Olen itse saanut työskennellä elämäni aikana useissa erilaisissa tiimeissä. Paikka, jossa tiimin toimivuudella on ollut eniten vaikutusta tuloksiin ja onnistumisiin on ehdottomasti Tiimiakatemia. Tavoitteenamme oli tutkia yhdessä, miten tiimiämme pystyisi lähteä parantamaan uusilla toimintatavoilla. Pohdin pitkään mikä olisi sellainen oppi tai suuntaus tiimille, joka menisi hieman pintaa syvemmälle ja oppi olisi jollain tavalla syventävämpää. Tulin siihen tulokseen, että haluan lähteä hakemaan oppeja toimivan yrityskulttuurin luonnista. Tai ainakin sen muuttamisesta. Havahduin siihen, että meiltä puuttuu tekemisestä selkeät toiminta- ja käyttäytymismallit. Jotain uutta oli saatava. Löysin loistavan kirjan, joka käsittelee työyhteisöjen ja tiimien epäonnistumisen kulttuuria. Tämä aihe jo sanana särähti korvaan ja toi mieleen sen, että meillä ei tällaista ole. Osaltaan sen, että sitä ei ole ollut on saattanut vaikuttaa myös rohkeisiin kokeiluihin ja aktiivisuuteen. Olemme saattanut pelätä liikaa epäonnistumista. Mika Sutisen ja Mikko Kuitusen kirja Mahtava moka käsittelee sitä, mitä tämänkaltaisen kulttuurin luonti vaatii johdolta, työntekijöiltä ja prosesseilta. Lähdin lukemaan kirjaa, koska uskoin sen tuovan hyviä toimintatapoja oman tiimin keskeisyyteen. Kirjan opeilla voisimme lähteä rakentamaan omaa virheistä oppimisen kulttuuria ja tätä kautta saada aikaan parempia tuloksia niin talouden, kuin tiimiläisten viihtyvyyden saralla.

Epäonnistuminen tuo luonnollisesti mieleemme negatiivisia tuntemuksia. Joko onnistut jossain asiassa tai sitten epäonnistut. Joko sinulla menee hyvin tai huonosti. Näin mustavalkoisesti moni ajattelee, tajuamatta kuitenkaan ollenkaan epäonnistumisten merkitystä oppimisessa ja menestymisessä. Epäonnistuminen on meidän omissa käsissämme. Sitä voi katsoa vain kompastuskivenä, jota on varottava, ettei uusia pettymyksiä syntyisi tulevaisuudessa. Todellisuudessa iso osa kaikesta oppimastamme on syntynyt jonkun epäonnistumisen kautta. Kun ihminen epäonnistuu se huomaa, mikä sai hänet epäonnistumaan. Mitä hän teki väärin? Mitä hänen on muutettava, jotta ei tekisi samaa virhettä seuraavalla kerralla? Kirjassa oli mainittu Thomas Edisonin hieno lausahdus, kun hän oli yrittänyt luoda käytännöllistä hehkulamppua. Hän oli yrittänyt hehkulampun tekoa sadoista eri materiaaleista. Hänen mielestään hän ei ollut epäonnistunut satoja kertoja, vaan keksinyt satoja tapoja, miten hehkulamppu ei toimi. Epäonnistumista yritetään välttää viimeiseen asti. Tämä johtaa siihen, että uusien ideoiden ja kokeilujen toteuttaminen saattaa jäädä vain mietintä vaiheeseen. Epäonnistumisen pelko on se asia, joka estää ihmisiä kehittymään. Työpaikoilla pelätään epäonnistumisen kautta syntyvän huono kuva itsestään tai pahimmassa tapauksessa jopa menettää työpaikka.

Mikäli tiimissämme haluamme luoda virheistä oppimisen kulttuurin, on meidän keskityttävä hyvään tiimin johtamiseen. Johtamisen tärkeimpänä tehtävänä on tunnistaa ja poistaa esteet työntekijän tieltä. Epäonnistumisen pelko on työntekijöiden keskuudessa esteenä kovemmalle yrittämiselle ja rohkeille kokeiluille. Hyvä johtaminen toteutetaan niin, että työntekijä pääsee vapaasti hyödyntämään tietoaan, taitoaan ja kaikkia muita vahvuuksiaan. Kirjassa kerrottiin palvelevasta johtamistyylistä. Leadership as a service. Hyvä tiimin johtaminen on ikään kuin palvelua, jonka asiakkaana on alainen, eli meidän tapauksessamme tiimiläinen. Palvelun tavoitteena on mahdollistaa ihmisten onnistuminen työssään. Keskeisenä tekijänä on motivaatio ja halu tehdä parhaansa yhteisen asetetun tavoitteen saavuttamiseksi. Johtamisen kautta epäonnistumisiin suhtautumista pitäisi muuttaa tiimissä. Pitäisi aina pohtia ennemminkin mitä epäonnistumisesta olemme oppineet ja mitä eväitä se antaa meille jatkoon. Jonkun verran virheiden jakoa on jo tällä hetkellä tiimissä, mutta emme ole toistaiseksi luoneet kulttuuria, joka madaltaisi uusien kokeiluiden kynnystä. Uskon, että edellä mainittu johtamistyyli voisi ainakin viedä meitä askeleen lähemmäksi virheistä oppimisen kulttuuria.

