Menestykseen tarvitaan Jukka Jalosen ja Ilkka Lammen mukaan päättäväisyyttä, ammattimaisuutta, rekrytointia, vuorovaikutusta, joukkuehenkeä, luottamusta, ahkeruutta ja työmoraalia, palautteen sekä tuleutteen antamista, intohimoa, kärsivällisyyttä sekä rohkeutta. Miten nämä toteutuvat Heigassa ja mitä ajatuksia kirja herätti valmentavasta johtamisesta? ”Menestys on sitä, että tunnet itse panneesi peliin kaiken, minkä osaat, ja sitten saavutat sen, mitä olet tavoitellut.” Menestyksessä ei ole mitään sattumanvaraista, vaan se on kovan työn ja tarkkaan mietittyjen yksityiskohtien summaa. Virheitä ei voi välttää, mutta niitä pitää sietää ja niistä pitää oppia. Kaikki lähtee tosiasioiden tunnustamisesta ja realiteettien kohtaamisesta. Asioiden kaunistelu ei kehitä tekemistä tarpeeksi, jotta menestystä voisi syntyä. Voittavan/menestyvän ilmapiirin luominen vaatii johtamisessa kärsivällisyyttä, oikeudenmukaisuutta, avointa vuorovaikutusta, luottamusta ja luottamuksen osoittamista sekä ehdotonta rehellisyyttä.

Miksi kaikissa työyhteisöissä ei synny yhteisiä tavoitteita ja yhteistä halua menestyä? Onko kysymyksessä johtamisongelma vai onko työn merkityksellisyyden nostaminen esiin jäänyt tekemättä? Olemme joka puolivuosi tehneet itsellemme tavoitteet, jotka on unohtuneet parin ensimmäisen viikon jälkeen. Niihin sitoutuminen on puuttunut lähes koko akatemian ajan. Joka kerta olemme niistä puhuneet ja pohtineet sitä, mikä on hyvä tavoite, mikä on mitattavaa ja mikä on tarpeeksi selkeää, mutta joka kerta olemme tässä kuitenkin epäonnistuneet. Alkuvuodesta jory rakensi meille tämän kevään/vuoden tavoitteet, jotka ensimmäistä kertaa täyttivät hyvän tavoitteen kriteerejä. Ne oli mietitty tukemaan meidän arkea sekä kannustamaan parempiin suorituksiin. Tavoitteemme ovat:

1. Kokemus
   1. Keväällä 4 synnytystä koko Heigana
   1. Jokainen aloittaa vähintään yhden uuden projektin
2. Oppiminen
   1. Vuoden treeneistä 90% on teoriapohjaisia
   1. Kaikilla on kesälomaan mennessä opinnäytetyön aihe
3. Rahuli
   1. Jokaisen henkilökohtainen liikevaihto nousee 40%
   1. Kaikki gäpit on vihreällä ensimmäisen sprintin aikana
   1. Kaikki vuoden kulut on kevään aikana katettu
   1. Heigan vuoden liikevaihto 350 000€
4. Ilmapiiri
   1. Vahva joukkuehenki. Jokainen pystyy olemaan aidosti oma itsensä
   1. Avoin, turvallinen ja hulvaton ilmapiiri

Omasta mielestäni nämä rakentavat meille ammattimaisempaa tiimiyritystä sekä auttavat jokaisen kehittymistä. Osa näistä on mennyt metsään jo ja osa on jo nyt saavutettu. Nämä tavoitteet eivät ole irrallisia meidän omasta arjestamme tiimiyrittäjinä; ne tukevat sekä liiketoiminnallista kehitystä, että akatemian opinnoissa edistymistä. Näihin tavoitteisiin olemme selkeästi myös sitoutuneet paremmin, joka voi olla alkuvuoden hyvän johtamisen kiittäminen sekä oman henkisen kasvun ja ymmärryksen kehittymisen seurausta. Tavoitteet tuotiin esiin joka viikko, joka auttoi niitä myös jäämään mieliin. Lisäksi ne ovat aikaisempiin verrattuna selkeät ja helpommin muistettavat. Ne ovat tuoneet omasta näkökulmasta merkitystä ja suuntaa tekemiseen. En tietenkään voi puhua kaikkien puolesta, emmekä ole tätä myöskään yhdessä pohtineet. Aikaisemmin sitoutumattomuus on mielestäni johtunut epämääräisistä tavoitteista, hieman ontuvasta johtamisesta niiden suhteen, omien asenteiden asettamisesta sekä merkityksen puutteesta.

