Luin Alf Rehnin kirjan ”johtajuuden ristiriidat”, koska halusin lukea johtajuuteen liittyvän kirjan ja tätä tiimiläiset olivat minulle suositelleet. Mielestäni kirja oli erinomainen, koska sen tarkoitus ei ollut antaa nopeita vastauksia ja selkeitä toimintamalleja koskien johtajuutta. Kirja on rehellinen teos johtajuudesta ja sen monimutkaisuudesta.

Johtajuus on paradoksi. On helppoa osoittaa hyvä johtajaa ja vielä helpompaa todeta jonkun olevan huono johtaja. Johtamisen lopputuote, jonka johdettavat näkevät viikkopalavereissa ja tiimin yhteisissä hetkissä on hyvin selkeä ja konkreettinen, mutta toisaalta niin valheellinen. Todellisuudessa johtaminen on abstraktia työskentelyä, täynnä näkymättömältä vaikuttavia tehtäviä.

Olen toiminut nyt yhdeksän kuukautta projektitoimisto Elementian tiimiliiderinä ja tämä Alf Rehnin kirja sanallista loistavasti ne ajatukset johtajuudesta, joita itse en ole ajatuksissani osannut jäsennellä. Nämä asiat koskevat nimenomaisesti johtajuudessa esiintyviä ristiriitoja. Olen ajatellut aiemmin, että asioiden pitäisi olla jokseenkin mustavalkoisia, mutta kirjan myötä ymmärsi sen, että asiat ovat ristiriitaisia ja se on hyväksyttävää.

Johtajuuden haasteet

Tiimiliiderinä vastaani on tullut monia haastavia tilanteita, joita kirja käsitteli. Ensimmäinen ja yleisin näistä on ehdottomasti ollut vaatiminen. Kuten kirja sanoi, johtajan tehtävä ei ole olla kiva vaan vaativa. Tämä siksi, että hyvät johtajat vaativat, jotta asioita saadaan aikaiseksi. Koen kuitenkin, että vaatimisen voi tehdä myös kannustavasti ja motivoiden, tiedostaen myös totuuden siitä, että monet työtehtävä ovat ns. pakollisia, eikä niin motivoiva. Suurin haasteeni vaatimisessa on ollut se, että tiimissä on paljon itselleni läheisiä kavereita, jotkut jopa ystäviä.

Ongelmaksi tämä muodostuu, koska auktoriteettini ei tietenkään toimi yhtä hyvin läheiseen ystävään kuin työkaveriin. Vaikka olemme puhuneet kavereiden kanssa, että yksityiselämän asiat ovat yksityiselämän asioita ja työasiat työasioita, nousee silti kaveruus monesti ongelmaksi juuri vaatimistilanteissa. Kun delegoin asian, joka ei lähtökohtaisesti työntekijäänsä motivoi, tulee läheisimmiltä ihmisiltä hyvin nopeasti vastaus ”en tee”. Tätä tilannetta ei tule, jos kyseessä on ”vain” työkaveri, koska auktoriteetti on tässä tilanteessa paljon suurempi. Asiaa voi tietysti auttaa, että vaadin teknisesti hyvin, eli kerron aluksi mitä tehdään ja miksi tehdään sekä resurssit ja ajan tekemiselle, mutta välillä on silti todella tekemätön olo vaatimisen toimeen saamiseksi.

Toinen haaste johtamisessa on ollut valvominen. Kirjassa puhuttiin siitä, kuinka nykyään yleisesti valvomista paheksutaan ja sitä pidetään, epäluottamuksena, lastentarha meininkinä ja kahlitsevana. Näin se toki voi ollakin, jos valvomista tehdään vääristä syistä. Jos tarkoituksena on valvoa, jotta johtajana voi iskeä tikarin työntekijän selkään tämän epäonnistuessa, ei ole ihme, mikäli työntekijät pitävät valvomista ahdistavana. Hyvässä valvomisessa on kuitenkin kyse kiinnostuksesta. Valvomista pitää tehdä halusta auttaa ja kehittää yksilöä sekä suurempia kokonaisuuksia. Valmentava, hyvä valvonta kannustaa työntekijää hänen onnistuessaan ja antaa rakentavaa palautetta kehityskohdista. Parhaillaan valvonta auttaa tehokkuutta ja antaa johtoryhmälle valmiuksia reagoida, jos jotkut asiat eivät toimi.

Kun aloitin tiimiliiderinä tammikuussa, ensimmäisenä asiana yhdessä johtoryhmän kanssa poistimme julkisen tuntikirjauksen eli kukaan ei enää nähnyt toistensa tekemisiä. Teimme tämän, koska halusimme vapauttaa arkea meidän mielestämme ylimääräisestä byrokratiasta ja lisätä yksilön vapautta kirjata tunteja, milloin haluaa, miten haluaa. Olimme olleet edellisen johtoryhmän toimiessa kyllästyneitä valvomiseen, koska kokemus valvomisesta oli, että sen tarkoitus oli vain saada puukko selkään, jos tuntikirjaukset oli unohtanut tehdä. Emme olleet osanneet ajatella ollenkaan sitä, että niiden valvominen auttoi meitä. Jälkeenpäin ajateltuna on tajunnut, että valvonnasta oli monia hyötyjä. Täytimme kirjaukset ajallaan, joka auttoi meitä seuraamaan reaaliajassa, kuinka opintomme edistyy ja pysymmekö yksilötasolla aikataulussa tehtyjen tuntien suhteen.

Valvonnan tarkoitus oli siis hyvä, koska se auttoi johdettavia. Johtoryhmän olisi vain pitänyt tehdä suuremmin selkeäksi se, minkä vuoksi valvontaa tehtiin. Otimme nyt johtoryhmän toimesta julkisen tuntikirjauksen Elementialle uudestaan käyttöön, tavoitteena saada valvonnasta edellä mainitut hyödyt kuitenkin myös tasaisin väliajoin muistuttamalla, miksi valvontaa tehdään.

Viimeisin, myös valvomista ja vaatimista yhdistävä tekijä, joka johtajuudessa on hankalaa, on vaikeiden asioiden tekeminen. Vaatiminen ja valvominen on johtajuuden haasteita, koska ne eivät ole kivoja tehdä. Johtajuuteen liittyy paljon muita pieniä sekä suuria epämukavia tehtäviä, kuten kahdenkeskeisiä kehityskeskusteluja, pelisäännöistä nipottamista ja työelämässä jopa irtisanomisista kertomista. Johtajan tehtävä on tehdä ne vaikeat asiat, koska se kuuluu johtajuuteen. Velvollisuuteni tiimiliiderinä on pitää huolta kokonaisuudesta ja jotta se pysyy kunnossa, on välillä tehtävä epämukavia asioita.

Johtajuus on paradoksi. Kirja herätti lukuisia ajatuksia ja selkeytti monia asioita, joita olen miettinyt. Kuitenkaan, en osaa luetella niitä tähän. Reflektion kirjoittaminen oli todella vaikeaa, koska johtajuuteen liittyvät asiat ovat niin näkymättömiä. Vastaani tulee päivittäin kirjaan liittyviä johtajuuden ristiriitoja, mutta reflektiota kirjoittaessani pääni lyö tyhjää, enkä keksi yhtäkään esimerkkiä. Tärkein oppi kirjasta oli se, että johtajuus on epäonnistumista, lukuisien näkymättömien tehtävien tekemistä sekä läsnäoloa. Monet pienet asiat tuntuvat turhilta ja niihin kuluu tuhottomasti aikaa, mutta niin sen kuulukin olla. Se on johtamista.