Alkuvuonna johtajuuden koulutusohjelmassa innostuin yrityskulttuurista ja siihen liittyvistä teemoista. Opin jo silloin, että yrityskulttuuri on yksi yrityksen menestyksen kulmakivistä. Tämän vuoksi koen aiheen hyvin mielenkiintoisena. Sain vihdoin luettua Panu Luukan teoksen – Yrityskulttuuri on kuningas. Kyseinen kirja antaa neuvoja siihen, kuinka ihmiskeskeisen yrityskulttuurin avulla yritys saa hyödynnettyä työntekijöiden täyden potentiaalin. Luukka painottaa sitä, että vielä tänä päivänä Suomessa on lukuisia työpaikkoja, jossa työntekijät käyvät tekemässä ainoastaan minimisuorituksen. Tylsyys ja harmaus ovatkin sellaisia sanoja, jotka kuvaavat usein miten suomalaisia työpaikkoja ja niissä vallitsevaa kulttuuria. Tämä tietenkin vaikuttaa siihen, että innostuminen on vaikeaa, vaikka sitä kuinka haluaisi. Tämän olen myös huomannut omassa lähipiirissäni ja uskon, että monilla saattaakin olla kokemusta siitä, että on jossain kohtaa elämänsä aikana työskennellyt tällaisessa ”harmaassa” työpaikassa. Suunta pitäisikin saada muutettua päinvastaiseksi eli sellaiseksi, jossa työntekijän aloitteellisuus, luovuus ja intohimo pääsevät puhkeamaan kukkaan. Näin yritys saa luotua itselleen todellisen kilpailuedun. Tarkastelen seuraavaksi tarkemmin sitä, mitä yrityskulttuurilla tarkoitetaan.

On tärkeää tietää mistä puhumme, kun puhumme yrityskulttuurista. Yrityskulttuurin määritelmä on varsin monisäkeinen. Luukka korostaa sitä, että määritelmiä on juuri niin monta kuin huoneessa on ihmisiä. Toiselle se voi tarkoittaa säkkituoleja yrityksen aulassa, kun taas toiselle se voi tarkoitta esimerkiksi itseohjautuvaa organisaatiorakennetta. Koska yrityskulttuurista on monia eri määritelmiä ja ihmiset voivat itse mieltää asian hyvin eri tavalla, tekee se siitä myös hankalasti johdettavan asian. Kulttuuri yleisestikin on sellainen asia, jota ei voi koskettaa, haistaa tai maistaa: sen ”vain” tuntee. Asia, joka on hyvä pitää myös mielessä, on se, että jokaisella organisaatiolla on olemassa oma yrityskulttuurinsa, halusi sitä tai ei. Luukka kirjoittaa, että yrityskulttuuri muodostuu organisaatioihin ajan saatossa, tietoisesti tai tiedostamatta: päätöksillä, teoilla ja tekemättä jättämisillä.

Koen Elementian yrityskulttuurin rakentuneen tiedostamatta ajan saatossa. Emme ole ainakaan omasta mielestäni koskaan tehnyt päätöksiä sillä ajatuksella, että haluaisimme muuttaa nimenomaan juuri yrityskulttuuriamme. Tässä Akatemian loppumetreillä huomaakin hyvin sen, minkälainen päätöksien ja tekemättä jättämien asioiden vaikutus kulttuuriimme on ollut. Ensimmäisenä itselleni tulee mieleeni kiittäminen ja tsemppaaminen. Jollain tasolla tätä kyllä on ja enkä suinkaan väitä, että tilanne tämän suhteen olisi katastrofaalinen. Ehkä se mitä tällä hain, kulminoituu siihen, että asioita pidetään usein itsestään selvyytenä. Tiimiliiderimme otti paljon koppia ensimmäisen vuoden asioiden hoitamisesta ja se on alussa luonut ajatuksen siitä, että jory hoitaa automaattisesti kaikki tiimin asiat. Tänä vuonna olemmekin joryssa yrittänyt iskostaa tiimiläisiin delegoinnin ajatusta. Kirjassa tuodaankin hyvin se ilmi, että jotta kulttuuri ylipäätään voi mahdollistaa organisaation menestyksen ja kulttuurista tulee tietoinen ja johdettava, siihen pitää kiinnittää huomiota jo yrityksen alussa. Kulttuurin rakentaminen nollasta onkin aina helpompaa kuin olemassa olevan kulttuurin muuttaminen toisenlaiseksi. Voisikohan tämä selittää sen, miksi muutokset eivät ole aina ottaneet tuulta alleen tiimissämme? Toisaalta muutoksiin sopeutuminen voi viedä oman aikansa ja se riippuu varmasti myös siitä, kuinka iso muutos on kyseessä. Merkittävä muutos, jonka teimme tänä keväänä tiiminä, oli treenien ennakkotehtävän ottaminen osaksi kulttuuriamme ja erityisesti siksi, että saisimme treenien tasoa nostettua. Alkuun joillakin oli ennakkotehtävien kanssa haasteita tai oikeastaan sen muistamisessa, mutta pikkuhiljaa ennakkotehtävä on iskostunut kaikkien mieliin.

