Sinisen meren strategia on strategiakirja, joka tarjoaa keinoja päästä tavallisen kilpailutilanteen ulkopuolelle laajentamalla kakkua sen sijasta, että pyrittäisiin haukkaamaan olemassa olevasta kakusta mahdollisimman suuri pala. Kirjassa ensin määritellään sininen meri, sen jälkeen autetaan sen etsimisissä, jonka jälkeen kirja vielä auttaa valitsemaan yrityksen suunnan sinistä merta kohti ja antaa vielä vinkkejä suunnan vaihdon toteuttamiseenkin.

Seuraava lause jäi kirjasta mieleeni, koska se kuvastaa mielestäni hyvin kirjan lobbaamaa näkökulman muutosta: ”Ainoa tapa kukistaa kilpailijat on lakata yrittämästä nujertaa niitä.”

Punaisen meren toimialat ovat vakiintuneet tiettyihin raameihin ja kilpailun pelisäännöt ovat kaikilla osapuolilla yleisesti tiedossa. Asiakas ei osaa toivoa muuta kuin enemmän jo olemassa olevaa mutta vielä halvemmalla, mikä ajaa alalla toimivat yritykset veriseen kilpailuun toisiaan vastaan. Kilpailuun jossa katteet kärsivät kaikilla osapuolilla.

Sininen meri tulisi kirjan mukaan olla suunta jokaisella yritysjohtajalla. Sinisellä merellä, eli niin sanotulla uuden markkinatilan alueella kilpailu on vähäistä, asiakas saa tuotteesta suurempaa arvoa ja yritys pystyy hinnoittelemaan tuotteensa niin, että tuotteelle jää reilu kate.

Tie siniselle merelle vie niin sanotun arvoinnovaation kautta. Arvoinnovaatio syntyy alueella, jolla yrityksen tekemät toimenpiteet vähentävät tuotteen kustannuksia samaan aikaan lisäten asiakkaan tuotteesta saamaa arvoa. Asiakkaan saama arvo perustuu yrityksen tarjoamaan hyötyyn ja sen hintaan. Yrityksen saama arvo taas riippuu hinnasta ja kustannusrakenteesta. Kun tehdyt toimenpiteet kasvattavat sekä yrityksen että asiakkaan tuotteesta saamaa arvoa, tilannetta kutsutaan arvoinnovaatioksi.

Arvoinnovaatiota voi lähteä pohtimaan strategiaprofiilien kautta. Strategiaprofiilin tarkoituksena on auttaa havainnollistamaan markkinoilla toimivien yritysten olemassa olevaa tarjontaa. Punaisella merellä toimivien yritysten strategiaprofiilit ovat usein suorastaan identtisiä. Siniselle merelle pyrkivän tulee pystyä erottumaan merkittävästi muiden toimijoiden profiileista.

Erottumisen tueksi kirja esittää neljä kysymystä:

1. Mitkä toimialalla selviönä pidettävät tekijät tulisi poistaa?
2. Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi?
3. Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu?
4. Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu?

Näitä kysymyksiä hyödyntämällä lähdetään luomaan kilpailijoista merkittävästi poikkeavaa omalaatuista strategiaprofiilia. Uudella profiililla pyritään jo olemassa olevien alan asiakkaiden sijaan tavoittamaan täysin uusi ”ei asiakkaiden” ryhmä, jolloin päästään tarjoamaan palvelua täysin uuteen markkinatilaan, eli siniselle merelle.

 Kirjassa tällaisesta tapauksesta käytettiin yhtenä esimerkkinä Fordia ja sen kehittämää T-mallin autoa. Ford ymmärsi aikanaan, ettei autoa kannata lähteä myymään jo olemassa oleville autoilijoille, jotka siihen aikaan olivat erittäin harvassa. Sen sijaan hän lähti tekemään mahdollisimman kustannustehokasta automallia jonka tarkoituksena oli tuoda hevoskärryjen omistajat auton ostajien piiriin, koska auton ostamisesta tuli T-mallin ansiosta suorastaan halvempaa kuin hevoskärryillä kulkemisesta. Puhumattakaan kaikista muista auton eduista. Loppu on historiaa.

 Kirjassa esitettiin suunnitellun strategiamuutoksen toteuttamiselle neljä organisatorista estettä: Tiedollinen-, resurssi-, motivaatio- ja poliittinen este. Perusajatuksena on herättää organisaatiossa nopea asennoitumisen muutos, joka lähtee ihmisestä itsestään.

