Vaikka johtajat kuinka tekisivät parhaansa, jos yrityksen strategiassa on ongelma, ovat vaikeudet taattuja. Miten toimia, kun prosessit ovat kunnossa, mutta silti jossain tökkii? Ollaanko suunnitelmia alettu tekemään vasta, kun kriisi on jo käynnissä? Suunnitelmat näyttävät ja tuntuvat lyhytjänteisiltä, tai niistä ei jakseta pitää kiinni kauaa. Toinen sudenkuoppa on, että niiden seuraaminen unohtuu liian nopeasti. Näihin molempiin ansoihin on koko Hohkeenkin tiimi langennut, useita kertoja.  

Privotointi tarkoittaa vanhan liiketoiminnan korvaamista uudella silloin, kun pelkkä uudistuminen ei enää riitä. (Mitronen, Raikaslehto 2019, 19.) 

Puheesta tekoihin 

Mikä uudistumista estää? Emmekö näe alkavia ja edessä suuntavia muutoksia, kun jotenkin ne silti aina pääsevät yllättämään ja tulemaan eteen kuin puskista? Vai onko kyseessä kirjassakin paljon puhuttu strategian kriisi? Olemme tiiminäkin monesti puhuneet siitä, miten tämä, tuo ja tuo asia olisi muutettavissa toimivampaan toimintamalliin. Jollain on idea, miten asia voisi toimia paremmin. Kuinka prosessimme olisivat kestävämpiä ja kauaskantoisempia. Toteuttaminen jää kuitenkin puolitiehen tai puhe jää pelkäksi sanahelinäksi. Prosessia ei välttämättä koskaan edes aloiteta.  

Nopeita muutoksia

Hyvänä esimerkkinä mieleeni tulee Hohkeen kassakeskustelu reilun vuoden takaa. Päätimme hyvinkin nopean keskustelun jälkeen kokeilla tavoite/gap-kassamallia, ajattelematta prosessia ehkä sen pidemmälle. Juuri kellään ei ollut tuottoisia projekteja meneillään ja kassojen minimitavoiterajatkaan eivät täyttyneet. Rahavirta oli siis todella olematonta. Monelle oli tulossa koulutusohjelmia ja monia muita kustannuksia oli paljon. Rahaa kulujen maksamiseen ei ollut. Aika nopeasti huomattiin, että tämä kassasysteemi ei motivoi eikä vie meitä eteenpäin haluamallamme tavalla. Toiminta muuttui itsekeskeisemmäksi ja heti alettiin puhua enemmän omista kuin meidän yhteisistä projekteista ja asioista. Emme pitäneet siitä, mihin suuntaan homma alkoi muuttua, ja näin ollen vaihdoimme tämän lyhyen kokeilun jälkeen yhteiskassaan. Kokeilu oli rohkea ja reagoimme siihen nopeasti. Muutosliikkeiden tekeminen ei pitkittynyt. Emme kuitenkaan muistaakseni enää myöhemmin viime keväänä tai tänä syksynä puhuneet nykyisen kassamallimme tilanteesta. Ovatko kaikki siihen tyytyväisiä, toimiiko yhteiskassakaan toivotunlaisena kannustimena jokaiselle? Minulle itselleni se toimii, mutta en tietenkään voi puhua tai tietää ajatuksia kaikkien puolesta. Ehkä siis tässäkin asiassa muutoksen seuranta jäi hieman puolitiehen.  

Muutos lähtee tarpeesta 

Yrityksen uudistamisen onnistuakseen on olennaista, että organisaation johto ja hallitus näkevät tarpeen muutokseen. “Toisaalta niiden on pystyttävä tasapainottamaan lyhyen ja pitkän aikajänteen tavoitteet siten, että todellinen muutos saadaan tapahtumaan ja että siihen on riittävät resurssit.” (Mitronen, Raikaslehto 2019, 20.) Tässä siis isoin vastuu olisi jorylla. Aloitteet muutosten tapahtumiseen on tapahduttava viimeistään joryn puolesta, jos muu tiimi ei tarvetta tai tilannetta siihen näe tai ymmärrä. Koen, että suurien tavoitteiden sekä pienempien välitavoitteiden luominen on meidän kaikkien vastuulla, ja tottakai meidän on luotava ne yhdessä niin, että jokainen tiimiläinen ne allekirjoittaa. Tässä on kuitenkin taas yksi kompastuskivemme. Välitavoitteiden luominen unohtuu. Tässä kohtaa ehkä joryn vastuulla olisi nostaa asia uudelleen puheeksi ja luoda kaikille aika sille, että ne välitavoitteet saadaan tehtyä. Vaikka väkisin.  

Vasta nyt kirjaa lukiessa ja reflektiota kirjoittaessa itsekin muistin, että tämän syksyn tavoitteille unohtui luoda välitavoitteet. Meillä oli treenit mittareista ja niiden seurannasta. Aika kuitenkin loppui kesken, ja seurantaosio jäi hyvin vaiheeseen. Siihen ei kuitenkaan vielä olla palattu. Toisaalta, ei sprinttiäkään ole jäljellä enää kuin muutama kokonainen viikko. Herää ajatus, onko näille muutamalle viimeiselle viikolle enää edes järkeä suunnitella seurantaa ja välitavoitteita, kun akatemia-arki loppuu tältä vuodelta jo ihan juuri. Tammikuussa on kuitenkin taas aloitettava tietyllä tapaa puhtaalta pöydältä, uudella jorylla, uusilla tavoitteilla, uudella mindsetillä.  

