kannattaa viestiä mieluummin positiivisella sävyllä mahdollisuutena ja seikkailuna omaan ympäristöön.

Sisältöstrategia on tähän mennessä paras lukemani ja kokemani oppikirja. Se herätti eniten kysymyksiä, mutta antoi myös paljon vastauksia. Kyseinen kirja lähtee tilaukseen pikimmiten, jotta saan ryhtyä täyttämään kirjan marginaaleja tulevilla oivalluksilla ja kysymyksillä.