Käsittelen seuraavaksi omasta mielestäni meidän kohdalta tärkeimmät menestyksen tekijöistä ja niiden toteutumisesta Heigassa sekä itselleni kolahtaneita ajatuksia, nostoja ja oppeja kirjasta. Kaikki tekijät eivät kosketa meitä niin vahvasti (kuten rekrytointi), joten jätän ne tästä pois.

Ammattimaisuus

Ammattimaisuus tekemisessä ja tekemisen tasossa on menestyksen kannalta tärkeää. Se nostaa tekemisen tasoa ja vahvistaa merkityksen tunnetta. Johtajalle ammattimaisuus on esimerkiksi johdonmukaisuuden säilyttämistä omassa tekemisessä kaikilla tasoilla. Tekemisestä pitäisi löytyä punainen lanka, mihin johtamistyö ankkuroidaan. Johdonmukaisuus alkoi kiinnostaa oman johtamiseni tutkimisessa. Minun on jotenkin vaikea reflektoida sen toteutumista tai toteutumattomuutta, koska omista johtorooleista on jo vähän aikaa. Oma mielikuva on, että johtamiseni ei aina ole ollut johdonmukaista. Mielikuva tietysti voi olla hyvinkin väärä, palaan tähän myöhemmin. Ensi kesänä kiinnitän tähän huomiota enemmän Kahvila Myllytuvan projektipäällikkyyden roolissa. Johdonmukaisuus tuo johtamiseen luottamusta. Heigassa tätä johdonmukaisuutta ja punaista lankaa johtamisen suhteen ei ole juurikaan ollut.  Osin siihen on syynä joka vuosi vaihtuva johtoryhmä, osin itse johtamisen opettelu ja erilaisten toimintatapojen kokeilu. Sinänsä ei siis mielestäni hälyttävää ja myös täysin ymmärrettävää. Kokemus auttaa kehittymisessä varmasti. Olemme jokainen pohtineet omia johtamisen filosofioitamme, mutta itse Heigan johtamisessa johdonmukaisuus ei juurikaan näy. Tällä hetkellä sen uupuminen näkyy esimerkiksi vastuun epätasaisessa jakautumisessa sekä siinä, että osalle länkytetään poissaoloista ja treenien skippaamisesta yms. ja osalle ei. Näistä on jokainen omalta osaltaan vastuussa, ei vain johtoryhmä, mutta kuitenkin on menty hieman pieleen.

Päätöksenteko kuuluu myös ammattimaiseen johtamiseen. Kun päätös on tehty, sitä pitää kunnioittaa ja sitten mennä eteenpäin. Ratkaisua voi analysoida ja korjata myöhemmin. Itse päätöksen tekeminen on tärkeää. Se jäi mieleen myös Petteri Seppälän vierailusta johtamisen treeneissämme, jossa sama asia nousi esille. Ajatuksen sisäistäminen vieritti isoa painetta pois harteilta ja tuntui rohkaisevan jatkossa päätöksentekotilanteessa. Tähän mennessä päätöksentekotilanteet ovat tuntuneet hyvin lopullisilta. Tällaisessa litteässä vertaisjohtamisen tiimiyrityksessä päätöksenteko on välillä haastavaa. Yhdessä se on hidasta ja johtoryhmän toimesta tehtynä se ei aina miellytä kaikkia, kun kaikilla on kuitenkin oma päätösvalta ja vaikutusmahdollisuus. Asioita joudutaan jumppaamaan paljon varsinkin, kun tiimistä löytyy erilaisia päätöksentekijöitä. Osa pystyy päättämään nopeasti, osa tarvitsee siihen useita päivä aikaa ja itse ajan ajatella. Kolmen vuoden aikana olemme kehittyneet siinä paljon, mutta uusissa tilanteissa hankaluuksia tulee silti.