“Kirjassa esiteltiin BCG eli Boston Consulting Group, joka listaa kolme keskeistä syytä, miksi yritysten strategiset uudistushankkeet eli transformaatiot epäonnistuvat. 

1. Yrityksissä on lyhytjänteinen ylhäältä (top down) johtamisen kulttuuri.  

2. Pysyvää muutosta ei saada aikaan ilman uusia työpajoja.  

3. Muutos toteutetaan projektina eikä jatkuvan muutoksen johtamisena. “ 

(Mitronen, Raikaslehto 2019, 46.) 

Tämä kolahti itsellenikin. Yksittäisten toimenpiteiden jälkeen minä (ja ehkä moni muukin tiimiläinen) olen ajatellut, että muutos tapahtuu ja juurtuu niin omaan, kuin koko tiimin toimintaan. Tämän jälkeen lähdetäänkin jo heti tekemään seuraavaa muutosta. Muutosta, jolla ei ole yhteyttä tähän edelliseen muutosprojektiin. Ehkä Hohkeen toimintamallien ja –tapojen muutokset toteutetaan kohdan kolme mukaan enemmänkin projektina eikä jatkuvan muutoksen johtamisena. Toimenpide toimii jonkin aikaa, mutta sitten se unohtuu tai jää täysin muiden asioiden varjoon. Uusia asioita tulee “tielle”, vaikka perinpohjaisena ajatuksena muutosten on varmasti kuitenkin ajateltu tukevan vain toinen toisiaan.  

Valinnat sekä päätöksenteko ovat olleet meille selkeästi aina haasteellista. Saatikka sitten, kun kyseessä on liiketoiminnan kehittämiseen liittyvä ongelmakohta, jota pitäisi työstää yhdessä joko suuntaan tai toiseen. Mitä hyvää meillä on toiminnassamme tällä hetkellä? Mitä kehitettävää? Mitä hyvistä asioista viedään eteenpäin ja kuinka kauan? Toisaalta mistä pitää luopua ajoissa? Ja miten tämä “ajoissa” määritellään? Näissä päätöksentekoprosesseissa heijastuu koko tiimin yhteinen kyvykkyys ja kunto toimia kannattavasti.  

Voittajan strategia jaetaan kolmeen horisonttiin

Ensimmäinen horisontti 

Ensimmäisen horisontin rooli on keskittyä nykyisen liiketoiminnan kannattavuuteen, kehittämiseen, laajentamiseen ja puolustamiseen. (Mitronen, Raikaslehto 2019, 149.) Tässä keskeisimpänä haasteena meillä on ollut tuloksenteko ja tasaisen kassavirran saavuttaminen. Kassavirralla voitaisiin rahoittaa paremmin muiden horisonttien tekemistä, mutta ilman kassavirtaa se on mahdotonta. Viimeksi tänään vitsailimme (tai emme enää edes vitsailleet) Hohkeen pöydällä siitä, miten voisimme hakeutua konkurssiin ja siirtyä yhdistystoiminnan pariin. Tilin saldo näytti taas vain muutamia satoja euroja ja suurempia rahavirtoja ei ole tulossa, muuta kuin yksittäisistä projekteista. Näillä projekteilla saadaan kuitenkin katettua vain välttämättömät kulut, eikä esimerkiksi hankintoja saada tehtyä. Tilillä on myös edelleen esimerkiksi parin tiimiläisen (mukaan lukien) minun kesätyörahoja “lainassa”, sillä niitä ei ole voinut heikon rahatilanteen takia laskuttaa vielä missään vaiheessa pois. 

Tili on jatkuvasti plus-miinus nollalla. Tuntuu, että monia ei edes kiinnosta pyrkiä luomaan toiminnasta kannattavampaa. Olemme tiimipalavereissa yrittäneet keskustella tulevista rahavirroista ja käyneet budjetteja läpi. Kun kysymys kuuluu, että miten asiaan saataisiin muutosta tai toimintaan parempaa kannattavuutta, kohautetaan olkapäitä ja katsellaan kattoon. Aihe tallautuu liian helposti muiden aiheiden taakse. Kannattava liiketoiminta ja kassavirrat ovat yksi tärkeimpiä asioita, joihin meidän pitäisi panostaa yhdessä. Missä mättää, mikä on vikana? Onko oikein, että vain pieni osa porukkaa tuntuu oikeasti olevan huolissaan tilanteesta? Tuntuu, että muille tilanne on “ihan sama” tai sille ei ole tehtävissä mitään. Heitetään tyyliin, että onneksi ollaan siellä nollalla, eikä miinuksella. Että nythän tilanne on hyvä. No oikeasti, ilman näitä “lainoja”, mistä mainitsin, me olisimme jo miinuksella. Tulossa on taas viiden henkilön koulutusohjelmat ja 24h synnytysten toteutuslaskut. Millä nämä maksetaan? 

