Strategiatyö on yksi johtamisen tärkeimmistä työkaluista, ilman sitä oikeastaan missään ei ole mitään järkeä. Johonkin tappiin asti näin pystyy toimimaan, mutta jos halutaan oikeasti saavuttaa ja tavoitella jotain, strategia ei voi loistaa poissaolollaan. 

Mitä strateginen johtaminen edes on?

Nään strategian todella vaikeana kokonaisuutena, jota aihealueena ei voi ikinä ottaa kokonaan haltuun. Hyvä strateginen johtaminen vaatii pitkäjänteistä työtä, jossa katsotaan, mihin oikeastaan edes haluamme tulevaisuudessa päästä. Kirjassa mainittiin strategian peruselementteinä kysymyksiin, minne, miksi ja miten, vastaaminen. Vengan toiminnassa on nähty niin monta strategiaa kuin tiimiliideriäkin. Toisaalta suola johtajana tuleekin siitä, että saa tehdä tiimin toiminnasta oman näköistä ja saa tehdä erinäköisiä strategiakokeiluja, jotta näkee mikä tässä ympäristössä toimii. Akatemia on vaikea konsepti siinä mielessä, että usein tiimiin heitetään 16 erilaista ihmistä, joilla oikeastaan kaikilla on oma visio siihen, mihin haluaa päästä akatemian aikana tai jälkeen ja usein tavoitteet liittyvät henkilökohtaiseen kehitykseen. Kaikkein vaikein osuus on siis mielestäni määrittää se, että mihin me tiiminä olemme matkalla ja MIKSI haluamme sinne päästä. Suunnitelman siitä, miten pääsemme perille, on mielestäni helpoin ja loogisin osuus, kun tiiminä on määritetty pääsuuntaviivat.

Venga X strategiakokeilut

Mitäpä olemme sitten Vengana oivaltaneet strategian tiimoilta? Ensimmäisestä vuodesta ei ole oikeastaan minkään näköisiä mielikuvia ja silloin koitimme löytää tiimin kesken yhteistä ymmärrystä tavoitteista ja tiimin toiminnasta. Ensimmäisenä vuonna loimme siis pohjat seuraavien vuosien kokeiluille. Toisena vuonna otimme käyttöön sprinttiajattelumallin, joilla loimme toimintaamme tehokkuutta ja tiettyihin asioihin panostusta. Koen, että sprinttiajattelu teki tiimillemme hyvää ja se sai esimerkiksi jälkeen jääneitä pääsemään samalle levelille muiden kanssa ja jatkamaan samasta pisteestä. Sprinttiajattelu pohjautui strategiamalliin OKR, jonka syvin idea on ohjata yrityksen energiaa tiettyyn yhdessä valittuun suuntaan. Sprinttiajattelun sudenkuopat tuli kuitenkin myöskin tutuksi kokeilujen lomassa. Useimmiten tavoitteet eivät liittyneet liiketoimintamme kasvattamiseen vaan ”koulu” jutuissa mukana pysymiseen. Tämä siis auttoi tiimiämme pääsemään esimerkiksi teoriapisteissä eteenpäin, mutta liiketoiminnallisen potentiaalin hyödyntäminen oli minimaalista emmekä seuranneet, vaikka asiakaskäyntejä juuri ollenkaan. Nämä näkyivät myös loppuvuoden luvuissa, sillä asiakkaita ei oltu käyty tapaamassa ja useimmilla ei ollut suunnitelmallisuutta missään tekemisen osa-alueessa. Pitkässä juoksussa tähän pitäisi siis lisätä joko liiketoiminnan näkökulmaa, että tiettyjä asioita esimerkiksi synnytyksiä tai asiakaskäyntejä buustamaan 2 viikkoa ja sitten raportoidaan tulokset. Sprintit pitäisi sitoa siis pidemmän ajan tavoitteeseen, joka voisi olla esimerkiksi verkostojen haltuunottaminen tai mymmi. 

Mitäpä tänä vuonna ollaan väsäilty Vengan päänmenoksi? Tänä vuonna halusimme pohjata tavoitteita ja strategiaa merkityksellisyyteen sekä isompaan tavoitteeseen. Vuoden teema niin talon kuin tiiminkin näkökulmasta oli tason nosto ja tähän keksittiin aiemmissakin reflektioissa mainittu Kapt- malli tukemaan yksilön kehitystä. Malli laittaa ihmiset miettimään, miksi tekee tiettyjä asioita, mitä asioita haluaa edistää ja miten sen omaan kalenteriinsa aikatauluttaa. Kuukausikatsaustreenit olivat hyvää herättelyä koko tiimille siitä, että joitain asioita pitää muuttaa, jos haluamme saada lopusta ajasta enemmän irti. Tiimin toiminta oli irtonaista ja henkilökohtaiset tavoitteet veivät yksilöjä kenties väärään suuntaan. Muutimme siis Vengana toimintatapoja ja teimme päätöksiä muun muassa läsnäolosta, viikoittaisista tavoitecheckeistä sekä sparrausparien aktiivisemmasta hyödyntämisestä. Yhteinen tavoitteemme on löytää kaikille toisten tuella omaa väylää Akatemian jälkeen sekä päästä yhteiselle kolmen viikon mymmille. 