Vuorovaikutus

Viestintä on johtamisessa omasta mielestäni tärkeimpiä työkaluja ja osa-alueita. Se on perusta kaikelle muulle toiminnalle. Vuorovaikutussuhteita on paljon ja jokainen niistä pitäisi pystyä huomioimaan yhtä lailla. Vuorovaikutuksella ja viestinnällä voidaan kasvattaa luottamusta ja synergiaa tai vaihtoehtoisesti lisätä väärinymmärryksiä ja ärtymystä. On yleistä, että työtehtävän ymmärtäminen jätetään pelkästään kunkin itseymmärryksen varaan. Luullaan, että ihmiset tietävät heihin kohdistuvat odotukset tarkasti, vaikka näin ei todellisuudessa ole. Liika epäselkeys vie energiaa ja aiheuttaa väärinymmärryksien kautta mielipahaa. Ilman vuorovaikutusta ihmiset puhuvat eri asioista, joka lisää ristiriitoja ja hämmennystä. Esimerkiksi viime keväänä palkatessamme työntekijöitä Kahvila Myllytuvalle, useamman kerran kävi niin, että puhuimme Emen kanssa eri asioita, jotka saattoivat olla hyvinkin ristiriitaisia keskenään. En yhtään ihmettele siitä aiheutunutta hämmennystä ja väärinymmärryksiä. Iso oppi meille ja sovimme jo hyvissä ajoin viime syksynä, että tämän ei anneta tapahtua enää toista kertaa. Keskustellaan asiat ensin yhdessä läpi, jotta puhumme ulkopuolisille samoista asioista.

Kirjasta hyvä nosto oli pohtia sitä mitä otetaan esille ja milloin. Ei liikaa informaatiota kerralla. Tilannetajun lisäys tämän suhteen on tärkeää ja itselleni ainakin vielä opeteltava asia. Samoin johtajan on tärkeä miettiä sitä, kuinka vaaditaan ja mitä vaaditaan. Ilmaisulla on iso vaikutus. Myönteisen lopputuloksen esiintuomisella on täysin erilainen vaikutus verrattuna vaikka kieltoon. ”Ei panikoida” on paljon huonompi ilmaisu, kuin ”Pysytään rauhallisina”. Kuten kirjassakin sanottiin, kukaan ei ajattelisi paniikkia, ellei sitä olisi sanottu ääneen. Tämä toimii myönteisesti toisinpäin. Kun puhutaan rauhallisuudesta, se automaattisesti luo mielikuvaa, joka rauhoittaa. Rauhallisuus tarttuu samoin, kuin hermostuneisuus. Sanotaan mitä hautaan tehdä, ei korosteta sitä, mitä ei haluta tehdä. Laulutunnilla käytetään paljon mielikuvaharjoituksia, joiden on tarkoitus tuottaa haluttua lopputulosta kehon käytön suhteen. Olen yllättynyt, miten ison eron ne saavat aikaan. Mitään muuta harjoituksissa ei tapahdu, kuin tietyn mielikuvan ajattelu. Ja haluttu asia tapahtuu itsestään! Mielikuvien käytöllä on ihan valtava voima, jota pitäisi soveltaa johtamiseen ja omaan työskentelyyn myös muualla elämässä.

Kielteiset tunnetilat pitää purkaa, samoin väärät tiedot ja tulkinnat. Jos ne jäävät ryhmän sisälle jylläämään, negatiivinen stigma kasvaa. Epäonnistumiset ja ikävät tilanteet tulisi käsitellä heti, jotta päästään jatkamaan eteenpäin. Tähänkin tarvitaan tilannetajua. Olisin itse halunnut käsitellä yhdessä synnytyksessä muodostuneen ikävän fiiliksen heti synnytystilanteessa, jotta ilma olisi puhdistunut. Synnytyksestä vastannut Aino kuitenkin sanoi, että ei tehdä sitä nyt. Jätetään kaikki marmatus motorolaan ja keskitytään nyt tekemiseen. Se oli hyvä ohje ja päätös ja Ainolla oli tilanteessa hyvää tilannetajua. Kaikessa vuorovaikutuksessa pitäisi ottaa huomioon itse tilanteet ja tunteet. Korkealle virittyneellä mielentilalla voi olla vaikutusta tulkintoihin ja tunnetiloihin. Pienistä asioista tulee isoja ja tunteet ovat voimakkaita.