Kirjoitin alussa, että jokaisella yrityksellä on yrityskulttuuri halusi sitä tai ei. Näin ollen on myös paljon mahdollista, että yritykseen muodostuu hyvä yrityskulttuuri intuitiivisesti ilman, että sitä erityisemmin johtaisi. Luukka korostaa sitä, että yrityksen perustajilla, joilla on sama arvomaailma, voivat tiedostamattaan tehdä kulttuurin kannalta oikeita valintoja ja päätöksiä ilman sen ihmeellisempiä palavereja ja muistioita. Kulttuuri on alussa hyvä, mutta tämänkaltaisen tilanteen vaarana on se, että ajansaatossa organisaation koon kasvaessa ydintiimin toimintatavat heikkenevät. Luukan mukaan riski tähän syntyy esimerkiksi silloin, kun uusia ihmisiä palkatessa ei tehdä tietoisia päätöksiä kulttuurinmukaisesta rekrytoinnista. Palkatuksi tällöin saattaa tulla henkilöitä, jotka eivät piittaa yrityksen kulttuurista. Itselleni tulikin mieleen se, että miten rekrytoinnissa voi varmistaa sen, että henkilö sopii juuri kyseiseen yritykseen ja että hän omaksuu yrityksen arvot? Varmastikin sillä pääsee jo pitkälle, että esimerkiksi haastattelutilanteessa ei keskitytä pelkkään henkilön ammatilliseen osaamiseen vaan selvitetään myös henkilön kykyä sulautua organisaation kulttuuriin ja mitä hän ajattelee ja jakaa sen arvot. Myös se, että osallistaa työntekijöitä mukaan rekrytointiin voi auttaa oikeanlaisen henkilön löytämisessä esimerkiksi työntekijöiden antaman palautteen kautta. Hyvä esimerkki tästä oli viime kesän työpaikkani, jossa rekrytoinnissa kiinnitettiin myös tämän kaltaisiin asioihin huomiota. Yrityksen arvot iskostuivatkin jo heti ensimmäisestä perehdytyksestä mieleeni.

Luukan mukaan intuitiivisesti rakennetun hyvän yrityskulttuurin vaarana voi myös olla HR. Tällä hän tarkoitta sitä, että hyvää yrityskulttuuria luoneet perustajat havahtuvat yrityksen koon kasvaessa HR:n tarpeeseen. Yleensä tällainen tilanne koittaa, kun työntekijöitä on yrityksessä noin 50. Yritys usein miten palkkaa ”varman”, kansainvälisesti orientoituneen henkilöstöpäällikön jostain suuresta yrityksestä. Näin ketterä kulttuuri alkaa muuttumaankin maailmanluokan byrokratiaksi. Mukaan kuvioihin tulee niin palkkaluokat, kehityskeskutelulomakkeet, prosessikuvaukset kuin hyväksymisrakenteetkin, jotka eivät tietenkään palvele muita kuin henkilöstöhallintoa itseään. HR voi siis olla yrityksen suurin menestymisen este, mutta se voi olla myös yrityksen kilpailukykyä lisäävä tekijä. Haasteita muodostuu usein silloin, kun kaikki ihmisiin ja kulttuuriin liittyvät asiat siirretään HR:n vastuulle. HR:n tuottama kulttuuri ei olekaan yrityksen todellinen kulttuuri vaan eri temppujen kokoelma. Tämän kaltainen tilanne ei tietenkään millään mittapuulla ole toivottava, sillä tällainen keinotekoisesti luotu kulttuuri voi vaikuttaa työntekijöiden sitoutumiseen ja toisaalta haitata myös luovuutta.

Yksi keskeisin haaste yrityskulttuurin johtamisen kannalta on myös se, onko yritys tietoinen omasta kulttuuristaan. Luukka kertoo siitä, että usein konsultoidessaan hän on monesti huomannut, että keskustellaan kahden eri tason kulttuurista ja usein ne vielä sekoittuvat keskenään. Puhutaan kulttuurin tavoite- ja nykytilasta. Hän mainitsee, että usein työntekijät puhuvat yhdestä ja yrityksen johto toisesta. Tämän vuoksi puheissa korostuu erilaiset asiat. Johdon mukaan usein yrityksen kulttuuri on luova, ketterä ja asiakaslähtöinen kun taas työntekijät korostavat luottamuksen puutetta sekä syyllisiä etsivää ja sisäisiin prosesseihin keskittyvästä kulttuurista. Luukka painottaakin sitä, että johto usein puhuu siitä, millainen kulttuurin halutaan olevan ja työntekijät puhuvat siitä millainen kulttuuri on. Jos johto olettaa kulttuurin olevan innovatiivinen ja luova niin kasvustrategia rakennetaan tämän olettaman varaan. Luukka kuvaa hyvin kirjassa tilannetta seuraavalla esimerkillä. Jos strategia on kasvattaa uusia tuotteita palveluinnovaatioiden avulla, mutta kulttuurissa ei ole innovoinnin ja luovuuden mahdollistavia tekijöitä, ei strategia voi toteutua. Tämä oli mielestäni erittäin hyvä nosto kirjasta. Strategia ei siis toimi tai ainakin sitä on mahdotonta elää todeksi, ellei yrityksessä lähtökohdat strategian saavuttamiseksi ole hyvät. Tämän ajatuksen sisäistäminen auttaisi varmasti viemään eteenpäin myös tiimien ja projektien omia strategioita Akatemialla. Jos halutaan saavuttaa strategian avulla x asia, niin on hyvä miettiä, mitkä edellytykset siihen on. Jos huomataan, että edellytykset eivät riitä, on hyvä miettiä sitä, miten kulttuuria voi muuttaa strategiaa edesauttavaksi. Hyvällä kulttuurilla on tietenkin paljon muitakin positiivisia vaikutuksia kuin vain mahdollisuus saavuttaa strategia. Kirjassakin mainittu Peter Druckerin ajatus siitä, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi, avautui taas itselleni paremmin.

