Johtaminen peilautuu näkemyksiin omista kokemuksista. Tällaiseen ajatukseen viittaa Matti Alahuhta kirjassaan Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima. Maailma muuttuu, tieto lisääntyy, sekä samalla ajatusmallit muuttuvat. Tämän johdosta myös johtajuus on jatkuvassa muutoksessa. Jos siis luet kaksikymmentä vuotta vanhan kirjan johtajuudesta, tieto itsessään voi olla hyvinkin validia, mutta rakennatko omaa johtamistyyliäsi tuohon aikaan vai peilaatko ajatusmalleja ja tyylejä uudempaan tietoon? Toisaalta oma johtamistyyli syntyy juuri omien kokemusten pohjalta, joten oikeanlaista johtamistyyliä ei ole olemassa. Kirjoista luet aina jonkun muun valmiiksi testattuja kokemuksia, joista löydät oikotien onnistumiseen. Näin pystyt välttämään monta virhettä, jotka on jo koettu aiemmin. Miksi tekisit jotain, joka on jo tehty.

Kirja on julkaistu vuonna 2016, mutta Alahuhta on ollut askeleen edellä johtamistavassaan, sillä ajatusmallit ovat edelleen toimivia ja ne ovat hyvin lähellä omia käsityksiäni johtamisesta nyt vielä kuusi vuotta myöhemmin. Omien kokemusten perusteella etenkin pienemmissä ja keskisuurissa yrityksissä näitä ajatusmalleja vasta omaksutaan ja aletaan ottaa hiljalleen käyttöön.

Alahuhdan tarjoama tieto perustuu aitoon, globaaliin menestykseen niin Koneessa kuin Nokialla. Näkisin, että Alahuhdan edelläkävijyys johtamisessa perustuu ensinäkin siihen, että hän osasi tulkita nousevia ilmiöitä ja varautua tulevaisuuteen oikeilla työkaluilla esimerkiksi rakentaessaan Koneesta markkinoiden edelläkävijää megatrendien ja hiljaisten signaalien avulla. Toisekseen Alahuhta oli aidosti kiinnostunut johtajuudesta, teki siitä tutkimusta ja perusti johtamistapansa oikean elämän havaintoihin. Kirjansa lopussa hän huomauttaa tutkimustoiminnan tärkeydestä yhteiskunnan mittakaavassa. Tutkimusten avulla voidaan löytää murroskohtia, joita voidaan hyödyntää esimerkiksi kehityssuunnan ja uusien trendien ennakointiin.

Kirjassa johtamista on käsitelty hyvin laajasti ihmisten, tulevaisuuteen tähtäävien yritysstrategioiden ja globaalin johtamisen näkökulmista. Alahuhta on koonnut hyvin keskeisiä perusasioita ja osannut sanoittaa ne hyvin. Hän siis toteuttaa kirjassaankin omaa ajatustaan siitä, että kun ajatusta on yksinkertaistettu tarpeeksi siten, että se on itselle kirkas, sen voi ilmaista myös muille. Käsittelen seuraavaksi ajatuksia kahdesta kirjan pääaiheesta, ihmisten johtamisesta ja ajatusten kirkkaudesta.

Ihmisten johtaminen

Itse jaan johtamisen kahteen osaan: ihmisten johtamiseen ja strategiseen johtamiseen. Ihmisten johtamiseen kuulut myös sinä itse itsesi johtajana, sillä muutos saadaan aikaan vain, jos olemme valmiita itse muuttumaan. Nämä kaksi osa-aluetta myös liittyvät toisiinsa siten, että kun yritykselle luodaan strategiaa, ihmiset täytyy saada toteuttamaan sitä, eli tällöin puhutaan muutosjohtamisesta. Kiteytin ajatuksen seuraavaan kuvaajaan.