Erilaiset mittarit yritysmaailmassa ovat tärkeitä. Se auttaa kaikkia pysymään ajan tasalla siitä, missä ollaan menossa. Mittarit myös motivoivat usein työntekijöitä tekemään kovempaa, sillä halutaan olla parempia kuin aikaisemmin. Yleisimmät asiat mitä yrityksissä mitataan, on erilaiset myynnilliset tulokset. Tällä hetkellä mielestäni tiimimme päätavoitteena ei ole vain kasvaa taloudellisesti vakaammaksi yritykseksi, vaan saavuttaa sen lisäksi jotain aivan muuta. Tehdä tiimistämme enemmän tiimin, jossa palkitaan oikeasti merkityksellisistä asioista ja kaikilla on hyvä yhteinen oppimisen ilmapiiri. Oppiminen on yksi tiimimme suurimpia tavoitteita, ja tämän takia kirjan myötä pohdinkin minkälaiset mittarit tiimin sisällä, parantaisi oppimista. Olisi helppoa vain luoda jokaiselle henkilökohtainen liikevaihtomittari, jonka avulla näkisi kuka on tuonut minkäkin verran rahaa yritykselle. Mutta mitä jos mittaisimmekin sen, kuinka monta kertaa kukin on auttanut tiimikaveria? Tällaisen mittaamisen avulla tiimin työkulttuurista saataisiin täysin erilainen. Tiimi ei olisi vain tusina työmyyriä, joilla on omat tavoitteet ja jotka menevät eri suuntiin. Mittarin avulla se lisäisi tiedonkulkua tiimiläisten välillä ja oppeja jaettaisiin varmasti enemmän. Se lisäisi jokaisen tietoisuutta myös jokaisen päässä toisten projekteista, joka helpottaisi entisestään auttamisen ja oppien jaon kulttuuria, kun tiedettäisiin paremmin mitä missäkin projektissa tarvitaan ja mikä on tilanne, milloinkin. Jos organisaatiossa mitataan vain yksittäisiä toimia, tällöin ihmiset ohjataan kulkemaan totuttuja reittejä. Esimerkiksi jos meillä olisi tiimissä jokaisella henkilökohtainen liikevaihtomittari, se veisi jokaisen tekemistä henkilökohtaisella tasolla siihen suuntaan, että rahaa tehtäisiin mahdollisimman paljon mahdollisimman nopeasti. Tämä tarkoittaa kohdallamme niin sanottuja ”hanttihommia”, joista rahan tulo on varmaa, mutta työ tuskin yritysnäkökulmasta on millään tavalla kehittävää.

Jos haluamme kehittyä tiiminä on meidän otettava virheistä niin paljon oppeja talteen, kun vain suinkin mahdollista. Tämä tietenkin edellyttää sitä, että kulttuuri luodaan sellaiseksi yrityksen sisällä, jossa oikeasti saa tehdä virheitä. Jos jotain uutta lähdetään yrittämään ja epäonnistutaan, se on täysin omissa käsissä, kuinka paljon tilanteesta halutaan ottaa hyötyä irti. Supercellin toimitusjohtaja ja perustaja Ilkka Paananen oli onnistunut luomaan yrityksen sisälle tehokkaita virheistä oppimisen käytäntöjä. Jokaisen tapetun peliprojektin jälkeen pidetään yhdessä oppimispalaveri. Pieleen menneen pelin vaiheet käydään tosi tarkasti läpi ja analysoidaan miksi jotkin asiat eivät toimineet. Keskusteluun osallistuu kaikki yrityksen tiimit. He omaksuvat epäonnistuneen pelin käytännöt ja ottavat niistä oppeja ylös, koska ne voivat toimia muissa projekteissa. Tällä tavalla kaikki kehittyvät. Tämä sama toimintatapa voitaisiin soveltaa myös oman tiimin käyttöön. Esimerkiksi jokaisen ideasynnytyksen jälkeen meni se sitten hyvin tai huonosti olisi tarkat jälkipyykit, jotta voisimme kehittää toimintaamme tulevaisuutta varten.

Toimiva palautteenannon kulttuuri on tärkeä palanen jatkuvasti kehittyvää tiimiä. Palautetta olisi hyvä antaa säännöllisin väliajoin. Etenkin silloin, kun joku isompi projekti on saatu päätökseen. Mielestäni kehittävä palautteenanto vaatii myös yksilöiltä henkilökohtaisella tasolla mukautumista. Kuvitellaan tilanne, jossa olen tehnyt projektin. Projekti on viety suunnitelmien mukaan loppuun, mutta parantamisen varaa jäi. Joku tiimistä antaa minulle palautetta omasta toiminnasta. Hän arvostelee toimintatapojani ja sitä mitä sain aikaan. Minulla on kaksi tapaa reagoida. Joko otan palautteen henkilökohtaisesti ja ajattelen, että palautteenantaja ei tiedä mistään mitään. Tai sitten otan huomioon, että palautteenantaja arvioi työskentelyäni, ei niinkään minua ihmisenä. Myönnettyäni omat virheet opin siinä itse ja pystyn ottamaan opit virheistä ylös ja viedä muunkin tiimin tietoisuuteen. Mikäli tiimiläisille tulee saman kaltaisia tehtäviä eteen, kuin minulla oli aikaisemmin, pystyvät he jakamallani opilla suoriutumaan paremmin. Pointtina se, että oppimisen ja palautteenannon kulttuuri on myös jokaisen yksilön omissa käsissä. Henkilökohtaisenkin palautteenannon voi nähdä mahdollisuutena ja ohjata siitä saadut opit tiimin hyödyksi. Vaikutamme omalla reagoinnilla suoraan siihen, tulemmeko kehittämään tiimiä vai emme.

Kirja oli oikea valinta tähän hetkeen. Olemme kaikki lähteneet kirjojen kautta etsimään tiimin kehitykseen tietoa, jonka avulla saisimme yrityskulttuuristamme menestyksekkäämpää ja kaikille mukavampaa. Tämä kirja tarjosi juuri sellaisia asioita, joita ei ole ennen tullut ajatelleeksi. Kaikki opit aion viedä myös tiimin tietouteen ja toivon mukaan ne jalostuvat siitä käytäntöön asti.