Palaute ja tuleute

Palautteella iso merkitys johtamisessa sekä ryhmän toiminnan kehittämisessä. Palautteen tavoitteena on työn laadun parantaminen. Hyvä palaute on täsmällistä, avointa ja perusteltua. Palautteen tulee aina kohdistua tekemiseen, ei itse henkilöön, kuten olen myös aikaisemmissa reflektioissani todennut oppineeni. Palautteen tulisi myös liittyä sellaisiin asioihin, joihin voi palautteen saaja itse vaikuttaa omalla toiminnallaan. Kirjasta hyvä huomio itselleni oli se, ettei paineisessa tilanteessa (kirjassa kesken pelin, mutta meidän kohdallamme voi olla kiireinen asiakaspalvelutilanne esimerkiksi) anneta palautetta sellaisesta asiasta, joka olisi täysin uusi siihen tilanteeseen ja sovittuihin toimenpiteisiin nähden. Se sekoittaa. Toinen hyvä pohdinnan paikka on se, annetaanko palaute koko ryhmän edessä vai kahdenkeskisessä tilanteessa. Erilaisissa tilanteissa ja erilaisten henkilöiden kohdalla toimii erilaiset käytänteet. Sitä on vaikea summata yleispäteväksi ohjeeksi, milloin kumpikin vaihtoehto on paras. Palautteen avulla ei pidä korostaa virheitä vaan etsiä niihin ratkaisua ja parantaa tekemistä. Palautetta kuuluisi antaa myös silloin, kun on tehty asioita tavanomaista paremmin. Meillä Heigassa tämä ainakin unohtuu paljon helpommin. Palaute assosioituu itselleni lähes aina kriittisyyteen ja kehittämiseen. Se ei suoraan tuo mieleen onnistumista. Miksei se voisi?

Tuleutteella tarkoitetaan kirjassa myönteistä ja tukevaa toiminnanohjetta, joka suuntautuu aina eteenpäin. Tulevaisuutta voidaan muokata, menneisyyttä ei. Tuleute voi muuttaa tai korjata käsitystä, jota palaute ei tee. Myönteisyydellä ja eteenpäin katsovalla johtamisella on mielekkäämpi vaikutus työmoraaliin ja tekemiseen. Silti mietin, kummalla on isompi vaikutus, myönteisellä vai kielteisellä? Ihmisiä kiehtoo kielteisyys, kuten Tilannetaju reflektiossa totesin. Sillä on mentaalisesti paljon voimakkaampi vaikutus ihmisen päätöksentekoon. Enemmän motivoi kielteisen lopputuloksen välttäminen, kuin jonkin myönteisen saavuttaminen. Mutta johtamisessa näkisin sen toisin päin. Virheiden jahkailu vie paljon energiaa. Myönteisyys on paljon kannustavampaa pitkällä tähtäimellä motivaatiossa. Eteenpäin suuntautuvan toimintaohjeen muotoilu kantaa pidemmälle, kun se on muotoiltu myönteiseksi. Myönteinen ajatus halutaan juurruttaa ajatuksiin, sillä se johtaa myös myönteisiin tuloksiin. Jos sanot, että ”Älä lyö kiekkoa maalin ohi”, niin aika varmasti lyöt kiekon ohi, koska kielto kaikuu ajatuksissa ja muuttuu toiminnaksi. Sama efekti, kuin sanoisin, että älä ajattele pinkkiä elefanttia. No mitä ajattelit? Pinkkiä elefanttia. Ymmärsin myönteisyyden tuoman saman vaikutuksen. ”Tähtää maalia kohti” ja todennäköisemmin kiekko myös osuu verkkoon asti.

Tuleeko palaute samalta tasolta vai esimerkiksi alempaa tai ylempää? En ensin ajatellut tällä olevan merkitystä palautteeseen suhtautumiseen, mutta hetken aikaa ajatusta haudottua sillä voi ollakin. Jos mietin, että oma esihenkilöni tai henkilö, joka tekee samoja juttuja, samalla tasolla, kuin minä, palaute tuntuu arvokkaammalta, kuin sellaiselta henkilöltä saatu, jolla ei ole samanaisia kokemuksia tai ymmärrystä toiminnasta. Kaikki palaute on arvokasta, mutta niillä voi olla henkilökohtaisella tasolla erilainen painoarvo.

Luottamus ja joukkuehenki

Luottamus rikkoutuu erittäin pienistä asioista ja sen palauttaminen edellyttää virheiden tunnustamista ja epäkohtien korjaamista. Ole rehellinen itsellesi ja muille kaikissa tilanteissa. Itselleen voi välillä olla vaikea olla rehellinen. Saan välillä itseni kiinni uskottelemasta itselleni asioita, jotka eivät pidä paikkaansa omaan tekemiseeni liittyen. Luottamuksen puuttuminen on este huipputiimin muodostumiselle ja esimerkiksi yksi viidestä tiimin toimintahäiriöstä myös Lencionin mukaan.

