Pieleen meni

Johtajuuden ristiriidat

Arttu Karisto, Sawake

Johtajuuden ristiriidat oli mainio poikkileikkaus johtajuuden kokonaisuuteen. Johtajuus kaikkine osa-alueineen on niin ristiriitainen ja laaja käsite, että sitä on melkein yhtä vaikeaa kiteyttää ja analysoida, kuin esimerkiksi markkinointia. Johtajuuden ristiriidat toi ymmärrettävällä tavalla ilmi sen, että vaikka tekisi johtajana kaiken oikein, niin pieleen menee. Johtajan täytyy olla tiukka, mutta samalla lempeä. Johtajan pitää antaa vapauksia, mutta samalla rajoittaa niitä. Täytyy osata odottaa, mutta uskaltaa toimia. Täytyy olla järkevä, mutta ymmärtää tunteita ja olla empaattinen. Esimerkkejä on lukuisia: pieleen menee.

Olen omassa yritystoiminnassani joutunut kohtaamaan johtajuuden ristiriidat täysin yllättäen vailla minkäänlaista tietämystä siitä, miten kannattaisi toimia ja mitä välttää. Ensimmäisenä maalauskesänäni yrittäjänä minulla oli enimmillään neljä maalaria töissä samanaikaisesti. Oletin voivani itse osallistua aktiivisesti suorittavaan työhön johdettavien vähäisen määrän takia, mutta pieleen meni. Annoin maalareiden toimia hyvin itsenäisesti, mistä sain heiltä kiitosta ja arvostusta. Kuitenkin samaan aikaan touhusin niin paljon omiani työmailla, että kokonaisuuden organisointi ja asiakkaiden suuntaan viestiminen jäi suurelta osin tekemättä. Tämä johti tilanteeseen, jossa sekä asiakkaat että maalarit hoitivat projekteihin liittyvät asiansa minun kauttani, eivätkä keskenään, mikä olisi ollut optimaalinen tilanne. Toisaalta yritin koko ajan tehdä itse suorittavaa työtä, mutta kuitenkin olin käytännössä viestinvälittäjänä asiakkaiden ja maalareiden (jotka olivat keskenään samassa osoitteessa) välillä enkä pystynyt keskittymään kumpaankaan kunnolla. Sain asiakkailta ja maalareilta palautetta, että haasteet kommunikoinnissa olivat johtaneet tilanteeseen, jossa kukaan ei oikein tunnu tietävän mitä kaikkea urakkaan kuuluu ja mistä asioista maalarit voivat itsenäisesti sopia asiakkaiden kanssa. Annoin siis alaisille vapautta toimia, mutta en muistanut selkeästi ilmoittaa vapauden rajoja. Pieleen meni.

Lähtökohtana aloittavan pinkkutiimin johtotehtäviä jaettaessa on monesti eri tiimiläisten kiinnostus kutakin johtamisen aluetta kohtaan. Johtorooleihin hyppääminen ilman kokemusta johtamisesta – mutta toisaalta myös ilman käytännössä mitään riskejä – on yksi tiimiakatemian mahtavimmista tavoista oppia! Tiimeillä on jälleen vuodenvaihteessa edessä johtoroolien siirtäminen seuraaville oppijoille. Mikä on tiimiyrityksen, tiimin ja yksilön kannalta paras tapa lähestyä jaossa olevia johtorooleja? Olisiko tiimiliiderin valinnassa syytä painottaa olemassa olevaa johtamiskokemusta ja valita liideriksi yrittäjä, joka todennäköisimmin osaa johtaa tiimiyrityksen taloudellisesti mahdollisimman hyvään tilanteeseen? Vai pitäisikö liideriksi valita se, joka parheiten pystyy ylläpitämään ja edistämään tiimin sisäistä kommunikaatiota ja ihmissuhteita? Ehkäpä rooliin pitäisi valita sellainen tiimiläinen, joka saa roolissa toimimisesta eniten oppia ja boostaa oppimisellaan koko tiimin oppimisprosesseja. Nämä ovat asioita, jotka jokainen tiimi joutuu itse harkitsemaan ja varmasti perusteluita eri tiimien johtoroolien valinnoissa tulee olemaan yhtä paljon, kuin on tiimejäkin.

Johtajuutta ei voida mitata rahassa, eikä tunteessa. Johtaja on aina loppupeleissä vastuussa vain ja ainoastaan itselleen. Hyvä johtaja toimii arvojensa mukaan, tekee päätökset aina ajatellen organisaation parasta ja tekee joka päivä työnsä niin hyvin kuin sen hetkisen tiedon ja taidon puitteissa on mahdollista. Johtajuuden onnistuminen taas on todella subjektiivinen kokemus. Todennäköisesti aina löytyy joku, jonka mielestä johtamisessa on parantamisen varaa, eikä hän ole koskaan väärässä. Johtaja ei mielestäni voi olla valmis, koska johtajuutta on niin paljon erilaista ja johtajuuden tarpeet muokkautuvat jatkuvasti olosuhteiden ja organisaatioiden tavoitteiden muuttuessa. Hyvä johtaja osaa myös luovuttaa asemansa eteenpäin, jos organisaation etu sitä vaatii tai johtajan uskottavuus tai luotettavuus on kärsinyt pahoin.

Viime kesänä tein tietoisen päätöksen, etten palkkaa enempää kuin yhden maalarin. Halusin oppia johtajuutta ja toisaalta varmistaa, että jokainen urakka pääsee maaliinsa mahdollisimman laadukkaasti ja vaivattomasti. Halusin myös karsia pois asiakkaiden kritisoiman tavan pitää liian monta rautaa tulessa samaan aikaan, mikä oli mahdollista vain olemalla itse jokaisessa projektissa mukana alusta loppuun tai myymällä huomattavasti enemmän ja palkkaamalla niin paljon maalareita, että olisin voinut toimia täysipäiväisenä työnjohtajana. Tämä oli tuloksen ja asiakastyytyväisyyden kannalta todella onnistunut päätös. Saimme kahdestaan tehtyä kesän aikana lähes saman liikevaihdon ja viisinkertaisen tuloksen verrattuna edelliskesään, kun töissä oli yhteensä viisi ihmistä.

Johtajuuden opiskelu tulee olemaan olennainen osa arkeani tästä eteenpäin uuden työni myötä. Maalausliiketoimintani siirtyy paria astetta isompaan maalausfirmaan ja menen tähän uuteen organisaatioon osakkaaksi ja henkilöstöjohtajaksi. Tulevaisuutta silmällä pitäen sain Alf Rehnin kirjasta loistavia vinkkejä ja ennakkovaroituksia siitä, mitä voi olla tulossa. Tärkeimpänä pidän jatkuvan oppimisen ajatusta. Uskallan sanoa, että näiden parin yksinyrittäjyyskesän pohjalta kokemukseni johtamisesta riemuineen ja ristiriitaisuuksineen on huomattavasti paremmalla tasolla, kuin ennen yrittäjäksi ryhtymistä. Kuitenkin olen johtamistaidoiltani edelleenkin korkeintaan kisälli ja opittavaa on hurjasti, eikä johtamisen jatkokouluttautuminen varmasti tule loppumaan ennen omia hautajaisiani (voisikohan muuten omat hautajaiset jollain konstilla johtaa ennakkoon :p ). En ole ajatellutkaan johtamisen olevan helppoa, mutta tämä kirja muistutti siitä, että se todella on aivan helskatin vaikeaa, ristiriitaista ja todennäköisesti pieleen menee, mutta menköön!