Johtajuus on aina kiehtonut itseäni hyvin paljon. Vastuun kantaminen ja se kaikki mitä siihen kuuluu, on jostain syystä erittäin kiehtovaa ja palkitsevaa. Olen Tiimiakatemian myötä päässyt muutamaan johtotehtävään projekteissa ja se on tuntunut mahtavalta. Ajattelin aikaisemmin, että johtamiseen on tietyt toimintatavat, jotka ovat oikeita ja osana hyvää johtamista. Luulin johtamisen olevan niin kuin mikä tahansa muu asia. Se pitää sisällään paljon asioita, mutta siitä huolimatta kaikissa hyvissä johtajissa on samoja elementtejä ja piirteitä. Todellisuudessa asia on päinvastoin. Tähän havahduin, kuin aloitin Alf Rehnin kirjan Johtajuuden ristiriidat. Siinä heti alussa taklattiin oma käsitykseni johtajuudesta johonkin kauas pois. Tuntui siltä, että mielessäni käsitys johtajuutta kohtaan laajeni välittömästi ja aloin välittömästi ymmärtämään johtajuutta syvemmin. Johtajuus on asia, jota ei kukaan yksittäinen ihminen voi täysin määritellä tai kertoa miten sitä tulisi toteuttaa oikein. Johtamistyylejä on varmaankin yhtä paljon, mitä johtajia. Eri ympäristöissä toimiva johtaminen voi olla hyvinkin erilaista ja mitään johtamista ei voi osata täydellisesti etukäteen ennen käytäntöä.

Alf Rehnin kirjassa johtajuutta kuvailtiin monesta eri näkökulmasta. Sen kuvailtiin muun muassa olevan ristiriitaista. Johtaminen on samaan aikaan jatkuvaa epäonnistumista, mutta myös onnistumista. Johtajuuden kerrotaan näyttäytyvän myös monelle itsestään selvyytenä, niin kuin varmasti näyttäytyykin. Tunnistamme nopeasti mikä on johtamista ja mikä ei. Haluan kuitenkin kirjoittaa kirjasta sellaisia asioita, jotka koen omalla kohdalla aidosti hyödylliseksi. Mielestäni on tärkeää, että johtajuutta osaa ajatella monesta eri näkökulmasta, mutta edellä mainittuja asioita on mielestäni hieman hankala toteuttaa käytännössä. Niille on vaikea löytää suoranaista hyötyä, joka vaikuttaisi tekemiseen johtamisessa. Jos ne asiat tiedostaa, niin ehkä se näkyy tiedostamattomasti omassa johtamisessa. Ken tietää. Haluan tässä kuitenkin pohtia vain niitä asioita, joilla uskon olevan suora käytännön vaikutus omaan johtamiseen.

Ensimmäinen asia, jonka poimin kirjasta ja jonka koin aidosti parantavan omaa johtamista oli johtajuuden nopeus. Usein johtaminen vaatii nopeita päätöksiä. Johtamisessa ei saa valmista lappua, johon on lueteltu, kuinka pitää toimia seuraavaksi. Johtaminen on hyvin usein tilaisuuksiin tarttumista. Johtajan elämässä häntä kohti saattaa lentää useita mahdollisuuksia, johon hän ei reagoi tarpeeksi nopeasti, jos reagoi ollenkaan. Tämä voi johtua siitä, että mahdollisuudet ja asiat, joista voisi ottaa koppia tulevat hyvin nopeasti ilman valmiita vastauksia. Hetket, jolloin päätöksiä pitää tehdä tulevat usein täysin odottamatta. Kun asia tulee päin odottamatta, on siihen mahdotonta reagoida etukäteen. Ja kun siihen reagoidaan, valmiita vastauksia päätöksien tekoon tai ongelmaan ei ole, vaan johtajan täytyy selvitä niistä itse. Uskon, että tämän takia päätöksenteko ja reagointi monessa paikassa on hitaampaa. Asioihin ei uskalleta myöskään sen takia aina tarttua, koska pelätään että ei onnistuta täydellisesti. Asia joko jätetään pyörimään tai siitä yritetään päästä ohi, kuin koira veräjästä. Käytännössä esimerkiksi minulle omassa projektissa tuli vastaan yhteistyökumppanille tarkemman suunnitelman teko. Hänellä oli paljon kysymyksiä, johon minulla ei ollut valmiita vastauksia ja homma tuntui todella haastavalta. Minulla ei ollut mitään valmiita askelmerkkejä. Päätöksiä ja reagointeja oli tehtävä itse. Kävi jo mielessä, että lähdenkö etsimään jotain toista yhteistyökumppania, jonka kanssa asia etenisi hieman helpommin. Projektissa kuitenkin otin asiasta koppia ja sain kuin sainkin suunnitelman tehtyä ja sain asian eteenpäin. En tiedä, onko ehkä paras esimerkki, mutta ideana tässä oli se, että johtaja voi jatkuvasti toiminnallaan joko toteuttaa johtamista tai jättää johtamista kokonaan tekemättä. Onnistunut johtaja on kokeileva johtaja. Kaikki päätökset eivät tule olemaan onnistuneita, mutta sitä se johtajuus on. Nopeasti toimiva johtaja on myös nopeasti oppiva.