Kirjassa mainittiin myös ensimmäisen horisontin kohdalla systemaattinen toiminnan seuranta sekä jäsentely. Kuten aikaisemmin jo mainitsinkin, on meillä paljon kehitettävää seurannan kanssa. Millaisia seurantavälineitä me käytämme? Kenen vastuulla tulosten seuraaminen on? Kuinka luomme luoduista havainnoista ymmärrettäviä lopputuotoksia, johtopäätöksiä sekä suosituksia toiminnanmuutoksiin? Onko toimintamme tarpeeksi strategista? Kysymys toisen perään totean mielessäni taas jo tutuksi muodostuneen lauseen, minä olen vastuussa Hohkeesta. Toisaalta jos jotain puuttuu toiminnasta täysin, ei siitä voi vielä pitää edes huolta. Täytyy olla jotain, mitä muuttaa ja mistä huolehtia.  

Toinen horisontti 

Toinen horisontti kertoo liikevaihdon kasvattamisesta. Ensimmäinen ajatukseni: Miten kasvattaa liiketoimintaa, joka on jo valmiiksi olematonta (tai sitä ei edes ole)? Ehkä olen liian tunnekuohuissani osuuskuntamme talousasioista nyt kirjottaessani tätä reflektiota, haha. Kirjassa avattiin liiketoiminnan kasvattamista kuitenkin eri tasoille, esimerkiksi uusille maantieteellisille alueille tai uusiksi liiketoimintaideoiksi. (Mitronen, Raikaslehto 2019, 187.) Toisen horisontin liiketoiminnan keskeinen mittari on liikevaihto ja liiketoimintasuunnitelman tuotto-odotus. Tätähän me olemme yrittäneet tehdä, hakea pitkän tähtäimen kannattavuutta toimintamme. Siinä kuitenkin epäonnistuen. Säännöllisiä tulonlähteitä ei juurikaan ole, ainakaan rahakkaita sellaisia. On totta, että pienistä puroista kasvaa iso, mutta kulujen ollessa kuitenkin suuret, eivät nyt pikku purot enää riitä.  

Voittajan strategia vaatii oikeanlaista johtajuutta. Lyhytjänteinen, yksityiskohtiin tarttuva johtamistyyli ei välttämättä tässä vaiheessa enää toimi. Vai toimisiko se sittenkin, toisella tavalla esitettynä? Siitä olen kuitenkin varma, että meidän on katsottava koko ensi vuotta yhtenä ja isona, yhtenäisenä kokonaisuutena. Jos aloitamme ensi syksynä suunnittelemaan, mistä rakennamme mymmikassan, olemme jo myöhässä. Tämän takia valmistautuminen on aloitettava nyt. 

Uutta johtoryhmää valitessamme meidän on pohdittava, miten uusi johtoryhmä tukee tulevan yritysvuotemme strategiaa. Millaisia henkilöitä me oikeasti tarvitsemme joryyn? Mistä joryroolit koostuvat ja millaisia vastuita niihin kuuluu? Onko hakijoiden asenne ja toiminnan esimerkillisyys kunnossa? “Sellaisen strategian saa, millaisen johtajan valitsee – strategia on johtajansa näköinen.” (Mitronen, Raikaslehto 2019, 188.) Niin hyvin sanottu! Totta kai strategian määrittelyyn vaikutamme me kaikki, mutta johtajan johtamisen mallit heijastuvat niin strategian laatimiseen kuin sen toteuttamismuotoihinkin. 

Kolmas horisontti 

Kolmas horisontti keskittyy kehittämään täysin uutta liiketoimintaa ja tulevaisuuden vaihtoehtoja. (Mitronen, Raikaslehto 2019, xx.) Vanhat toimintamallit syrjäyttävää toimintaa tarvitaan. Iso osa akatemiaprojekteista ovat jollain lailla markkinointiin liittyvää. Valo- ja videokuvausta sekä digimarkkinointia tehdään paljon, varmasti joka tiimissä. Myös verkkosivut ja B2B-projektit ovat yleisiä. Perintöprojekteista taas yleisimpiä ovat kahvilaprojektit. Mitä niin räjähtävää voisimme keksiä? Jotain, mitä ei ole aiemmin akatemialla tehty. Mitä sellainen tekeminen voisi edes olla? Voimmeko nyt aloittaa sellaisia projekteja, joita meidän on mahdollisuus jatkaa omatoimisesti myös akatemian jälkeen?  

Monimutkaiset menestyksen tiet 

Menestykseen on tietenkin monta tietä – tässä vaiheessa akatemiaopintoja oleellisinta olisi vain pohtia ja löytää, mikä toimii meille tämän tulevan viimeisen vuoden ajan kaikista parhaiten. Hohkeen uudistuminen ei tapahdu itsestään eikä niin, että sitä vähän tunnustellaan tai ollaan niin kuin uudistavinaan. Jos valitsemme uudistua, tulee sen näkyä myös käytännössä.