Kuvaaja ei ole yksiselitteinen, sillä ilman strategiaakin ihmisiä voidaan johtaa saaden lisättyä muutosvalmiutta, kun reagointinopeus, ketteryys ja joustavuus lisääntyvät. Tyytyväinen henkilöstö saa aikaan parempaa laatua ja lisää sen myötä asiakkaiden tyytyväisyyttä. Ihmisten johtaminen on strategiaa tärkeämpää. Alahuhdan mukaan jatkuva muutosvalmius korostuu strategiaa tärkeämmäksi etenkin vaikeina aikoina. Kuvaajaa yksinkertaistaakseni laitoin strategian tuotteeksi edelläkävijyyden ja sen myötä kasvun. Mutta kun katsotaan tarkemmin, strategia viedään muutosjohtamisen kautta ihmisten johtamiseen, eli loppupeleissä strategiankin päätuottajana ovat ihmiset. Kyse on siis juuri siitä, kuinka strategian saa elämään.

Pidin vastikään tiimillemme treenit projektijohtamisesta ja painotin treenien loppupuolella enemmän muutosjohtamisen näkökulmaa. Tämä osoittautui toimivaksi, sillä se selkeästi herätti ajatuksia. Treeneissä nousi esiin kolme keskeistä asiaa. Perustelu, jatkuvuus ja muutosten paljous. Kun muutosta lähdetään viemään eteenpäin, ajatus täytyy olla itselle kirkas ja hyvin perusteltu. Sen jälkeen se täytyy perustella hyvin muille, jotta ihmiset saadaan mukaan muutokseen. Heidän täytyy löytää muutoksesta omat hyötynsä. Kun muutos on ajettu sisään, täytyy perustella lisää. Muutosviestinnän täytyy olla jatkuvaa, jotta todellinen hyöty saavutetaan tekemällä muutoksesta pysyvää. Muutokseen täytyy saada jokainen mukaan ja perustella niin kauan, että muutoksen tavoitetila muuttuu rutiiniksi. Itsensä johtamisen kannalta muutosjohtamisessa keskeistä on pitkäjänteisyys. Muutoksen läpivienti voi olla raskasta, joten usko itseen korostuu. Tähän liittyy taas selkeys. Jotta voit uskoa omaan juttuusi, täytyy asian olla kristallin kirkas ja yksinkertaistettu. Sama pätee myös muutoksen läpivientiin, on helpompi perustella yksinkertainen asia kuin monimutkainen konsepti, etenkin kun se täytyy tehdä monta kertaa. Tiimimme ongelmaksi treeneissä ilmeni muutosideoiden paljous. Itse koin sen mahdollisuutena. Muutoshalukkuus kertoo siitä, että olemme menossa eteenpäin. Muutosideoita voi karsia, eikä kaikkia ole välttämätöntä toteuttaa kerralla. Tehokkaampaa on ottaa muutama keskeisin muutos kulloiseen hetkeen ja keskittyä siihen, että ne saadaan tehokkaasti ajettua läpi joka osa-alueella.

Kun jatkuva muutosvalmius pidetään strategian edellä, saadaan aikaan pitkäaikaisempi vaikutus. Jos yrityksellä on kovia kasvuvuosia, jatkuvaan kasvuun saatetaan sokaistua ja tyytyä, jolloin kehitys lakkaa ja toiminta alkaa hiipua. Tästä esimerkkinä mielestäni virheellisesti perusopintojemme aikaan toteutettu johdon laskentatoimen simulaatioharjoitus. Verkkosimulaation tarkoituksena oli johtaa ravintolahotellia tehden jokaisella kierroksella päätöksiä yrityksen toimintaan laajasti eri sektoreilla. Voittaja oli se, joka teki kovinta tulosta viimeisellä kierroksella ja myös opintojakson arvosana määräytyi osittain tuon sijoituksen perusteella. Tämä luo mielestäni virheellistä käsitystä johtamisesta, ainakin oman johtamisnäkemykseni mukaan. Toisaalta rahan ympärillä pyörivä johtamistapa on vieläkin hyvin yleistä vanhemmissa ikäluokissa. Muistelen, että tuloksen perusteella tulimme toiseksi kilpailu-universumissamme. Tein kuitenkin havainnon, että viimeisillä kierroksilla moni oli laittanut tehot äärirajoille voiton maksimoimiseksi ennen kilpailun päätöstä. Henkilöstö- ja asiakastyytyväisyydet olivat hyvässä laskussa jo ennestään huonosta lähtötilanteesta. Pääsimme tiimimme kanssa lähes saman tasoiseen kasvuun pitämällä henkilöstön ja asiakkaat erittäin tyytyväisinä. Olisi ollut mielenkiintoista nähdä, miten asetelmat olisivat muuttuneet, jos simulaatiota olisi jatkettu vielä pidemmälle eteenpäin ja olisimme nähneet pidemmän aikavälin vaikutteet.