Miksi sitten yrityskulttuurilla on merkitystä? Luukan mukaan yrityskulttuurilla ei ole itseisarvoa. Se tulee nähdä työkaluna, jolla tavoitellaan toivottua päämäärää eli tavoitetta. Se mikä loppupeleissä ratkaisee yrityksen menestyksen, on asiakasuskollisuus. Asiakasuskollisuuteen vaikuttaa kaikkein suorimmin yrityksen asiakkaiden kokemus yrityksestä, joka yleensä kiteytyy siihen, onko asiakkaan odotukset toteutuneet, ylittyneet vai alittuneet. Kirjassa mainitaan, että yrityksen työntekijäkokemus on keskeinen yksittäinen asiakaskokemuksen laatuun vaikuttava tekijä. Organisaation menestysketju alkaakin siitä, että ymmärretään, mitkä asiat ovat työntekijöille merkityksellisiä. Työntekijäymmärryksen avulla voidaan taas luoda hyvä yrityskulttuuri. Oikeanlainen yrityskulttuuri taas voi tuottaa toivotunlaisen työntekijäkokemuksen. Kun työntekijäkokemus on hyvä, vaikuttaa se positiivisesti myös asiakaskokemukseen.

Työntekijäymmärryksen (employee insight) keskiössä on ilmiselvä fakta: organisaatiot rakentuvat yksilöistä, yksittäisistä ihmisistä. Organisaation vahvin ja heikoin lenkki onkin aina yksilö. Tästä viimeisimmästä lauseesta tuli mieleeni, miten tiimissämme on ollut nyt loppukevään aikana huomannut pientä lipsumista talon sekä tiimin tapahtumissa. Kun yksi ilmoittaa olevansa pois saa se aikaan ikään kuin ketjureaktion, jolloin poissaoloilmoituksia alkaa tulemaan enemmänkin. Suureksi ongelmaksi tämä ei ole muodostunut, mutta mielestäni tämä kiteyttää hyvin yksilön vaikutuksen tiimiin. Tällaisessa tilanteessa varmasti motivaatiollakin on oma roolinsa. Työntekijäkokemukseen liittyen kirjassa puhutaan myös motivaatiosta ja sitoutumisesta. Motivaatio tarkoittaa ihmisen toiminnassa vaikuttavien motiivien kokonaisuutta. Asia, mikä itseäni yllätti oli se, että ihmistä ei voi oikeasti motivoida, sillä ihminen päättää aina itse motivoitumisestaan. Esimerkiksi kannustaminen ja palkitseminen voivat toimia vain tiettyyn pisteeseen asti. Luukka korostaa, että organisaatio voi vain pyrkiä luomaan sellaisen ympäristön, jossa työntekijät motivoituisivat. Tähän meidän kannattaa kiinnittää myös joryssa huomiota, jotta saamme vielä pidettyä loppuun asti tiimimme yhtenäisenä. Tähän tietenkin liittyy haasteita, sillä loppu vuotta kohti mentäessä jokaisella lähestyy uusi elämänvaihe ja se on tietenkin osattava ottaa huomioon.

Yrityskulttuuri on vaikeasti määriteltävä käsite, mutta sen voi ajatella liittyvän ryhmän jaettuihin tiedostamattomiin perusolettamuksiin. Jokaisella yrityksessä on oma kulttuurinsa, jota on joko lähdetty rakentamaan tietoisesti tai tiedostamatta. Yrityskulttuurin johtamisessa on myös omat haasteensa, jotka voivat liittyä HR:n toimintaan tai tarkemmin ottaen siihen, että koko kulttuuri ja kaikki ihmisiin liittyvä siirretään HR:n vastuulle. Jos yritys ei ole tietoinen omasta yrityskulttuuristaan, aiheuttaa sekin haasteita. On myös tärkeä tiedostaa se, että kulttuurilla mahdollisestaan strategian saavuttaminen. Tämän ajatuksen vien itse käytäntöön, sillä uskon tästä olevan hyötyä esimerkiksi joryssa, kun suunnittelemme synnytyksien myyntiviikkoja ensi syksylle.