Mitä kiinnostavia työkaluja kirjassa sitten oli?

Miksi sitten strategiatyökaluja olisi hyvä käyttää?  Toiminnan tehostus on helpompaa, kun on joku työkalu, mitä hyödyntää. Lisäksi työkaluissa otetaan usein huomioon asioita, joita ei itse ole tullut edes ajatelleeksi. Strategiatyökalut voidaan jakaa neljään ryhmään tavoitteiden perusteella

• Tehokkuuden parantaminen ja asiakkaiden tarpeisiin sovittaminen (esim. Balanced Scorecard, SWOT-analyysi).
• Uuden luominen ja toiminnan uudistaminen (esim. Sinisen meren strategia).
• Ulkoisten tekijöiden tarkkailu ja ympäristölähtöinen strategia (esim. viiden kilpailuvoiman malli, BCG-matriisi).
• Resurssien kehittäminen ja sisäisten voimavarojen hyödyntäminen (esim. benchmarking, VRIO-analyysi).

Kotterin 8-portainen muutosjohtamisen malli

Strateginen johtaminen kulminoituu osaltaan muutoksen johtamiseen. Organisaatioiden pitää uudistua jatkuvasti, mikäli haluaa säilyttää tilansa markkinoilla ja asiakkaiden ykkösfirmana ja siihen tämä mallikin on tehty. Aion käydä mallin pala palalta läpi, sillä olemme sattumalta noudattaneet Vengan muutostilanteessa mallia.

• Saa aikaan kiireen tuntu

Kriisin luominen tai uhkakuvien esiin nostaminen luo pelkoa, joka taas aiheuttaa muutoksia ja reagointeja asioihin. Näiden avulla pystytään luomaan efekti siitä, että yksilöt alkavat huomaamaam muutoksen tarpeen ja tärkeyden. Nostan esimerkkinä tähän Vengan alkuvuoden. Lepsuilua useammaltakin taholta katsottiin tarpeeksi kauan, kunnes kuukausikatsaustreeneissä nykytilanteen analyysi osui ja upposi kaikkiin. Mielikuvia siitä, mihin tiimi menee, jos emme reagoi näihin, nostatti päätään ja ihmiset viimein tajusivat, että muutoksia on tehtävä, jotta nostamme oikeasti tasoa tänä vuonna. 

• Kokoa ryhmä vetämään muutosta

Muutosta ei pysty vetämään yksin vaan siihen tarvitse toimeenpanevaa voimaa ja ihmisiä, jotka liittyvät muutoksen virtaan. Hyvässä tiimissä on siis tarpeeksi vetureita, jotka pystyvät laittamaan käytäntöjä ja kokeiluja voimaan omalla aloitteellaan. ”Tiimin jäsenillä tulee olla vahva johtamiskokemus ja taito saada muut ihmiset mukaan muutokseen.” Tämän kanssa olen itse kamppaillut jonkun verran. En ole ikinä ollut ehkä stereotypisin johtajatyyppi eikä ihmiset ole nähneet minussa siihen potentiaalia. Kuitenkin vakuuttavuuden kasvattaminen on ollut liideriteemani ja koen, että olen ollut vahvasti ajamassa muutosta läpi Vengassa, muiden avulla tottakai. Kuukausikatsaustreeneissä tajusimme yhdessä tilanteen ja saimme kaikki motivoitumaan siitä, että asialle pitää tehdä jotain yhdessä. 

• Kehitä muutokselle visio

Yhteinen visio ja ajatusmaailma on muutoksissa kaiken a ja o. Mitä haluamme muutoksilla oikeastaan edes saavuttaa? Sen pitää olla kuviteltavissa, houkutteleva, mahdollinen ja joustava. Teemamme muutoksessa on ollut talon tavoite eli tason nosto, jota emme tosiaan toteuttaneet alkuvuodesta, vaikka paukkuja olisi ollut. Haluamme mitata tiimimme todellista potentiaalia ja päästä tavoitteisiin yhdessä.

• Selvitä visiosi ja kauppaa se muille

Mahdollisimman monen tulisi ymmärtää visio, jotta se voidaan jalkauttaa. Tämän kaikki ovat ottaneet haltuun ja olen nähnyt paljon positiivista liikehdintää Vengan toiminnassa. Kaikki ovat kartalla nykytilanteesta ja seuraamme toimintaa viikkotasolla. 