Vahva luottamus perustaa myös hyvää joukkuehenkeä, joka on meidänkin kaltaiselle tiimiyritykselle äärimmäisen tärkeää. Vähän aikaa sitten vasta mietin itsekin sitä, miten hyvä porukka meistä on muovautunut näiden kolmen vuoden aikana. Tässä vaiheessa tunnemme toisiamme jo todella hyvin ja vietämme enemmän aikaa myös akatemian ulkopuolella keskenämme. Mielestäni paljon enemmän, kuin aikaisemmin. Jotenkin näen LC:n olleen yksi merkittävä tapahtuma joukkuehengen vahvistumiselle, vaikka otimmekin silloin vähän yhteen ja otamme edelleen. Uskallamme sanoa tiukkaakin palautetta ilman loukkaantumisen pelkoa ja uskallamme myös näyttää suuttumusta, jos niin käy.

Luottamukseen kuuluu mielestäni myös sitoutuminen. Menestys ei ole suhteessa kunkin peliaikaan vaan siihen, miten kukin hoitaa tehtävänsä. Luotetaan toisten panokseen ja työn jälkeen. Sitoudutaan tekemiseen ja oman tontin hoitamiseen. Jos joku laiminlyö oman tehtävänsä, koko ryhmän suoritus vaarantuu. Luotetaan siihen, että olemme sitoutuneita yhteisiin päätöksiin. Vähän aika sitten keskustelimme treeneissä siitä, miten synnytyksissä aiheen vierestä puhuminen vaikuttaa välinpitämättömältä, vaikka jollekin se voi toimia ajatusten herättämisenä ja uudenlaisten asiayhteyksien laukaisijana. Luotetaan siihen, että kaikki ovat sitoutuneita yhteisen toimeksiannon ratkaisuun, vaikka se ei koko aikaa vaikuta ulkoisesti niin vahvalta.

Ahkeruus ja työmoraali

Menestys vaatii itseohjautuvuutta. Näytetäänkö vaan, että oli helppoa, vai halutaanko oikeasti kehittyä ja oppia? Tehdäänkö kirjareflektiot siksi, että ne nyt pitää tehdä, jotta saa opintoja ja valmentaja niitä vaatii, vai halutaanko omaa asiantuntijuutta kehittää ja oppia uutta? Heigassa ja Tiimiakatemialla harmillisen moni tekee noista vaihtoehdoista tuon ensimmäisen. Oman kehitykseni kannalta olen iloinen siitä, että olen ymmärtänyt reflektioiden tarkoituksen ja merkityksen omassa oppimisessani. Sisäistän asioita paremmin kirjoittaessa ja oppimisen sanoittamisen avulla oivaltaa oikeasti sitä, mitä mistäkin jää käteen. Saatan jopa jollain tasolla jatkaa sitä valmistumisen jälkeen.

Väärät mielikuvat, joista aikaisemmin mainitsin ammattimaisuus-kohdassa, eivät välttämättä kerro tosiasioita tekemisestä. Voi tuntua siltä, että joku kehittyy eteenpäin, mutta todellisuudessa jälkikäteen analysoituna voi paljastuakin, että kaikki pelin virheet ja vastustajan maalit onkin tulleet silloin, kun tietty henkilö on kentällä. Samoin voi tuntua, että tekee paljon tai hyvin asioita, mutta se ei välttämättä ole todellisuus, kun asiaa aletaan tutkia ja analysoida. Ajatusharhat vaikuttavat tekemisen laatuun. Voi luulla olevansa vaikka hyvä myyjä, vaikka todellisuudessa henkilö olisikin ainut, joka ei ole klousannut yhtään kauppaa projektiryhmässä. Tekemisten analysointi voi paljastaa hyvä ja huonoja asioita kunkin tekemisistä. Tieto on arvokasta johtamisen materiaalia. Jos tieto on valheellista, voidaan johtamisessakin mennä pieleen.