Jos tarkkailee henkilöstön osaamisen ja sitoutumisen vaikutusta asiakastyytyväisyyteen, voisi äkkinäisesti vetää johtopäätöksen, että ensin henkilöstö, sitten asiakkaat. Asetelma on kuitenkin sellainen, ettei Alahuhtakaan osannut ottaa kantaa siihen, kumpi pitäisi olla etusijalla. Itse ajattelen, että henkilöstön ja asiakkaan etuaseman määrittelemisellä on suhde, jota tasapainottamalla laatua voidaan optimoida. Omassa toiminnassamme tämä voisi olla sitä, että projektia käynnistäessä katsotaan pitääkö meidän kehittää merkittävästi osaamistamme, jotta voimme tarjota laadukasta tulosta asiakkaalle. Tällöin henkilöstön kehittäminen menee asiakkaan edelle ja asiakas hyötyy lopulta enemmän kuin silloin, jos vastaavassa tilanteessa panostettaisiin enemmän itse asiakassuhteeseen. Jos taas osaamme jo merkittävästi projektin lähtötilanteessa, voimme keskittyä tarkemmin asiakassuhteen hoitamiseen ja jättää henkilöstön varsinaisen kehittämisen aavistuksen pienemmälle painoarvolle.

Tiimiakatemialla opiskelijoita kehitetään yksilöinä ja tiimin jäsenenä. Kun Alahuhta puhui työyhteisökulttuurin rakentamisesta avoimuudella ja politikointia välttämällä, jäin pohtimaan Tiimiakatemian tarjoamaa mielenkiintoista haastetta oman edun ja yrityksen edun suhteesta. Jokainen luultavasti haluaa kehittyä muutaman opiskeluvuotensa aikana ammattilaiseksi. Tradenominimikkeellä tämä voi tarkoittaa hyvinkin erilaisia suuntautumisvaihtoehtoja. Eli, kun tiimi rakennetaan, jokaisella on tiimissä tarve oppia eri näkökulmista ja lähtökohdista. Nämä ohjaavat tiimin toimintaa erilaisiin suuntiin. Jokaisen pitäisi tuoda omat ajatukset avoimesti esille, mutta samalla välttää liiallista oman edun ajamista. Haaste on siinä, kuinka saamme ajettua yhteistä suuntaa siten, että jokaisen etua ajetaan tasapuolisesti eteenpäin. Ratkaisua pohtiessa esiin nousee kaksi asiaa, jotka ovat yksilön vastuu ja vertaisjohtaminen. Jokainen vastaa siitä, että edistää oppimistaan ja ottaa selvää asioista. Jos jonkun oppiminen painottuu vahvasti pelkkään tiimiin, on muilla tiimiläisillä vertaisena vastuu muistuttaa ja ohjata myös yksilön oppimiseen enemmän. Näin vältetään tilanne, jossa esimerkiksi yksi tai kaksi kokeneempaa tarjoavat opiskelujen aikana omaa tietoaan muille ja näin vahvistavat vanhaa osaamistaan ennestään, mutta heillä uuden oppiminen jää vähemmälle.