Unelmointi johtamisessa on aliarvostettua. Yleensä ajatellaan, että jos johtaja ei näyttäydy jatkuvasti tekevänä tyyppinä tai näytä koko ajan raatavan niska limassa, häntä voidaan pitää laiskana. Todellisuudessa ajatustyö on yksi tärkeimpiä osia johtajan työtä. Unelmointi ja ajatustyö tulevaan on osa aktiivista ja yritystä eteenpäin vievää johtamista. Sitä tarvitaan kaikkein eniten silloin, kun yrityksen toimintaa halutaan viedä uuteen suuntaan ja kehittää sitä. Suuntaa ei löydetä eikä suunnitelmaa lähdetä rakentamaan ilman ajatustyötä. Unelmointia pidetäänkin usein vain haihatteluna, jos mietitään käytäntöä. Oikeasti hyvin moni toteuttaa unelmointia. Sille on keksitty vain erilaisia nimityksiä. Kuten esimerkiksi visiointi, ideointi, suunnittelu. Unelmointia ei tuskin tämän päivän johtamisessakaan tehdä tarpeeksi. Kehitys lähtee siitä, kun aletaan pohtimaan mitä voisi tehdä seuraavaksi ja mikä voisi olla seuraava idea. Itse en tässä asiassa ole mikään luonnon lapsi. Teen jonkun suunnitelman ja toteutan sen. Olisi tärkeää myös miettiä mitä yritystoiminnalta jatkossa haluaa. Mitkä ovat ne uudet kehitysideat, joita haluan toteuttaa? Nämä asiat ovat hyvä pitää jatkossa mielessä. Unelmoinnilla saadaan usein mahtavia asioita aluille.

Niin tönköltä kuin se kuulostaakin, johtajan on pystyttävä vaatimaan. Monilla johtajilla vielä nykyäänkin on se ongelma, että tehtäviä ja ohjeita ei anneta suoraan ja niiden kanssa kierrellään ja kaarrellaan turhaan. Tunnistan vahvasti myös itsestäni tämän piirteen. Olen kuullut monelta tutulta siitä, kuinka monet johtajat eivät ohjeista työntekijöitään tarpeeksi selkeästi. He olettavat, että asioita alkaa tapahtua halutulla tavalla, vaikka ohjeisiin jätetäänkin tulkinnan varaa. Vaatiminen on haastavaa. Monesti ajatellaan, että en ole kiva johtaja, jos vaadin liikaa tai annan liian suoria käskeviä ohjeita. Kun olin ensimmäistä kertaa selkeästi johtotehtävissä yllätyin, miten paljon vaatimista johtaminen vaatii. Sen takia se olikin niin haastavaa, kun en osannut reagoida siihen ja pyrin olemaan jatkuvasti vain todella kiva johtaja. Kun työntekijöitä vaaditaan tekemään jotain, on ymmärrettävä, että monesti vaatiminen voi olla liian laajaa ja täten epäselvää. Esimerkiksi jos sanon alaisilleni, että heidän täyttyy tuottaa nyt jotain innovatiivista, olen tällöin heittänyt suoran vaatimuksen, joka on kuitenkin epäselvä. Vaatimuksia pitäisi tarkentaa siten, että alaiset ymmärtävät mihin he keskittyvät ja mihin haasteisiin tai ongelmiin haetaan ratkaisua. Johtajan vaatimukset pitävät kohdistua johonkin tiettyihin asioihin ja vaatimukseen sisällytettävä selkeät ohjeet. Olen huomannut tätä samaa ongelmaa aikaisemmin myös hieman omassa tiimissä. Puhutaan vain, että ”joku voisi ottaa tästä asiasta kopin”. Luonnollisesti tällaisella vaatimisella tuskin saadaan ketään tekemään mitään. Senkin jälkeen, kun hyvä vaatimus on annettu, on johtamisen pysyttävä valvovana. Tällä tarkoitan sitä, että johtajan on seurattava asian etenemistä kiinnostuksen kautta ja pystyttävä antamaan samalla myös mahdollista tukea vaatimuksen suorittajille. Kukaan ei halua johtajaa, joka ei anna selkeitä ohjeita tai ei välitä alaisistaan taikka ole kiinnostunut heidän tekemisistään sen verran, että antaisi tukea ja huomiota tehtäville.