Tiedollinen este murretaan kirjan mukaan osoittamalla konkreettisesti henkilöstölle vallitsevan tilanteen pahimmat käytännön ongelmat. Numerot eivät aiheuta äkkijarrutuksia eikä u-käännöksiä. Radikaali muutos on mahdollinen, jos ihminen pääsee omin silmin toteamaan tilanteen ja esimerkiksi tapaamaan ihmistä johon yhtiö on negatiivisesti epäkohtiensa takia vaikuttanut.

Resurssieste voidaan kiertää parilla eri keinolla. Ensinnäkin olemassa olevat resurssit tulee keskittää sieltä missä niistä ei ole merkittävää arvoa sinne missä niistä on huutava pula. Eli organisaation sisällä resurssien keskittäminen ”hukkaputkista” resurssipesäkkeisiin on ensimmäinen keino. Toinen keino on harrastaa vaihtokauppaa jonkun toisen kanssa. Mitä sellaista organisaatiossanne on ylimääräistä, mitä joku toinen voisi tarvita?

Motivaatioesteeseen on kaksi lääkettä. Jokaisessa organisaatiossa on tietyt avainhenkilöt, jotka ovat täysin välttämättömiä saada omalle puolelle strategiamuutoksen läpimenon kannalta. Nämä henkilöt tulee tunnistaa ja nimetä, sekä voittaa keinoja kaihtamatta omalle puolelle. Toinen keino motivaatioesteen purkamiseen on pilkkominen. Kun uusi strategia pilkotaan osiin niin, että jokainen organisaation henkilö ymmärtää tekemisensä tarkoituksen, käy muutokseen sitoutuminen huomattavasti helpommaksi.

Poliittinen este nyt on silkkaa politiikkaa. Mielestäni motivaatioesteen ylittämiseen esitelty avainhenkilöiden tunnistaminen ja mukaan saaminen on tässäkin tärkeää. Lisäksi kannattaa tunnistaa erilaiset toimijat poliittisella kentällä: kuka hyötyy muutoksesta eniten? Kuka vähiten? Entä kuka on hyvä tunnistamaan muiden mielipiteet jo ennalta? Mieti etukäteen etenkin vähiten hyötyvien vasta-argumentteja ja koita pohtia lääkettä heidän kääntämiseksensä.

Kun strategia on määritetty ja muutoksen esteet selätetty, tulee vielä pitää huoli siitä, että itse muutosprosessi on kaikille oikeudenmukainen. Ihmiset täytyy ottaa huomioon nimenomaan ihmisinä ja heidän täytyy saada tulla kuulluksi. Jokaiselle organisaation henkilölle tulee ymmärrettävästi selittää mistä syystä muutos tehdään, miten se tehdään ja miten se tulee vaikuttamaan kyseisen henkilön arkeen. Myös uudet vastuualueet ja selkeät toiminnan tavoitteet tulee olla selvillä ennen muutoksen toimeenpanoa.

Reflektio

Koen että sain kirjasta useita tärkeitä oppeja, esimerkiksi esseessä esitellyt konkreettiset työkalut strategian laatimiseksi. Ymmärsin myös tärkeän ajatuksen siitä, ettei kustannusten saisi antaa määrittää tuotteen hintaa, vaan hinta tulisi määrittää asiakkaan kokeman arvon kautta. Aika itsestään selvä asia, mutta olen sortunut tähän mennessä miettimään asiaa juuri kateprosentin kautta.

Toinen tärkeä koppi oli se, ettei pysyvästi menestyviä yrityksiä tai toimialoja ole olemassa. On mielestäni tärkeä ymmärtää, että maailma muuttuu nyt nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Tällä hetkellä menestyvien yritysten tulisi tehdä kaikkensa uusien arvoinnovaatioiden tuottamiseksi. Kääntöpuolena ajatus siitä, että jokaisella jo olemassa olevalla toimialalla on kyllä tilaa uudelle tekijälle, mutta se tila täytyy pyrkiä luomaan itse nykyisten toimialan rajojen ulkopuolelta.

Tulen pitämään kirjan opit mukanani tuotteita ja palveluita suunnitellessani. Kirja löytyy minulta hyllystä, joten sen pariin tulen varmasti palaamaan vielä jatkossakin.