Näen korkeakoulun niin insinööriopintojen kuin tiimiakatemian oppien osalta tarjoavan enemmänkin ajatusmallin kuin ammatillisen tietopaketin, joka varastoidaan päähän. Ammatillinen tieto on toki tärkeä osa ajatusmallin synnyttämistä, sekä oman tietotaidon lisäämistä ja ajattelun rajallisuuden häivyttämistä. Ajatusmallin luomisella pyritään luomaan tapa ajatella, joka on ratkaisukeskeinen ja avara. Tämä mahdollistaa jatkuvan kehityksen ja ylipäätään ajatuksen sen mahdollisuudesta. Tämä mahdollistaa myös nopeamman tiedon hankinnan ja joustavuuden. Etenkin tänä aikana, kun tietoa on laajasti ja helposti saatavilla, työelämässä ratkaisukeskeisyys ajaa laajan tietopääoman ohitse.

Kirkasta strategia

Millainen on toimiva strategia? Yksinkertaistettuna strategia on kulkuopasteita, jotka ohjaavat henkilöstön tekemään oikeanlaisia valintoja, jotta kaikki yhdessä pääsisivät joka päivä lähemmäs päämäärää, eli visiota. Alahuhta määrittää onnistumisen kriteereiksi oikea ajoitus, tuotteiden kilpailukyky, tavoitteellisuus, nöyryys ja rohkeus. Näistä jo suoraan nähdään, että strategian toteuttajana toimii henkilöstö. Ei riitä, että yrityksen johto on nöyrä ja rohkea. Strategiaa ei luoda yritystä varten, vaan henkilöstöä varten. Tämä tarkoittaa sitä, että toimivan strategian täytyy olla selkeä, se täytyy näkyä kaikessa tekemisessä ja siihen täytyy saada kaikki mukaan. Nöyrä ja rohkea johto tietenkin näyttää esimerkkiä itse. Strategia laitetaan niin sanotusti elämään. Kun strategiaa yleensä tehdään pienemmällä porukalla johdon kesken, vaaditaan hyvin koordinoitua muutosjohtamista sen toteuttamiseksi. Joissain organisaatioissa on toki onnistuneesti luotu strategioita yhdessä koko organisaation kanssa, mutta se voi olla raskas prosessi johdettavaksi, vaikkakin se sitouttaa kaikki toimimaan vahvemmin strategian ympärillä.

Kirjaa lukiessa kiinnitin syvemmin huomiota oikeassa paikassa oikeaan aikaan -ajatukseen. Usein siitä puhutaan siinä yhteydessä, kun sattuu vain tuurilla saavuttamaan jotain olemalla oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Alahuhdalla oli erityinen kyky lukea muutoksia indikoivia hiljaisia signaaleja esimerkiksi tulevasta lamasta tai nousevista trendeistä. Oli innostavaa nähdä, kuinka hän ajatteli visiota megatrendien pohjalta, sekä jopa yhdisteli murroksia saavuttaakseen kilpailuedun tulevalle huomiselle. Oikeassa paikassa oikeaan aikaan on siis huonoimmillaan tuuria ja parhaimmillaan tehokasta tutkimusta päätään nostavista signaaleista, joiden pohjalta ennakoidaan ajoissa tulevaan. Alahuhta mainitsee myös, että globaalin yrityksen johtamisessa on tärkeää olla hereillä kaikilla markkinoilla, jotta saa laajan käsityksen kunkin alueen signaaleista ja voi varautua kohdistamaan tarvittaessa markkinaa oikealle alueelle, jossa syntyneet toimivat ratkaisut voidaan tuoda muille alueille.

Kaikki edellä mainittu johtaa siihen, että kaikessa toiminnassa keskiössä on selkeys ja fokus. Selkeytä ja yksinkertaista asiat itsellesi, jolloin ulosanti on myös selkeää ja sen myötä helposti käsiteltävää. Ole siellä missä sinua tarvitaan. Ihmisiä johdetaan ihmisten tasolla, joten vietä aikaasi ihmisten parissa. Markkinatilannetta ymmärtääkseen täytyy viettää aikaansa kaikilla markkinoilla. Keskity siihen, mikä kulloinkin on oleellista. Tiimissämme on ollut puhetta viikkopalavereiden heikosta ulosannista. Olemme käyttäneet viikoittain samaa palaveripohjaa, jossa käydään tietyt asiat läpi. Tämä ohjaa huomiota pois asioista, jotka sillä hetkellä olisi tärkeintä käsitellä. Tavoitteenani on muuttaa viikkopalaverit prosessista prosesseiksi, eli viikkopalaveria ei käytäisi enää viikkopalaverin, vaan itse asioiden takia. Tähän voidaan päästä esimerkiksi siten, ettei käytetä toistuvaa asialistaa, vaan sen sijaan kerätään tärkeimmät asiat viikoittain valmiiksi ja korkeimman prioriteetin vaativat asiat käsitellään ensimmäisenä. Lisäksi reaktiivisuuden muuttamiseksi luovaa ajattelua kohti voidaan tehostaa sillä, että otetaan kaikki mukaan tuomaan oma kantansa sen sijaan, että keskusteluun osallistuvat he, joilla on asiaan jotain sanottavaa.