• Valtuuta toiset toimimaan

Tärkein on saada ihmisille syy ja merkitys toimia. Tiimiliiderinä olen myös oivaltanut, että pitää saada muut liikkeelle eikä pidä yksin yrittää puskea visiota läpi. Tiedostin jo kauan aikaa Vengan ongelmatilanteen, sillä tiimi toimi jonkun aikaa pelkkänä laskutusalustana. koitimme saada Ilonan kanssa pyöriä pyörimään, mutta silloin ihmiset eivät nähneet ehkä vielä tarvetta muutoksille. Paras tapa muutokseen on saada ja aiheuttaa liikehdintää. Sparrausparit vievät myöskin painetta pois pelkältä johtoryhmältä, sillä ne tuovat velvoitteita tiimiläisille sparraamaan toisiaan eteenpäin tavoitteita kohti.

• Kehitä lyhyen aikavälin voittoja

Muutoksen johtamisessa on tärkeää näyttää, että muutokset ovat mahdollisia. Lyhyen aikavälien onnistumiset voidaan siis palkita tai nostaa esille. Vengan tilanteessa tämä näkyi esimerkiksi siinä, että kirjapisteissä laahannut sai 9 kirjapistettä viikossa tai joku on saanut jo asiakaskäynnit 25 kpl täyteen. Nämä luovat esimerkin kulttuuria tiimiin ja kukapa haluaisi laahata kuin muut ovat tehneet. samat asiat jo kauan sitten. Viikoittainen seuranta mahdollistaa lyhyiden aikavälien kannustamisen, sillä ihmiset tulevat ylpeinä palaveriin, kun voivat kertoa edistyneensä näin paljon tietyissä jutuissa. 

• Älä luovuta

Muutoksen läpiviemisessä ja johtamisessa on tärkeää olla luovuttamatta. Positiivinen liikehdintä ja onnistumiset tuovat toivoa ihmisiin, jotka eivät ole halunneet viedä muutosta läpi. Kun toimintaan saadaan oikea määrä vetureita, pystyvät veturit viemään mukanaan ne ihmiset, kellä on haasteita. Tämä tiimin toiminnassa on parasta, yhden ihmisen draivi voi auttaa monia ihmisiä saavuttamaan tavoitteita myös.  Muutoksen johtaminen on hidasta eikä se viikossa valmistu. Olen tiimiliiderinä käynyt monia tunneskaaloja läpi, kun olen miettinyt aiemmin keväällä tiimin toimintaa. Jossain kohtaa ajattelin, että ehkä emme voi muuttaa mitään ja kehityksemme jää vain aivan liian ajoissa kesken. Todellisuudessa tässäkin asiassa pitää luottaa prosessiin ja antaa tiimin luoda yhteisymmärrys siitä, haluammeko jatkaa samalla tavalla.

• Luo uusi kulttuuri

Muutoksen johtamisessa on tärkeintä pitää pinnansa. Uusien kulttuurien soluttaminen toimintaan on aina pitkä prosessi eikä se kerrasta jää päähän. Esimerkiksi viikoittaiset checkit eivät ole olleet läsnä kulttuurissamme, mutta kevään loppuun asti ne ovat ihan must. ”Vain henkilöstö itse voi saada aikaan kulttuurin muutoksen, ei yritysjohto”. Tämän oivalluksen saatuani tiimin toiminta on mennyt kuin mennytkin paljon eteenpäin. Kulttuurin muuttuminen on kirjankin mukaan kuitenkin muutosprosessin viimeinen sekä hitain vaihe. Tämä on aikaa vievä prosessi ja haluan ainakin syksyllä lyödä seuraavan vaihteen silmään. Joulukuussa haluan olla maailman ylpein siitä, että olen ollut osana juuri Vengaa. 

Loppusanoja

Kirjassa oli kreisi määrä työkaluja, mutta jo yhden niistä käsittely vei pari sivua, niimpä muut työkalut jäävät kokeiltavaksi niin synnytyksiin kuin Vengan syksyn strategian valjastamiseen. Kirja oli todella hyvä ja käytännönläheinen opas siihen, mitä kaikkea voikaan ottaa haltuun ja kokeilla strategiapelissä. Olisinpa lukenut kirjan aiemmin, niin synnytykset olisivat saaneet ihan uudenlaisen levelin työkalujen kautta. Haluan laittaa vielä loppuun kuvia minua kiinnostaneista muista työkaluista, jotta muistan itse palata niihin, mutta myös muut voivat saada inspiraatiota työkaluista. 

Geneeriset strategiat

Benchmarking

Sinisen meren strategia (suosittelen synnytyksiin)

Value Proposition Canvas