Miksi joku motivoituu kovaan harjoitteluun ja itsensä kehittämiseen, mutta joku toinen ei, vaikka perusedellytykset ja  olosuhteet olisivat yhtä hyvät?  Tästä keskustelimme kahdenkin treenin ajan Steven Reissin motivaatioprofiilien kautta. Erilaiset ihmiset motivoituvat ja pitävät tärkeinä erilaisia asioita. Joillekin status ja valta ovat merkittäviä, toiselle taas sosiaaliset kontaktit tai vaikka esteettisyys on tärkeää. Perustarpeista huolehtiminen rakentaa motivoitunutta toimintaa. Silti on välillä erikoista, miten samoja tavoitteita kohti pyrkivillä voi olla hyvinkin erilaiset työmoraalit. Olemme kaikki Tiimiakatemialla oppiaksemme yrittäjyyttä, tulevaisuuden työelämätaitoja, liiketoiminnallista ajattelua, tiimitoimintaa jne. Silti osa läpsyttelee poskia ja pyörittelee peukaloita suurimman osan ajata, kunhan paperit saa. Miten koko yhteisöstä saataisiin motivoituneempaa ja aktiivisempaa? Miten saadaan tiimiyrittäjät tarttumaan asioihin ja kehittämään itseään? Tarvitaanko siihen oikeasti henkilökohtaista patistamista tai jos kaikki on perseestä, niin miksi on täällä opiskelemassa? Tietysti ymmärrettävää, että kaikille Tiimiakatemian mallit ja tavat eivät sovi ja se voi paljastua vasta myöhemmin, mutta paljon tapahtuu ihan ihmeellistä puuhailua täällä jopa valmistuvien tasolla. Ammattiylpeyden koskettaminen myönteisesti lisää työmoraalia, miten tätä voisi lisätä Heigassa? Enemmän positiivista palautetta? Palkitsemista? Arvostuksen osoitusta muutoin?

Pidin kirjassa esitetystä ajatuksesta, jossa ennen peliä jokainen lupaa yhden asian, jossa aikoo parantaa tai jonka aikoo tehdä erityisen hyvin pelissä. Tämä tehdään yhdessä, jolloin kaikki näkevät toistensa lupaukset. Luvataan vain myönteisiä asioita. Yksi asia riittää, sillä lähtökohtaisesti jokainen tekee muutenkin hyvin. Pieni ekstrapanos saa jokaisen tuomaan kuitenkin jotain ylimääräistä itsestään ja se toimii myönteisenä toimintaohjeena. Samaa ideaa voidaan käyttää myös lupaamalla kehittyä jossakin. Jokainen lupaa yhden asian, jossa aikoo kehittyä seuraavan viikon tai kahden aikana. Tätä voidaan myös seurata ja analysoida lopputulosta ajanjakson jälkeen.

Rohkeus

Tiimiakatemian arvoissa on rohkeat kokeilut, mutta meidän aikanamme kokeilujen määrä on ollut tosi vähäistä. Suurin osa projekteista perustuu turvalliseen tuntipalkkaan tai projektilla on lähes varma onnistuminen todistetusti. Rohkeus on mielestäni omalta mukavuusalueelta ja varmalta osaamisalueelta poistumista. Se on alue, jolla kehittyminen ja oppiminen, oli asia mikä tahansa, on ainut varma asia. Kontrolloidun osaamisen alueelta poistuminen on monelle, myös itselleni, haastavaa. Se mahdollistaa virheiden tekemisen ja epäonnistumisen, joka tietysti voi vaikuttaa itsetuntoon. Kontrolloitu taso tai osaamisen alue on aluetta, jossa pystytään suoriutumaan maksimaalisen hyvin. Siltä poistuessa virheen marginaali kasvaa isosti ja se usein pelottaa, vaikka samaan aikaan epäonnistumisia (ainakin pitäisi) hakea ja arvostaa niistä saatavan opin takia. Omalla ja muiden vaatimustasolla uuden äärellä pitää ottaa huomioon osaaminen ja resurssit. Liian suuret odotukset voivat kolahtaa aika ikävästi sen virheen sattuessa. Epäonnistumista pitää sietää, ja ”pitää rakastaa enemmän voittamista, kuin vihata häviämistä”, jotta voi kehittyä ja olla rohkea. Kärsivällisyys kaikessa tekemisessä voi rohkeissakin kokeiluissa olla pelastava tekijä. Rohkeutta voidaan lisätä antamalla siitä palautetta. Pidetään kiekkoa itsellä rohkeasti, eikä siirretä vastuuta itseltä pois.

Loppuun vielä John Woodenin menestystekijöiden pyramidi:

1. Älä pelkää vastustajaa. Kunnioita jokaista vastustajaa.
2. Täydellisyys pienimmissä yksityiskohdissa toteuttaa suuret asiat
3. Päättäväinen eteenpäin puskeminen kompensoi väistämättömiä virheitä
4. Ole kiinnostuneempi luonteesta, kuin maineesta
5. Ole nopea, mutta älä hätäile
6. Ymmärrä, että mitä enemmän työskentelet, sitä enemmän sinulla on onnea
7. Rehellinen itseanalyysi on ratkaiseva suorituksen parantamiselle
8. Mikään ei korvaa kovaa työtä ja huolellista suunnittelua