Toinen tavoite on tehdä johtoryhmästämme turha. Johtoryhmämme työllistää liikaa itseään asioiden toteuttamisella, jolloin fokus häviää itse johtamiselta, eli toiminnan ohjaamiselta. Toteuttaminen on olennainen osa muutosta, mutta sen voi delegoida erilliselle ryhmälle, jolloin itselle jää kapasiteettia suunnan seuraamiselle. Tällä tavoin ehtii ennakoida paremmin, jos suunta alkaa liikkumaan sivuun tavoitteista. Satunnaisten tehtävien haaliminen tekee myös vastuutehtävän siirtämisestä raskasta seuraavalle toimijalle.

Loppusanat

Elämä työssä ja vapaalla on ihmisten välistä kanssakäyntiä. Ihmiset pyörittävät yrityksen toimintoja, joten johtaminen on ihmisten ohjaamista. Johtajalla on kolme paikkaa. On oltava takana seuraamassa suuntaa ja antamassa vastuuta. Välillä on kuljettava ihmisten joukossa oppimassa, kannustamassa, rohkaisemassa ja valmentamassa. Jos suunta karkaa, on kuljettava edessä näyttämässä tietä. Jotta kulloinkin tietää oikean paikkansa, täytyy säilyttää fokus ja päämäärä kirkkaana. Näiden saavuttamiseksi on osattava johtaa itseään. Alahuhdalla oli käytössään viisi kehitysohjelmaa, joilla hän ohjasi toimintaa oikeaan suuntaan. Näin fokus keskittyi kaikessa tekemisessä oleellisiin asioihin. Aion itsekin lähteä ajamaan sisään kehitysohjelmia tiimimme toimintaan. Koostan jo esille nousseet kehityskohdat ja kysyn, jos nousee vielä uusia asioita esille. Näistä valitsemme muutaman tärkeimmän kohdan ja huolehdimme, että ne saadaan sulautettua toiminnan kaikille osa-alueille.

Omia johtamisetujani ovat reagointinopeus, vastikään kerrytetty oppi muutosjohtamiseen ja itsensä johtamiseen, sekä kokemus organisaatioviestinnästä. Aion hyödyntää näitä oppeja jatkossa enemmän vertaisjohtamiseen. Lähitulevaisuuden kehityskohteitani tiimissämme tulevat ainakin olemaan muutoksen johtamisen organisointi, yksilöllisen kehittymisen korostaminen, sekä aiemmin mainitut kehitysohjelmat ja palaverikäytänteet. Palautteen antamisesta on ollut paljon puhetta ja aion ohjata yrityskulttuuriamme suuntaan, jossa palaute olisi jatkuvaa. Tähän voin käyttää apuna valmiita palautteenannon työkaluja, jolloin erilaiset huomion kohteet palautteessa tulevat tutummaksi, jolloin sen antaminen on helpompaa. Kaikella tällä on tarkoitus välttää prosessin omainen työskentely ja siirtyä haastajan asemaan, jossa koko pumppu siirtyy seuraavaan prosessiin edellisen voitettuaan. Jatkot ovat hidaste seuraavien juhlien järjestämiseen, ja jatkojen jatkot johtavat seuraavien juhlien perumiseen. Juhlat voidaan kuitenkin järjestää jokaisen loppuun viedyn askeleen jälkeen.